管理學(xué)基礎(chǔ)論文(編輯修改稿)
2025-07-25 01:15 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 這個有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)相互作用的原理，中國也早就提出來了。但現(xiàn)代企業(yè)管理的整套方法，還主要是西方提出來的。我們現(xiàn)在要把中西方文化結(jié)合起來，其中很重要的思維方法就是“以道御術(shù)”。 所謂“以道御術(shù)”就是基本原理和具體操作的統(tǒng)一，不變的規(guī)律和萬變的應(yīng)用的統(tǒng)一，內(nèi)在和外在的統(tǒng)一，根干和枝葉的統(tǒng)一。 “以道御術(shù)”包括三個環(huán)節(jié)偉大的領(lǐng)導(dǎo)者如何防患于未然邁克爾A羅伯特【作者簡介】邁克爾A羅伯特，布萊恩特學(xué)院管理學(xué)教授【內(nèi)容提要】 成功的領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出強烈的求知欲，他們推崇系統(tǒng)性思考，而且是健康的偏執(zhí)狂。最為重要的是，成功的領(lǐng)導(dǎo)者并不把問題看作是一種威脅，而是一次學(xué)習(xí)和改進的機會。 要想成為有效的問題發(fā)現(xiàn)者，需要具備與眾不同的思想，而不僅僅是標(biāo)新立異的行為和能力。此種思想的形成必須先從一定程度的求知欲開始。你必須樂于提問，對熟悉的和陌生的領(lǐng)域抱有強烈的學(xué)習(xí)態(tài)度。 求知欲 “發(fā)現(xiàn)問題”需要一定程度的求知欲。你必須不停地思考，永遠不滿足于對某個課題的了解——無論你在這個課題已經(jīng)積累了多少專業(yè)知識和經(jīng)驗。你必須具備探索疑難問題的本能，這些問題可能會對傳統(tǒng)知識形成挑戰(zhàn)。如有專家認為某個具體的問題已經(jīng)解決，并提出該主題的理論依據(jù)是完整確定時，你必須拒絕迎合專家。也許最為重要的是，你必須樂于對自己先前的判斷和結(jié)論提出質(zhì)疑。羅伯塔沃斯泰特(Roberta Wohlstetter)就美國政府在遭遇珍珠港偷襲之前如何無視警告信號一事進行了學(xué)術(shù)研究，她指出，人類一般會“執(zhí)著于現(xiàn)有的信念”。多年以來，認知心理學(xué)家提供了充分的證據(jù)來支持她的論點。有效的問題發(fā)現(xiàn)者不斷與這種傾向作斗爭，執(zhí)著于先前的信念。他們的求知欲敦促他們對在旁人看來是“鐵定的事實”提出質(zhì)疑。 有著強烈求知欲的人們會不斷地學(xué)習(xí)新事物，他們對新鮮事物永遠充滿好奇，不斷發(fā)現(xiàn)新的情況、冒出新的想法。他們發(fā)現(xiàn)，新經(jīng)驗可為其日常研究的熟悉領(lǐng)域提供新視角。實際上，最新的研究表明，新鮮事物能夠刺激大腦、提高人們的學(xué)習(xí)能力。例如，2006年，倫敦大學(xué)學(xué)院的研究人員進行了一項研究，他們向?qū)嶒瀸ο笳故玖烁鞣N場景和表情的圖片，同時使用精密復(fù)雜的掃描技術(shù)來分析他們的大腦活動。研究發(fā)現(xiàn)，新奇的圖片比熟悉的圖片更能刺激大腦，即便熟悉的圖片具有負面的感情色彩(例如車禍或憤怒的表情)。在另一組實驗中，研究人員對實驗對象的記憶力進行了試驗，他們同樣使用了一組新奇的圖片和熟悉的圖片做比較。他們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)新奇的信息與比較熟悉的資料混合在一起時，實驗對象能記住比較多的圖片，但是當(dāng)他們在努力記住普通和熟知的信息時，則記得比較少。 埃默里大學(xué)的教授洛德瑞克吉爾奇(Roderick Gilkey)和克林特凱爾茨(Clint Kilts)指出，尋求新奇體驗有助于保持思維敏捷。他們表示：“學(xué)得越多，就能學(xué)得越好。積極參與新奇和富有挑戰(zhàn)性的活動可以利用你的神經(jīng)可塑性能力，也就是大腦恢復(fù)自身的適應(yīng)性以及提高其性能的能力。” 