【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 爾由白色家電向黑色家電擴(kuò)張，進(jìn)而向金融、物流等非相關(guān)多元化擴(kuò)張，又如 2002 年聯(lián)想集團(tuán)通過四次資本運(yùn)作進(jìn)行業(yè)務(wù)縱橫向的擴(kuò)張。但總體來(lái)說(shuō)，這一階段中國(guó)企業(yè)的非相關(guān)多元化普遍做得不太成功，許多企業(yè)在非相關(guān)多元化的征程中折戟沉沙。　　在全面競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代里，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理提出了更高的要求。因?yàn)樗麄儾粌H要充分認(rèn)識(shí)并有效運(yùn)用中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境、行業(yè)政策、消費(fèi)結(jié)構(gòu)等諸多變化莫測(cè)的因素，還要面對(duì)跨國(guó)巨頭來(lái)勢(shì)洶洶的本土化殘酷競(jìng)爭(zhēng)。但實(shí)事求是地看，能從主業(yè)規(guī)模化發(fā)展階段成功突破各種制約瓶頸，向多元化階段乃至國(guó)際化階段躍進(jìn)的企業(yè)則是鳳毛麟角，更多的則是成少敗多。比如廣東健力寶集團(tuán)的多元化發(fā)展戰(zhàn)略和長(zhǎng)虹的國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略都曾遭受波折。曾博得喝彩的 TCL 集團(tuán)和阿爾卡特合資企業(yè)也宣布解散?！　《⒉罹唷　∨c成熟市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家的優(yōu)秀企業(yè)相比，中國(guó)企業(yè)的差距仍然是全方位的。不僅表現(xiàn)在人均勞動(dòng)生產(chǎn)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于發(fā)達(dá)國(guó)家，產(chǎn)業(yè)主體技術(shù)依靠國(guó)外，依附于國(guó)外企業(yè)組裝比重大，工業(yè)增加值率低，低水平生產(chǎn)能力嚴(yán)重過剩，高水平生產(chǎn)能力嚴(yán)重不足等方面的顯性差距，更表現(xiàn)在技術(shù)創(chuàng)新能力十分薄弱，有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品少，文化、品牌、信譽(yù)、學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力弱等方面的隱性差距。中國(guó)企業(yè)的高速發(fā)展過于依賴國(guó)內(nèi)巨大的需求市場(chǎng)及這一市場(chǎng)的高速增長(zhǎng)，低層次競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重，產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)率快速下滑，企業(yè)缺乏持續(xù)增長(zhǎng)能力?！　∩婺芰Σ罹唷　　盎畈婚L(zhǎng)”現(xiàn)象。改革開放以來(lái)，雖然有少數(shù)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了快速成長(zhǎng)，但大多數(shù)企業(yè)則面臨著“短壽”的困擾。據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界最長(zhǎng)壽的公司已達(dá) 700 多歲，世界 500 強(qiáng)的平均壽命是40歲至42歲，1000 強(qiáng)的平均壽命是30歲。日本《日經(jīng)實(shí)業(yè)》的調(diào)查顯示，日本企業(yè)平均壽命為30年。在中國(guó)，有關(guān)企業(yè)存繼周期尚無(wú)如此明確的統(tǒng)計(jì)，據(jù)1993 年、1995 年、1997 年、2000年、2002年連續(xù)進(jìn)行的5次全國(guó)私營(yíng)企業(yè)大規(guī)模抽樣調(diào)查表明，1993 年以前私營(yíng)企業(yè)平均存繼周期只有4年， 2000 。