【文章內(nèi)容簡介】 應(yīng)該有區(qū)別，體現(xiàn)了權(quán)變的思想。蘇敬樵會員從自身的成長中體會出學習也是發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者影響力的一項重要因素， 這一點值得與大家共同分享。]評閱人：黃河看了《鍛造領(lǐng)導(dǎo)力》一書，受到很多啟發(fā)。我作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，想就領(lǐng)導(dǎo)者（企業(yè)最高負責人）如何發(fā)揮自己的影響力談?wù)勎业母邢?。所謂領(lǐng)導(dǎo)，就是影響他人去做領(lǐng)導(dǎo)者要做的事。因此領(lǐng)導(dǎo)過程就是發(fā)揮影響力的過程。在這過程中，領(lǐng)導(dǎo)者負有領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)群體活動的責任。因此領(lǐng)導(dǎo)者本身是決定事情成敗的關(guān)鍵因素?？梢哉f領(lǐng)導(dǎo)者的高度決定著企業(yè)的高度。我國的改革開放能取得巨大的成功，其中很重要的因素是因為我們有一位高瞻遠矚的國家領(lǐng)導(dǎo)人鄧小平，他的影響力影響了一個時代，讓我國人民世代收益。領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者（最高負責人），他的影響力大部分都是通過管理者來傳遞的，或者說他主要影響的人首先是管理者。因此我想先談?wù)勵I(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是負責企業(yè)的目標管理的，他首先要為企業(yè)的成長負責。這是我們創(chuàng)辦企業(yè)天生的使命。因此領(lǐng)導(dǎo)者的職能是訂立方向、制定目標、組織資源、統(tǒng)籌規(guī)劃，然后組建團隊、劃分好權(quán)力與責任、制定標準與流程，還要在企業(yè)不同的發(fā)展階段中促進變革、完成蛻變。因此企業(yè)的成長是領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)計出來的，領(lǐng)導(dǎo)者決定著企業(yè)的最終命運。所以我們才親切的把鄧小平稱為我們改革開放的總設(shè)計師。而企業(yè)管理者是對工作績效負責的，從事的是基礎(chǔ)管理。他主要的職責是保持穩(wěn)定，解決問題，按章行事。在流程管理中要處理好人與事的關(guān)系，要做到所有人有事做，所有事有人做，在組織管理中要強調(diào)授權(quán)與責任，在計劃管理中目標與資源要匹配。領(lǐng)導(dǎo)者與管理者之區(qū)別，即所謂“帥”與“將”的區(qū)別，領(lǐng)導(dǎo)者負責的是“戰(zhàn)略”，管理者負責“戰(zhàn)術(shù)實施”。領(lǐng)導(dǎo)者（企業(yè)的最高負責人）如何發(fā)揮影響力雖然優(yōu)秀的管理者往往也是卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，但我以下重點闡述的是企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何對下屬發(fā)揮影響力。 領(lǐng)導(dǎo)者要有威望領(lǐng)導(dǎo)者首先要成為追隨者（管理者）的崇拜對象。領(lǐng)導(dǎo)者要通過你的專業(yè)知識、品格魅力、成就表現(xiàn)去影響他人。讓追隨者堅信你是值得信賴的，因為只有管理者認同你，信任你，他們才可能實現(xiàn)你想要的目標。所以書中提出領(lǐng)導(dǎo)者要有專家權(quán)（權(quán)威的專業(yè)知識），要有高尚的品格，正確的價值觀，要有責任感、誠信、意志力和自信心，還要充滿樂觀與熱情，這些都是建立個人威望的要素。 領(lǐng)導(dǎo)者要有遠見作為管理者不一定需要遠見，可按章行事。但作為領(lǐng)導(dǎo)者必須要有遠見，有遠見的領(lǐng)導(dǎo)者才可能讓企業(yè)保持成長與基業(yè)長青。