發(fā)現(xiàn)問題需要具備應(yīng)對模糊性的能力，以及不時對看似矛盾的信號進行歸類的能力。它要求人們能夠從雜亂無章中發(fā)現(xiàn)合理性，并且樂于從不同的角度去看熟悉的情況。新的學(xué)習(xí)經(jīng)驗往往能帶給我們新的概念模式。喜歡學(xué)習(xí)新事物并樂在其中，這種求知欲正是問題發(fā)現(xiàn)者最為寶貴的資產(chǎn)。 系統(tǒng)性思考 成功的問題發(fā)現(xiàn)者不僅有著強烈的求知欲，而且推崇系統(tǒng)性思考。有效的問題發(fā)現(xiàn)者在發(fā)現(xiàn)錯誤時，并不會急著去追究責(zé)任。他們會回過頭來質(zhì)疑產(chǎn)生錯誤的原因。他們想要去了解的是，究竟是不是一些比較基本的組織問題造成小錯誤屢屢發(fā)生。 有效的問題發(fā)現(xiàn)者認識到，你可以把那些犯錯的一線人員開除，但是如果你不解決根本性的系統(tǒng)問題，相同的錯誤還會再次發(fā)生。在沒有發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)問題的情況下將人員開除，這并不是發(fā)現(xiàn)問題，只能說明你找到了一個替罪羊。 關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者需要系統(tǒng)性思考的問題，退役準(zhǔn)將杜恩迪爾(Duane Deal)有著獨特的看法。迪爾將軍對許多災(zāi)難性事故進行過研究。他曾參與調(diào)查過10多起航空航天發(fā)射事故，在2003年航天飛機失事之后，他前往哥倫比亞失事調(diào)查委員會任職。迪爾將軍發(fā)現(xiàn)，最為復(fù)雜的事故的成因不止一個。往往是在許多小錯誤和問題匯總之后，最后導(dǎo)致災(zāi)難的發(fā)生。大量學(xué)術(shù)研究對他的觀點提供了支持。迪爾將軍指出，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)顯而易見的問題、而且這些問題可能會給組織帶來麻煩時，我們必須抵制住止步不前的誘惑。要想成為有效的問題發(fā)現(xiàn)者，我們必須深究下去。顯而易見的問題的背后隱藏著什么？如果是技術(shù)問題，我們就要問：為什么會出現(xiàn)這樣的技術(shù)問題？是怎樣的組織環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)過失會使這種技術(shù)問題出現(xiàn)和長期存在？迪爾將軍認為，在尋求組織內(nèi)重大事故的原因時，我們必須深入調(diào)查“小裝置之外”的問題。 “由單獨事件或斷裂的小裝置引起的災(zāi)難少之又少。因此，在發(fā)生重大災(zāi)難之后，比如空難和海難，高層領(lǐng)導(dǎo)者必須利用這種機會來對‘整個’組織進行審察。即使造成空難的原因明顯是斷裂的部件或飛行員的錯誤，通常還會有若干其他因素?！? 健康的偏執(zhí)狂 英特爾公司前董事長兼首席執(zhí)行官安迪格魯夫(Andy Grove)曾經(jīng)寫過一本書：《只有偏執(zhí)狂才能生存》(Only the Pararnoid Survive)。在序言中，他將自己形容為杞人憂天者。他說自己擔(dān)心所有事情，從生產(chǎn)問題到競爭威脅，以及無法吸引和留住優(yōu)秀人才的問題。許多問題讓他徹夜難眠。格魯夫指出，他強烈相信“偏執(zhí)狂的價值”。他覺得領(lǐng)導(dǎo)者必須永遠不滿足于現(xiàn)狀，無論他們有多么成功。他們必須想盡辦法與組織內(nèi)樂于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)思想的和提醒他們壞消息的人員保持接觸。 有效的問題發(fā)現(xiàn)者承認，一個企業(yè)無論有多成功，一定會存在許多問題，而且往往是深藏不露的問題。有效的問題發(fā)現(xiàn)者會承認自己容易犯錯，而不會讓自己戴上常勝不敗的光環(huán)。他們是健康的偏執(zhí)狂，就像安迪格魯夫和杰克科納斯那樣。正如著名心理學(xué)家西奧多
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