統(tǒng)計(jì)資料顯示，在中國(guó)集團(tuán)公司的平均壽命7至8歲，中小企業(yè)平均壽命只有 歲，由于中國(guó) 90% 以上的企業(yè)是中小企業(yè)，據(jù)此推算，中國(guó)企業(yè)的平均壽命約 歲。相比之下，我國(guó)企業(yè)的平均壽命遠(yuǎn)遜日本，而大型企業(yè) (集團(tuán)公司) 的平均壽命也只達(dá)到美國(guó)中小型企業(yè)的平均水平。中國(guó)每年有數(shù)百萬(wàn)家企業(yè)倒閉，美國(guó)每年倒閉的企業(yè)大概為數(shù)十萬(wàn)家，倒閉數(shù)大約只有我國(guó)倒閉數(shù)的 1/10 ，若考慮到兩個(gè)國(guó)家在企業(yè)總數(shù)上的差別，這一數(shù)字可能會(huì)更加驚人。因此中國(guó)企業(yè)的短命，已不是“英年早逝”，而是普遍的“幼年夭折”，如在中關(guān)村注冊(cè)的企業(yè)有 6000 家，壽命已經(jīng)超過 8 年的不到 3% 。第一章 沉重的翅膀(3)　　“活不好”現(xiàn)象。中國(guó)有近 3700 萬(wàn)家經(jīng)濟(jì)實(shí)體，但存在程度不同的病癥者高達(dá) 80% ，約 3000 萬(wàn)家。我國(guó) 1600 多家老字號(hào)企業(yè)中，超過 80% 是中小企業(yè)。其中 20% 即 300 多家處于長(zhǎng)期虧損狀態(tài)， 70% 勉強(qiáng)維持現(xiàn)狀?！　　俺砷L(zhǎng)能力差”現(xiàn)象。為數(shù)不少的企業(yè)表演了“高臺(tái)跳水”——企業(yè)飛速成長(zhǎng)，然后是失去控制，分崩離析。隨著德隆系的崩盤，整個(gè)“德隆王國(guó)”轟然倒塌，一個(gè)巨大的股市神話傳奇不再。曾經(jīng)獨(dú)領(lǐng)中國(guó)冰茶市場(chǎng)風(fēng)騷的“旭日升”隕落了，曾經(jīng)獨(dú)占中國(guó)火腿市場(chǎng)鰲頭的“春都”花謝了，當(dāng)年輝煌一時(shí)的三株、巨人、愛多、秦池、銀廣夏、沈陽(yáng)飛龍、百龍礦泉壺、亞細(xì)亞……現(xiàn)在幾乎都成了歷史名詞。中科創(chuàng)業(yè)的呂梁，瓊膠市場(chǎng)總裁鐘武劍，億安科技的羅成，啤酒花的艾克拉木，誠(chéng)成文化的劉波，世紀(jì)中天的劉志遠(yuǎn)，托普軟件的宋如華，中原高速的童言白,圣南華的何竟棠……多少“風(fēng)云”人物已杳無(wú)音訊，不知去向?！　≡袑W(xué)者痛心地說(shuō):“中國(guó)企業(yè)如要做大做強(qiáng)，只會(huì)造成悲?。∥覈?guó)民營(yíng)企業(yè)是如何成功的？就是找到一個(gè)切入口，找到一個(gè)好的機(jī)會(huì)，突然發(fā)起來(lái)的。管理水平是欠缺的，僅僅憑過去成功的經(jīng)驗(yàn)，再加上自己的悟性，就能夠做到這一步（ＧＥ）嗎？”　　如果把企業(yè)比做一棵樹，這棵樹要想常青，就需要與環(huán)境相適應(yīng)。這棵樹要想常青，需與環(huán)境有來(lái)有往，只索取、不付出，是無(wú)法為繼的。企業(yè)就算再長(zhǎng)壽，也是有壽命的，但可以通過變通的辦法獲取新的生命，比如孕育新的企業(yè)，有時(shí)先天的弱點(diǎn)是可以避免的，比如通過嫁接，基因轉(zhuǎn)換。 當(dāng)企業(yè)這樹越長(zhǎng)越大時(shí)，枝葉過于茂盛，也許就是死亡的原因。所以該砍枝，該打落過多的花朵、果實(shí)的時(shí)候就要狠心。　　規(guī)模差距　　我們選擇國(guó)內(nèi)500強(qiáng)與國(guó)外500強(qiáng)對(duì)比。2004中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)中有18家企業(yè)達(dá)到《財(cái)富》雜志評(píng)選的2004世界企業(yè)500強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)，且僅有一家國(guó)企，即國(guó)家電網(wǎng)公司排名在50位之內(nèi)，列第46位。與世界500強(qiáng)企業(yè)相比， %，%，%?！　∫陨虡I(yè)零售業(yè)為例，%，%?！　