【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 明的特點(diǎn)?？墒沁@種模式下的管理過分重視人情，往往會(huì)忽視制度建設(shè)和管理，不可置否的會(huì)出現(xiàn)任人唯親的現(xiàn)象，而且這種現(xiàn)象很嚴(yán)重，這樣很難使管理者認(rèn)識(shí)到公司實(shí)際情況，會(huì)導(dǎo)致公司內(nèi)部四分五裂、派系紛爭(zhēng)的不良狀況發(fā)生，從而影響公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。62 海爾企業(yè)公司治理的現(xiàn)狀及存在的問題 海爾企業(yè)簡(jiǎn)介1984年，海爾集團(tuán)創(chuàng)立于青島，是全球大型家電第一品牌。海爾集團(tuán)是世界白色家電第一品牌、中國(guó)最具價(jià)值品牌。海爾在全球建立了29個(gè)制造基地，8個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過6萬人，海爾集團(tuán)2010年實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額1357億元人民幣，同比增加9%，其中海爾品牌出口和海外銷售額55億美元。，連續(xù)六年蟬聯(lián)《中國(guó)品牌500強(qiáng)》。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、熱水器、電腦、手機(jī)、家居集成等19個(gè)產(chǎn)品被評(píng)為中圍帛牌，其中海爾冰箱、洗衣機(jī)還被國(guó)家質(zhì)檢總局評(píng)為首批中國(guó)世界名牌。多年來，堅(jiān)持以用戶需求為中心的創(chuàng)新體系驅(qū)動(dòng)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球最大的家用電器制造商之一，在“2016中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)”中排名第84位。 海爾企業(yè)公司治理的現(xiàn)狀 用人制度采用“賽馬理論”現(xiàn)代企業(yè)制度意在解決運(yùn)行機(jī)制的問題，關(guān)鍵是要建立運(yùn)轉(zhuǎn)有效的人事制度。海爾領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏的看法是，人是企業(yè)的戰(zhàn)略資本，是企業(yè)生存與發(fā)展的支撐者，因而企業(yè)制度創(chuàng)新的根本在于“改人”。海爾把實(shí)施人才戰(zhàn)略看做是轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制的重要一環(huán)。為此，海爾提出“大量吸收、大膽信任、大力加壓”12字用人方針。海爾領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)人才的充分重視，創(chuàng)造了企業(yè)“先出人才，再造名牌”的理念。為此，海爾集團(tuán)投資興建了用于培養(yǎng)國(guó)際化人才的海爾國(guó)際培訓(xùn)中心和用于內(nèi)部員工培訓(xùn)的培訓(xùn)基地——海爾大學(xué)。海爾大學(xué)塑造了一批具有國(guó)際化素質(zhì)和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力的人才，從而能夠更佳的實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略。張瑞敏說，海爾集團(tuán)有2萬多人，其中有研究生，也有文化程度較低的員工。但“人人是人才”。海爾提出了自己的用人管理機(jī)制——賽馬理論。它是由斜坡球發(fā)展理論發(fā)展而來，是海爾集團(tuán)在管理中提出的人才發(fā)展規(guī)律，斜坡上的球體好比一個(gè)員工個(gè)體，球周圍代表員工發(fā)展的舞臺(tái)，斜坡代表著企業(yè)發(fā)展規(guī)模和商場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度。根據(jù)斜坡球發(fā)展理念，奉行“人人是人才賽馬不相馬”。相馬是將命運(yùn)交給別人，而賽馬則是將命運(yùn)掌握在自己手中。海爾人力資源開發(fā)的目的是，充分發(fā)揮每個(gè)人的潛在能力，讓每個(gè)人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。賽馬機(jī)制具體而言，包含三條原則：一是公平競(jìng)爭(zhēng)，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動(dòng)，動(dòng)態(tài)管理。在用工制度上，實(shí)行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”的機(jī)制。在干部制度上，海爾對(duì)中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。工人方面，分為三工即優(yōu)秀工人、合格工人、試用員工。海爾用工改革的思路是干得好可以成為優(yōu)秀工人，干得不好，可隨時(shí)轉(zhuǎn)為合格工人或試用人員。在實(shí)踐中，海爾身體力行，在選擇接班人的時(shí)候，嚴(yán)格遵守董事會(huì)制度，通過賽馬模式選擇好了對(duì)兩位候選接班人：周云杰和梁海山。