領(lǐng)導(dǎo)者要有解決關(guān)鍵問題的能力企業(yè)戰(zhàn)略的制定是要找到“關(guān)鍵成功的要素”，領(lǐng)導(dǎo)者作為企業(yè)的最高決策者，必須是具備這一能力，這樣領(lǐng)導(dǎo)者才會區(qū)別于一般管理者成為企業(yè)的核心。同時領(lǐng)導(dǎo)者要學會把復(fù)雜問題簡單化，找準復(fù)雜問題的核心并加以解決。在領(lǐng)導(dǎo)不同層級的管理者時應(yīng)有所區(qū)別，對高層應(yīng)注重長期與變化（如：投資回報、市場占有率等），對中層應(yīng)關(guān)注穩(wěn)定與效率（如：人力資源統(tǒng)籌、生產(chǎn)力提升），對低層應(yīng)關(guān)注短期與效益（如：成本、品質(zhì)、運營、生產(chǎn)標準等）。領(lǐng)導(dǎo)者要成就他人正如書中所說，領(lǐng)導(dǎo)者要善于了解他人、培養(yǎng)他人和拓展他人。要讓追隨者感到企業(yè)是有前景的、工作是有成就的、前途是光明的。當然，當他們作出了貢獻回報也是可觀的，要讓大家相信他們是可以伴隨企業(yè)一同成長，當他們在實現(xiàn)企業(yè)目標時也在實現(xiàn)自我增值。因此領(lǐng)導(dǎo)者要有領(lǐng)袖氣質(zhì)，能夠灌輸自豪感、信心和尊重給下屬，從而激發(fā)他們的使命感。所以應(yīng)有充分的溝通和授權(quán)，授權(quán)其實是授予信任和責任，一個有責任感的管理者當獲得充分的授權(quán)時，他會像英雄一樣帶領(lǐng)團隊勇往直前，無往而不勝。領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該有領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)記得有種權(quán)變理論說過，不同環(huán)境下領(lǐng)導(dǎo)的效能是不一樣的，簡單地說要遵循以下模式：（授權(quán)式）有心有力（員工） （參與式）有心無力（員工）（激勵式）無心有力（員工） （吩咐式）無心無力（員工）而領(lǐng)導(dǎo)者的行為類型也可大致分為四種：專斷型——提供詳細的指導(dǎo)與命令；支援型——對部屬表達關(guān)懷與支持；參與型——征詢意見并提供機會參與決策；成就導(dǎo)向型——建立有挑戰(zhàn)性的目標。領(lǐng)導(dǎo)者首先要了解下屬，同時領(lǐng)導(dǎo)者也要了解自己的領(lǐng)導(dǎo)風格，要結(jié)合下屬的特征及任務(wù)特征等情境因素來加以靈活運用。有時要改變情境因素以配合領(lǐng)導(dǎo)風格或者改變領(lǐng)導(dǎo)風格以符合情境要求。最后我想通過我和運通四方公司的例子來闡述我的觀點：運通四方是本人在一九八八年創(chuàng)辦的公司。從創(chuàng)辦開始到現(xiàn)在一直定位是從事汽車配件經(jīng)營，比較有遠見的企業(yè)戰(zhàn)略。公司創(chuàng)辦是典型的個體戶，包括我（只有三人），可以說我既是領(lǐng)導(dǎo)者，也是管理者，更是員工。因此三種角色的體驗我都有（能理解管理者及員工）。公司經(jīng)過二十多年的經(jīng)營發(fā)展，現(xiàn)在成為全國最大的商用車配件經(jīng)銷商，榮獲廣東省著名商標稱號?？偨Y(jié)公司成功的經(jīng)驗，我展經(jīng)歷了幾個重要的飛躍階段（關(guān)鍵成功的要素）。從零售轉(zhuǎn)向批發(fā)，并持續(xù)發(fā)展壯大，保持成長（每年平均增長20%），使我們基本控制了華南地區(qū)的主要市場，成為大部分知名品牌的總代理及特約經(jīng)銷商。企業(yè)信息化大大提升了我們的運營能力，使我們經(jīng)營的產(chǎn)品達十幾萬種，是我們的競爭對手無法比擬的。股份制改革有效地留住了企業(yè)人才（激勵員工），使企業(yè)增強了凝聚力。建立學習型組織提升了企業(yè)的管理水平。公司經(jīng)理層以上管理者全部被保送到中山大學接受MBA教育（成就管理者），使企業(yè)儲備了大量管理人才。公司二OO八年二十年慶時提出了爭取成為上市公司的遠景目標，更是使公司朝著規(guī)范化、國際化的道路邁進，使企業(yè)更具感召力?，F(xiàn)企業(yè)已完成了公司治理結(jié)構(gòu)的變革，而我本人也完成了從個體戶到管理者再到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的蛻變，我現(xiàn)在主要負責的是股東會和董事會的工作。