∮腥艘苍S會(huì)說(shuō)，一個(gè)國(guó)家的500強(qiáng)企業(yè)與世界的500強(qiáng)企業(yè)相比，當(dāng)然會(huì)存在規(guī)模上的差距。但其實(shí)不光從絕對(duì)規(guī)模上看我們的差距明顯，從相對(duì)規(guī)模，即市場(chǎng)占有率看，我們的差距也是非常明顯的?！　男袠I(yè)集中度的相對(duì)指標(biāo)比較，中國(guó)企業(yè)的相對(duì)規(guī)模也比較小。如以商業(yè)為例，只占全社會(huì)消費(fèi)品零售總額的9%。%。又如按市場(chǎng)份額計(jì)算的機(jī)械工業(yè)市場(chǎng)集中化指數(shù)（CR4），即行業(yè)前四名的市場(chǎng)占有率。美國(guó)為58﹒4%，日本為53﹒4%，我國(guó)僅為7﹒5%。其它如房地產(chǎn)業(yè)、電器制造業(yè)國(guó)內(nèi)沒有一家企業(yè)市場(chǎng)占有率超過3%。　　我國(guó)一些市場(chǎng)占有率高的企業(yè)，規(guī)?；纬奢^多依賴于政府資源控制，是壟斷的結(jié)果，而非市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)淘汰的結(jié)果。我們還是選擇國(guó)內(nèi)500強(qiáng)與國(guó)外500強(qiáng)對(duì)比。我們可以發(fā)現(xiàn)中國(guó)進(jìn)入500強(qiáng)的企業(yè)幾乎是清一色的壟斷企業(yè)，而世界500強(qiáng)入圍企業(yè)基本是在競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)?！　⌒什罹唷　≈袊?guó)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)效率上與世界企業(yè)也存在較大差距。這主要表現(xiàn)為：　　資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度慢。我們?nèi)砸陨虡I(yè)企業(yè)作對(duì)比， 2003年，而發(fā)達(dá)國(guó)家商業(yè)企業(yè)資金周轉(zhuǎn)速度最高的每年達(dá)到20多次。沃爾瑪公司2002年利潤(rùn)率達(dá)到3%，%?！　趧?dòng)生產(chǎn)率低。中國(guó)企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率低下，工業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率只有美國(guó)的1/日本的1/1法國(guó)的1/1德國(guó)的1/1韓國(guó)的1/7。相比之下，勞動(dòng)力成本低的比較優(yōu)勢(shì)正在喪失。國(guó)內(nèi)500強(qiáng)與國(guó)外500強(qiáng)對(duì)比為例，，%%?！　≮A利能力差。中國(guó)企業(yè)的凈資產(chǎn)回報(bào)率情況，上市公司的數(shù)據(jù)容易得到，中國(guó)的上市公司平均凈資產(chǎn)回報(bào)率，從1992年到2004年，平均是7%到9%之間，與同期銀行一年貨款利率差不多。即使所有的帳都是真帳，也許中國(guó)的上市公司作為整體是財(cái)富毀滅者，因?yàn)槲覀冞B資金成本都沖抵不了。%。第一章 沉重的翅膀(4)　　管理差距　　在管理方面，中國(guó)企業(yè)面臨著很多問題，其發(fā)展道路依然荊棘密布。中國(guó)企業(yè)依然面臨著“決策問題”、“文化及執(zhí)行力的問題”、“現(xiàn)金流危機(jī)及有效成本控制的問題”、“客戶關(guān)系管理的問題”、“應(yīng)對(duì)突發(fā)事件和危機(jī)處理的問題”、“接班人與核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)問題”以及“企業(yè)家自身學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)”的問題。　　無(wú)形競(jìng)爭(zhēng)能力差距　　文化、品牌、技術(shù)、信譽(yù)、學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力作為企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)，隱性能力是企業(yè)高水平競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)，然而我國(guó)企業(yè)在這方面的差距相當(dāng)明顯?！　