最新任命：周云杰正式出任海爾集團(tuán)CEO，梁海山出任執(zhí)行CEO。海爾集團(tuán)讓梁海山和周云杰分別執(zhí)掌一家公司、并推出輪值總裁機(jī)制來選擇接班人的目的，就是讓未來的領(lǐng)導(dǎo)者更全面的熟悉海爾的所有業(yè)務(wù)，為今后接管帥印做準(zhǔn)備，目前，海爾集團(tuán)開啟進(jìn)入后張瑞敏時(shí)代的征程。 管理制度采用OEC管理模式監(jiān)督體系方面，海爾公司采用的是OEC管理方法，這也是海爾企業(yè)文化治理內(nèi)容，它以目標(biāo)量化分解和責(zé)任層層落實(shí)為前提，嚴(yán)格責(zé)任到人，任何一個(gè)當(dāng)事人在問題出現(xiàn)后都難辭其咎。OEC管理法由三個(gè)體系構(gòu)成： 目標(biāo)體系→日清體系→激勵(lì)機(jī)制 ，日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。OEC管理法的思想基礎(chǔ)是斜坡球體定律，OEC模式就是根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，不斷調(diào)整提高的目標(biāo)，不斷強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝。通過實(shí)施OEC管理法，逐步實(shí)現(xiàn)“事事有人管，人人都管事”、“人盡其才，物盡其用，錢用其值”的管理目標(biāo)。[6]具體實(shí)踐方面，海爾的監(jiān)控規(guī)則主要有“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”制度，把員工的身份分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工三種，這三種身份可以進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換并且與物質(zhì)待遇掛鉤。在位監(jiān)控制度是指任何在職人員都接受三種監(jiān)督，即自檢、互檢、專檢。激勵(lì)制度方面，在海爾的企業(yè)內(nèi)部，將激勵(lì)手段分為掙激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)兩種。正激勵(lì)是對(duì)員工符合組織目標(biāo)期望的行為進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)。使這種積極向上的行為更多的出現(xiàn)，能夠更好的調(diào)動(dòng)員工的積極性。負(fù)激勵(lì)就是對(duì)員工違背組織目標(biāo)非期望的行為而進(jìn)行的懲罰，以使這種負(fù)面行為不再出現(xiàn)。處罰使人產(chǎn)生內(nèi)疚感，使人頭腦清醒，認(rèn)識(shí)到自己的錯(cuò)誤或者不足，從而修正自己的行為。[7]海爾對(duì)干部每月進(jìn)行考評(píng)，考評(píng)檔次分表?yè)P(yáng)與批評(píng)。表?yè)P(yáng)得1分批評(píng)減1分，年底二者相抵達(dá)到負(fù)3分的就要淘汰。同時(shí)，通過制定制度使干部在多個(gè)崗位輪換，全面增長(zhǎng)其才能，根據(jù)輪崗表現(xiàn)決定升遷。但是隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，這種管理方法已經(jīng)漸漸顯得落后了，海爾公司現(xiàn)在在監(jiān)督管理機(jī)制方面和激勵(lì)機(jī)制方面都需要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行轉(zhuǎn)變，如果能引進(jìn)更好的企業(yè)制度，對(duì)企業(yè)發(fā)展更有幫助。 與時(shí)俱進(jìn)，發(fā)展了小微企業(yè)模式海爾集團(tuán)這個(gè)世界最大的白色家電企業(yè)通過自身再造，正由中國(guó)最大的家電制造企業(yè)整體轉(zhuǎn)型為創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，為大型企業(yè)在“互聯(lián)網(wǎng)＋”時(shí)代趟出一條轉(zhuǎn)型的新路。踏入互聯(lián)網(wǎng)，海爾走的是這一步棋很驚險(xiǎn)，也很刺激。張瑞敏說海爾現(xiàn)在集中做了一件事：去掉2萬名中間管理層，把過去30年辛辛苦苦打造的“航母”，解構(gòu)成了一支并聯(lián)“艦隊(duì)”。現(xiàn)在海爾只有三種人，平臺(tái)主、小微主和創(chuàng)客。龐大的企業(yè)中間層沒有了。集團(tuán)與“小微”不再是領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。原來集團(tuán)的部門“領(lǐng)導(dǎo)”都變成平臺(tái)主，為小微提供創(chuàng)業(yè)服務(wù)。張瑞敏說，會(huì)為各位小微和創(chuàng)客提供最好的平臺(tái)，讓渡企業(yè)最核心的決策權(quán)、用人權(quán)和利潤(rùn)分配權(quán)，同時(shí)把握戰(zhàn)略和擁有股權(quán)。對(duì)于創(chuàng)客來說，最大的吸引力眼前這個(gè)事業(yè)的前景，以及一群值得信賴的合作伙伴，這是一個(gè)敢想敢拼的年代，沒有野心怎么能