公司的經(jīng)營管理已全部交給一班職業(yè)經(jīng)理人承擔，他們都是跟隨公司多年優(yōu)秀人才，我們之間有良好的互信，我相信他們能取得成功?？偨Y(jié)我本人的變化，主要是學習得來的，特別是在中山大學總裁班與華工上市班的學習讓我受益匪淺。因此，我認為學習也是發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者影響力的一項重要因素。專家評分：內(nèi)容覆蓋（40%）：37理解深度（20%）：17創(chuàng)新見解（20%）：18書面總得分：72分《鍛造領(lǐng)導(dǎo)力》讀后感劉 堅專家評語：[通讀這篇讀書報告，我發(fā)現(xiàn)了很多有創(chuàng)意的見解，例如“領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)是引起變革”，“領(lǐng)導(dǎo)者用自己的情緒調(diào)動下屬的情緒，用激情激活下屬的激情，進而用情感激發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力”等等。劉堅會員的文字表達很生動，特別是關(guān)于如何成為伯樂領(lǐng)導(dǎo)者的相關(guān)論述，旁征博引、引人入勝。從這篇讀書筆記中，我看到的不僅是劉堅會員對領(lǐng)導(dǎo)力塑造問題的深入思考，還有他作為一個領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)驗積累和肺腑感言。] 評閱人：黃河 讀完《鍛造領(lǐng)導(dǎo)力》一書后，深有感觸，總結(jié)出以下三點與大家共勉：一、如何提升領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力就是領(lǐng)導(dǎo)者如何激勵他人自愿地在組織中做出卓越成就的能力。領(lǐng)導(dǎo)力就是領(lǐng)導(dǎo)者本人的品格魅力。領(lǐng)導(dǎo)力不是權(quán)力，不是謀略，更非厚黑學，而是一種影響力，這種影響力的最大來源是領(lǐng)導(dǎo)者自身的品格與領(lǐng)導(dǎo)風格。由于商業(yè)的迅速發(fā)展，全球化經(jīng)濟的浪潮勢不可擋，企業(yè)已經(jīng)逐漸成為社會生活中真正的主體組織，我們再談領(lǐng)導(dǎo)力，更具有現(xiàn)實意義——在整個市場發(fā)生快速變化時，只有卓越的領(lǐng)導(dǎo)者能夠秉持未來的方向，堅持正確的信念，用不懈的努力來集聚大眾力量，順應(yīng)潮流。無論一個企業(yè)組織是大是小，它都要有自己的領(lǐng)導(dǎo)者，也就是自己的老板，而老板往往決定著整個組織的生死成敗。提升領(lǐng)導(dǎo)力就是提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的控制力、決策力、執(zhí)行力、領(lǐng)人力、協(xié)調(diào)力、溝通力、調(diào)適力、表達力、創(chuàng)新力、學習力。那如何提升領(lǐng)導(dǎo)力呢？領(lǐng)導(dǎo)力的相關(guān)技巧是人們通過一系列實踐經(jīng)驗去模仿和發(fā)展起來的，而第一步也是最重要的一步就是嘗試和犯錯誤?！　☆I(lǐng)導(dǎo)者是干什么的？領(lǐng)導(dǎo)者具有長遠的目光，為組織設(shè)立目標，明確方向和確定戰(zhàn)略意圖，引發(fā)變革，并且能夠掌控變革?！　≡谌蛏虡I(yè)領(lǐng)域中，領(lǐng)導(dǎo)力就是競爭優(yōu)勢的來源，對于一個組織，發(fā)展每個員工內(nèi)在的領(lǐng)導(dǎo)力是最重要的活動之一。領(lǐng)導(dǎo)力的最大的變化在于提出人人都可以成為領(lǐng)導(dǎo)者。沒有領(lǐng)導(dǎo)力就不可能有執(zhí)行力。領(lǐng)導(dǎo)者主動做事，管理者被動做事。有了領(lǐng)導(dǎo)力就具有主動做事的動機，并且能夠發(fā)揮智商和情商調(diào)動各類資源實現(xiàn)目標，由于環(huán)境在變化，在行動的過程中存在許多事先無法預(yù)知的變數(shù)，這就要求執(zhí)行者隨機應(yīng)變，根據(jù)情景的不同而靈活應(yīng)對主動快速適應(yīng)變化，這是執(zhí)行層面的領(lǐng)導(dǎo)力。