∑放撇罹啵涸谑澜缙放茖?shí)驗(yàn)室“2003年世界最具影響力的100個(gè)品牌排名”中，中國(guó)只有海爾一家品牌上榜，居第95位?！　⌒蜗蟛罹啵河?guó)《金融時(shí)報(bào)》每年對(duì)全球的CEO做一個(gè)問卷調(diào)查，調(diào)查顯示全球最受尊敬的五十家企業(yè)中，二十四家來(lái)自于歐洲，二十二家來(lái)自于美國(guó)，三家來(lái)自于日本，竟然沒有一家來(lái)自中國(guó)。　　影響力差距：在將來(lái)五年到十年之中，對(duì)新興市場(chǎng)影響最大的九十家公司，在世界同行的眼中，也居然沒有一家來(lái)自于中國(guó)。　　無(wú)形競(jìng)爭(zhēng)能力是一種社會(huì)資本，社會(huì)資本區(qū)別于物質(zhì)資本、人力資本的最大特征是具有長(zhǎng)久的生命力，能生生不息，不斷傳承，這也是企業(yè)保持基業(yè)常青的根本。　　三、挑戰(zhàn)　　中國(guó)企業(yè)不但存在諸多差距，還面臨諸多成長(zhǎng)的挑戰(zhàn)?！　?nèi)外和諧的挑戰(zhàn)　　企業(yè)發(fā)展需要有一個(gè)和諧的內(nèi)外部環(huán)境，員工、股東、客戶、政府、社會(huì)作為企業(yè)的利益相關(guān)者，需要和諧相處。長(zhǎng)期以來(lái)國(guó)內(nèi)許多企業(yè)的發(fā)展以犧牲利益相關(guān)者利益為代價(jià)，導(dǎo)致利益相關(guān)者平衡破壞，矛盾的激化，使企業(yè)失去了和諧穩(wěn)定的內(nèi)外部環(huán)境，許多企業(yè)的發(fā)展已難以為繼?！　?guó)內(nèi)一直將低勞動(dòng)力價(jià)格作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在一味壓制勞動(dòng)力成本的情況下，廣東等地近十年民工工資按可比價(jià)格計(jì)算不漲反降，出現(xiàn)了民工荒、技工荒，同時(shí)，各地礦難事件頻頻發(fā)生。　　經(jīng)營(yíng)者因?yàn)橛辛畠r(jià)勞動(dòng)力，寧愿多用人工也不愿意引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)和設(shè)備，而廉價(jià)勞動(dòng)力由于只能維持溫飽，沒有時(shí)間和經(jīng)濟(jì)實(shí)力支付高昂的學(xué)習(xí)費(fèi)用，廉價(jià)勞動(dòng)力群體的素質(zhì)難以提高，而低素質(zhì)又只能從事低附加值的工作，從事低附加值的工作又只能得低工資，如此惡性循環(huán)。勞動(dòng)力成本低廉一直是國(guó)內(nèi)津津樂道的企業(yè)優(yōu)勢(shì)，實(shí)際上由于過度強(qiáng)調(diào)勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)，勞動(dòng)力素質(zhì)的提高被長(zhǎng)期忽略，我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正向劣勢(shì)轉(zhuǎn)變?！　±嫦嚓P(guān)者之間平衡破壞的背后實(shí)際上是一種原始的掠奪經(jīng)濟(jì)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者為獲取自己的眼前利益、短期利益而犧牲員工利益、客戶利益和社會(huì)利益，暴露了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初級(jí)階段經(jīng)營(yíng)者思想素質(zhì)上的問題。而這種不和諧的利益體之間的關(guān)系相當(dāng)于企業(yè)中的定時(shí)炸彈，如果不及早解決，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者將遲早會(huì)為自己埋下的這顆定時(shí)炸彈付出高昂的代價(jià)?！　∪绾巫尶蛻魸M意，為顧客提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，提升顧客價(jià)值；讓員工滿意，為職工建立良好的工作環(huán)境和人才實(shí)現(xiàn)價(jià)值的平臺(tái)，建立有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系，構(gòu)建人力資源增值的機(jī)制；讓股東滿意，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化和持續(xù)發(fā)展；讓政府滿意，按章納稅，守法經(jīng)營(yíng)，誠(chéng)信為本；讓社會(huì)滿意，注意環(huán)境保護(hù)，支持公益事業(yè)，追求企業(yè)利益和社會(huì)利益的統(tǒng)一已成為中國(guó)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展面臨的重要課題?！　】缭桨l(fā)展的挑戰(zhàn)　　縱觀全球企業(yè)成長(zhǎng)的一般規(guī)律，可以簡(jiǎn)單扼要概括為四個(gè)階段：第一階段為市場(chǎng)業(yè)務(wù)拉動(dòng)增長(zhǎng)型，也就是賣東西、開源階段；第二階段為戰(zhàn)略導(dǎo)向型，是指在市場(chǎng)份額較為穩(wěn)定且很難再有更大上升空間時(shí)，通過產(chǎn)業(yè)鏈的相關(guān)多元化擴(kuò)張，優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程以提高內(nèi)部管理績(jī)效；第三階段為資本運(yùn)作型，品牌運(yùn)作型，也就是創(chuàng)造企業(yè)各種要素附加值的階段，使各種要素（如產(chǎn)權(quán)、產(chǎn)品、資本和商標(biāo)等）在同等情況下能賣個(gè)好價(jià)錢；第四階段為文化導(dǎo)向型，也就是創(chuàng)造企業(yè)整體附加值階段。企業(yè)發(fā)展“四階段”是逐步遞進(jìn)、互為因果、螺旋上升、相輔相成的一個(gè)完整過程?！　〗?jīng)過二十多年的改革開放，我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)擺脫了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的束縛，但就個(gè)體成長(zhǎng)而言，絕大多數(shù)企業(yè)仍處于第一個(gè)階段。第一階段取勝的關(guān)鍵在于如何做市場(chǎng)、做渠道、做終端，從經(jīng)驗(yàn)管理到規(guī)范化管理轉(zhuǎn)變，從家長(zhǎng)式、個(gè)人英雄主義作風(fēng)向依靠職能化分工協(xié)作轉(zhuǎn)變。我們細(xì)究聯(lián)想PC、TCL手機(jī)、娃哈哈飲料等起初成功因素時(shí)，莫不歸功于此。這一階段中國(guó)的企業(yè)開始面臨領(lǐng)導(dǎo)力危機(jī)、決策危機(jī)?！　∮行┢髽I(yè)，其代表如集團(tuán)化公司及上市公司，已步入其成長(zhǎng)的第二個(gè)階段。第二階段企業(yè)要解決的主要是戰(zhàn)略方向定位，組織結(jié)構(gòu)與職責(zé)界定，精細(xì)化管理，集中管理有效配置資源與分權(quán)調(diào)動(dòng)不同業(yè)務(wù)、不同區(qū)域、不同崗位人員積極性等問題。中國(guó)企業(yè)做分銷管理系統(tǒng)、ERP、六西格瑪，想解決的很大部分就是這一階段的問題。在這一階段，中國(guó)企業(yè)已顯得比較吃力。面對(duì)眼花繚亂、撲朔迷離的機(jī)會(huì)，它們常在快速行走中失去方向，掉入盲目市場(chǎng)擴(kuò)張和盲目多元化的陷阱，或者在分權(quán)與控制的平衡游戲中失控，突然分崩離析。第一章 沉重的翅膀(5)　　有少數(shù)企業(yè)已步入第三個(gè)階段，它們面臨的是整體提升核心競(jìng)爭(zhēng)力、兼并、收購(gòu)、結(jié)盟、國(guó)際化、競(jìng)爭(zhēng)與合作、品牌、信譽(yù)問題。這一階段，中國(guó)企業(yè)已顯力不從心。我們看到的是中石化、中移動(dòng)在海外資本市場(chǎng)面對(duì)國(guó)際投資機(jī)構(gòu)和投資人“蹣跚學(xué)步”；李寧、雙星面對(duì)Nike所壟斷的高端市場(chǎng)“望洋興嘆”；中國(guó)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)能拿得出手的企業(yè)產(chǎn)品“金子當(dāng)作銀子賣”，同時(shí)海外分（子）公司銷量雖較大，公司現(xiàn)金流卻是負(fù)的！