因此領(lǐng)導(dǎo)力等于競爭力，這可以通過學習獲得。從這個角度，我們可以這樣理解企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力：調(diào)動資源，創(chuàng)造或抓住機遇的能力。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者具備速度、冒險精神和不斷創(chuàng)新的能力。　　此時，領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)是引起變革。變革就是創(chuàng)造價值并且確立重新分配價值的規(guī)則，痛苦是促成變革的惟一因素。希望是變革之母，希望大小決定了變革的程度，希望越大則變革越徹底，希望小則變革不徹底。領(lǐng)導(dǎo)者通過塑造愿景，指出希望創(chuàng)造激情而贏得人們的追隨?！　《で槭且粋€人做事成功的原動力。充滿激情的領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)具備的十個本質(zhì)特征，這些個人的特征包括如下幾個方面：毫無恐懼、完成、承諾、靈感、自信、突破、智慧、能量、誠信、理解。領(lǐng)導(dǎo)者用自己的情緒調(diào)動下屬的情緒，用激情激活下屬的激情，進而用情感激發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力。二、如何打造管理團隊企業(yè)在打造管理團隊、提升業(yè)績時 需要謀略、規(guī)劃與措施。團隊是分層次的，團隊建設(shè)永無止境的。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，員工數(shù)量的幾何級數(shù)增長，再通過企業(yè)老板的視野和經(jīng)驗選拔和培育管理者，已經(jīng)不太現(xiàn)實。同時，企業(yè)進入快速發(fā)展階段之后，對管理者的素質(zhì)能力要求也已經(jīng)有很大不同。因此，對于發(fā)展中的企業(yè)來說，如何界定所需管理者的素質(zhì)能力，如何進行管理團隊的選拔和培育，便成為了獲取進一步發(fā)展進程中的當務(wù)之急。（一）、以素質(zhì)模型選拔最優(yōu)管理者首先，素質(zhì)模型的構(gòu)建為管理者的選拔提供了統(tǒng)一的衡量標準。在素質(zhì)模型中，對于每一個層級素質(zhì)能力要求都有具體的行為表現(xiàn)描述。因此，當一個員工的行為表現(xiàn)與其相符時，我們認為該員工已經(jīng)達到相應(yīng)的素質(zhì)能力要求或掌握了相關(guān)的素質(zhì)能力。因此，在利用素質(zhì)模型進行管理者的招聘、選拔等工作時，企業(yè)就有了統(tǒng)一的、可衡量的標準來確保選拔的公平性和合理性。其次，素質(zhì)模型可以促使員工清晰地掌握自己的職業(yè)發(fā)展通道，明確晉升的標準?？茖W的素質(zhì)模型將通過規(guī)范員工在品質(zhì)、能力和知識等方面的行為表現(xiàn)，實現(xiàn)組織對各層級管理人員的職責要求，引導(dǎo)員工的職業(yè)生涯和個人發(fā)展計劃與組織的整體發(fā)展目標保持高度的一致。同時，在進行考核選拔時，企業(yè)可以根據(jù)員工在各方面的行為表現(xiàn)是否達到預(yù)定的素質(zhì)能力目標對員工做出較客觀的評估，并以此為基礎(chǔ)，決定其崗位的晉升、薪酬調(diào)整的幅度或其它激勵措施的實施。再次，以素質(zhì)能力進行管理者的選拔和培育，可以有效提升組織的靈活性。通過對素質(zhì)能力的要求，決策者可以迅速調(diào)整業(yè)務(wù)操作和組織架構(gòu)，在變化多端的環(huán)境中保持競爭力。對管理者個人來說，也能較靈活地實現(xiàn)崗位遷移?；谒刭|(zhì)能力的管理方式迎合組織機構(gòu)的扁平化趨勢，因為其強調(diào)橫向的能力擴展，而不是縱向的級別遞升，利于激勵員工的自我發(fā)展和自我評估。最后，素質(zhì)模型的構(gòu)建可以有效推動企業(yè)戰(zhàn)略的實施和推進，保證變革能夠與企業(yè)遠景、使命以及企業(yè)的經(jīng)營目標結(jié)合起來。由于素質(zhì)模型本身源于企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展，體現(xiàn)了組織在戰(zhàn)略層面上對員工能力素質(zhì)的要求。通過素質(zhì)模型的構(gòu)建，尋找出產(chǎn)生績優(yōu)行為背后的個性特質(zhì)，即專業(yè)素質(zhì)能力，并依據(jù)這種特質(zhì)進行管理人員的選拔和培育，這將有效提升企業(yè)的管理水平，最終提升企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。（二）、以素質(zhì)測評打造最優(yōu)管理團隊通過對素質(zhì)模型的分析和理解，我們已經(jīng)知道，素質(zhì)模型的指導(dǎo)思想是以素質(zhì)、能力和業(yè)績的考查為主體，著重考查人的實際領(lǐng)導(dǎo)與管理能力，實際工作業(yè)績與經(jīng)驗，心理潛能，職業(yè)傾向素質(zhì)等等。它們將完整地反映一個人的綜合素質(zhì)能力水平，成為鑒別人才優(yōu)劣的主要標志。那么，如何來打造一支優(yōu)秀的管理團隊呢？素質(zhì)測評成為一種有效的手段。首先，建立科學、合理的素質(zhì)模型，這是進行素質(zhì)測評的第一步，也是非常關(guān)鍵的一步，它是企業(yè)進行素質(zhì)測評的標準和基礎(chǔ)。素質(zhì)模型的原理就是研究高績效人員的行為方式和特質(zhì)。“建?！钡倪^程就是通過對企業(yè)使命、遠景和戰(zhàn)略目標的理解，確立企業(yè)對組織的能力素質(zhì)要求，同時，結(jié)合研究高績效人員的行為方式，找出導(dǎo)致高績效行為潛在的員工特質(zhì)（素質(zhì)能力），并將這種特質(zhì)進行量化分級描述的過程。因此，科學、有效的素質(zhì)模型必定是對企業(yè)使命、遠景和戰(zhàn)略目標的深刻理解以及高績效員工特質(zhì)的深入挖掘、研究的結(jié)果，也成為企業(yè)構(gòu)建符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的、可以創(chuàng)造高績效管理團隊的有效方式。其次，進行科學、規(guī)范的素質(zhì)測評?？茖W就要求測評過程中使用方法的合理性，題目設(shè)計的規(guī)范性，測評過程中的公平、公正性以及結(jié)果分析的合理性；規(guī)范就要求測評必須遵循一定的操作流程，嚴格按照制度執(zhí)行。新華信正略鈞策經(jīng)過多年的測評咨詢實踐，逐步形成了一套完整的、科學的素質(zhì)測評體系，包括嚴密的測評流程、十大測評方法及其題庫以及相應(yīng)的測評軟件。（三）、 以人力資源管理職能提升促進優(yōu)秀管理團隊的培育通過素質(zhì)模型的構(gòu)建和素質(zhì)測評的實施，應(yīng)該說企業(yè)已經(jīng)初步完成了對優(yōu)秀管理團隊的選拔和組建工作，但如何保留和培育優(yōu)秀的管理團隊，甚至吸引外界優(yōu)秀管理人才的加入，卻需要領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)內(nèi)部專業(yè)人力資源工作者進行進一步思考。在此，筆者結(jié)合多年的咨詢實踐，給出一些方向性的建議，供企業(yè)決策者參考。首先，企業(yè)內(nèi)部專業(yè)人力資源部門必須轉(zhuǎn)變管理職能定位，從傳統(tǒng)的以人事、服務(wù)為重心的職能定位轉(zhuǎn)向以服務(wù)、戰(zhàn)略為重心的職能定位。目前，在大部分的企業(yè)內(nèi)部，人力資源部門70%以上的精力還停留在日常的人事招聘、檔案管理、工資發(fā)放、日?？己说仁聞?wù)性的工作上，對于企業(yè)的人力資源職能戰(zhàn)略、管理人才規(guī)劃、管理人才的評估和培育等戰(zhàn)略性的工作很少顧及。這一方面可能源于專業(yè)人力資源管理者自身的專業(yè)水平限制，另一方面也可能是日常的人事管理工作本身非常繁雜、量大。因此，企業(yè)可以針對上述的原因進行相應(yīng)的改革，一方面可以提升專業(yè)人力資源工作者的專業(yè)水平，可以或外部招聘，或內(nèi)部培育等方式進行；另一方面，引進相應(yīng)的eHR管理軟件