諸如此類的事實(shí)告訴我們：即使目前在中國(guó)已算是非常優(yōu)秀的企業(yè)，從國(guó)際視野的角度來(lái)衡量，它們?cè)谫Y本運(yùn)作和品牌運(yùn)作上的能力還尚待提高。　　至于第四階段要解決的則是如何塑造“百年老店”的問題，即如何塑造文化型組織、自主化組織、創(chuàng)新型組織的問題，也就是企業(yè)管理最高境界——“經(jīng)營(yíng)文化?！币院?、華為為代表的國(guó)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)正在進(jìn)行這一方面的探索。當(dāng)我們看到海爾的張瑞敏宣稱自己的主要角色是企業(yè)文化領(lǐng)袖，華為的任正非在企業(yè)文化和精神打造方面做出的卓越努力時(shí)，我們對(duì)探索者的精神表示由衷的敬佩。然而一家沒有幾十年甚至上百年發(fā)展歷程的企業(yè)，是難以形成深厚文化底蘊(yùn)的，中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)需要的是厚積薄發(fā)?！　?duì)照企業(yè)發(fā)展“四階段”所要解決的問題，企業(yè)和企業(yè)家相應(yīng)所必須具備的能力，我們就可以發(fā)現(xiàn)，一方面由于文化傳承、地域特性等諸多因素的差異，西方跨國(guó)公司賴以成功的商業(yè)模式和管理經(jīng)驗(yàn)只具有借鑒意義，而不具普遍價(jià)值。我們無(wú)需盲目崇拜，更不能照搬照抄，因?yàn)楦咚降墓芾肀举|(zhì)上是一種“道”而不是一種“術(shù)”！同時(shí)放眼亞洲，日本和韓國(guó)企業(yè)在學(xué)習(xí)美國(guó)企業(yè)管理的基礎(chǔ)上，通過結(jié)合自身民族文化的特性以及自身的不斷創(chuàng)新，創(chuàng)立了眾多獨(dú)具特色的管理理論和技巧（比如全面質(zhì)量管理、豐田生產(chǎn)模式、企業(yè)文化管理等），進(jìn)而塑造了眾多國(guó)際知名的大企業(yè)的現(xiàn)象值得我們深思?！　∪绾慰缭阶陨沓砷L(zhǎng)階段，向更高階段蛻變，是中國(guó)企業(yè)的重要微觀挑戰(zhàn)！　　產(chǎn)業(yè)升級(jí)的挑戰(zhàn)　　中國(guó)企業(yè)在國(guó)際分工中處于價(jià)值鏈的低端，高進(jìn)低出，正陷入令人痛心的“利潤(rùn)黑洞”。一方面是花高價(jià)把一船船的國(guó)外商品拉回來(lái)；另一方面則是壓低價(jià)將一船船的日用品出口到歐美。拿中國(guó)最有代表性的制造業(yè)來(lái)看，其利用了廉價(jià)勞動(dòng)力，犧牲了大量可復(fù)制的資源，增加環(huán)境污染來(lái)獲取我們制造業(yè)的一點(diǎn)點(diǎn)國(guó)際優(yōu)勢(shì)。因?yàn)槊恐圃煲患a(chǎn)品，給我們帶來(lái)不可再生資源的損失，導(dǎo)致的環(huán)境污染卻可能需要用多倍的資金來(lái)做補(bǔ)償。有評(píng)論曾一針見血地指出：“中國(guó)出口最多的東西無(wú)非三樣：一是不可再生的礦產(chǎn)資源，二是那些沒有保障的打工人員的廉價(jià)勞動(dòng)力，第三就是賴以生存的環(huán)境?！薄　膽?zhàn)略上進(jìn)行分析的話，我們也確實(shí)處于低端。比如從微軟、Intel這些公司控制的高端來(lái)看，包括聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC股份，含筆記本，實(shí)際上都是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈最低端部分。想要成為世界制造業(yè)基地，但卻不幸淪為低價(jià)加工廠。中國(guó)企業(yè)如果不能盡快完成從低端產(chǎn)業(yè)到高端產(chǎn)業(yè)的演進(jìn)，將很快面臨優(yōu)勢(shì)喪失的窘境?！　膰?guó)際分工來(lái)看，像中國(guó)這樣的發(fā)展中國(guó)家企業(yè)在世界的崛起一般有三個(gè)階段。第一階段為國(guó)際分工的打工者角色，通過國(guó)際代工OEM作為