【文章內(nèi)容簡介】 “催生、早熟”的尷尬境遇，已經(jīng)沒有時間像美國企業(yè)那樣按自身規(guī)律完成從萌芽到發(fā)展到成熟的全過程。在這種情況下，更多產(chǎn)業(yè)期望的是“攀上全球供應鏈”，為跨國公司做配套，“先做起來再說”。這樣的供應鏈關系，要想誕生類似寶潔沃爾瑪?shù)穆?lián)盟，難度可想而知?！　≡谄嚠a(chǎn)業(yè)，我們就看到了物種進化程度參差不齊的狀態(tài)：整車商中，有國際老牌和國內(nèi)新品牌；零配件商中，有德爾福這樣的具備一定與整車商抗衡能力的跨國公司，也有眾多沒有定價能力的本土企業(yè)。這種上下游關系必然是層次眾多，而難以用“供應鏈聯(lián)盟”這樣一個大方向而蔽之的?！　〉请S著整個產(chǎn)業(yè)以暴利時代結束為標志的成熟期的到來，企業(yè)總體而言出現(xiàn)合作博弈的傾向。在家電等競爭相對充分、供應商和渠道商都呈現(xiàn)出集中態(tài)勢的行業(yè)，供應鏈的進化正在發(fā)生，一個相對穩(wěn)定的供應鏈結盟體系或許是可以期待的。山東三聯(lián)商社目前正在醞釀定向增發(fā)流通股的事情，希望在資本層面與供應商結成戰(zhàn)略層面的合作關系，而他們一直推行的電子商務和物流配送體系則有可能與供應商在戰(zhàn)術層面形成相互依賴的關系。　　供應鏈博弈不斷表現(xiàn)出“大企業(yè)沙文主義”的特征　　供應鏈上下游之間固然是為長期的共同的利益走到了一起，但作為獨立的行為主體，仍然要保證自己的利益，而且他們加入聯(lián)盟的目的正是為了獲取更多利益。有時候，聯(lián)盟中的一個企業(yè)總是為另一個企業(yè)無償或以成本價服務，如何體現(xiàn)回報？因供應鏈優(yōu)化的需要，某些企業(yè)承擔額外支出(如汽車零配件廠商承擔的庫存)，而另一些企業(yè)得到額外收益(如整車商實現(xiàn)“零庫存”)。如果實際情況如此簡單，就可將后者節(jié)省的錢補給前者。而實際情況比這要復雜得多，一般涉及多個企業(yè)，支出與收益的對象、數(shù)量很難辨別。各主體所處地位不同，信息不對稱，為自身利益的實現(xiàn)，還會存在機會主義傾向。集體理性下的公平，有時候比個體理性還難以做到?！　∷裕覀冞€經(jīng)常聽到“核心企業(yè)”、“鏈管中心”這樣的詞。這意味著，供應鏈上永遠沒有絕對的平等，供應鏈的平衡永遠是動態(tài)的。供應鏈條上各環(huán)節(jié)企業(yè)的實力、籌碼和地位會隨著供需關系的變化而相應變化，“鏈主”的桂冠也就發(fā)生了位移。　　連寶潔沃爾瑪這樣看上去籌碼相當?shù)碾p方，所謂“在信任和承諾基礎上的高度自愿合作”也不那么可靠。2001年，沃爾瑪不宣而戰(zhàn)地推出了它自己的“薩姆牌美國優(yōu)質洗衣粉”，價格只有寶潔家庭裝“汰漬”洗衣粉的一半。寶潔的發(fā)言人當時說“此舉絲毫不影響雙方的關系”，但一個未經(jīng)證實的消息說，沃爾瑪就要推出第二種價錢更低的洗衣粉了。一位業(yè)內(nèi)人士說：“我不敢肯定(寶潔)是否為獲得這種伙伴關系付出了過高的代價。當初是它幫助沃爾瑪了解洗滌產(chǎn)品的?！睂殱嵅粫恢?，沃爾瑪當年推出了與薩姆沃頓豢養(yǎng)的一條獵狗同名的Ol39。 Roy牌狗糧，沒有做任何廣告就超越了雀巢的同類產(chǎn)品，全球銷量第一。寶潔的忍氣吞聲，只能視為雙方力量對比改變的一個標志。畢竟沃爾瑪是世界上最暢通的銷售渠道，70%的商品甚至在貨款付清前就已經(jīng)被買走?！　‖F(xiàn)實中的供應鏈聯(lián)盟絕大多數(shù)是按照核心企業(yè)的好惡來選擇成員、確定規(guī)則的。有時候，聯(lián)盟一詞聽上去更像是強勢企業(yè)挾制和統(tǒng)領上下游的一種借口。一個曾在沃爾瑪手握10億美元采購預算的服裝采購員，如此描述沃爾瑪?shù)膹妱莸匚唬骸拔耶敃r拿著全美最大個的鉛筆。如果沒有人按照我們的意思做，我可以折斷手里的鉛筆，扔到桌子上，一去不回?！蔽ɡ菆D的商業(yè)世界中，供應鏈的某一環(huán)節(jié)一旦具有絕對控制力，謀求最大利益、盤剝上下游企業(yè)往往會成為必然選擇。從這個意義上講，人人都想成為沃爾瑪?！　∪?lián)拋出資本紐帶　　家電產(chǎn)銷企業(yè)之間的供應鏈關系有點兒戲的感覺，“說翻臉就翻臉”。而三聯(lián)不想再繼續(xù)“過家家”?！　≠R志剛/文　　在青島市即墨縣田橫島上，忙著招待來自全國各地客戶的三　　聯(lián)集團的崔葆瑾心里有另外一份喜悅。就在同一天的8月19日，鄭百文(600898)2003年第一次臨時股東大會在濟南召開，審議并通過公司更名議案，幾天后鄭百文將在中國證券市場上徹底消失，新的名字是“三聯(lián)商社股份有限公司”。　　自從三聯(lián)集團重組鄭百文之后，崔葆瑾的名片就印上了“鄭州百文股份有限公司”總經(jīng)理的名頭。在與客戶交往的時候，人家經(jīng)常拿著他的名片，有些奇怪地問：“你在鄭州辦公??！不太常到濟南來吧！”天天呆在濟南的崔葆瑾不得不費一番口舌做解釋。　　現(xiàn)在他終于可以做回自己了：三聯(lián)商社股份有限公司總經(jīng)理。當然，這不是最重要的，崔葆瑾還有一個方案要與來自全國各地的供應商們溝通?！　∪?lián)集團重組鄭百文之后，手中握有50%的法人股和50%的流通股(5300萬流通股)。正是這5300萬流通股，成了三聯(lián)集團重要的戰(zhàn)略資源。他們希望通過定向增發(fā)流通股的形式，從資本層面與自己的上游企業(yè)形成真正的戰(zhàn)略合作關系。在這次“三聯(lián)家電第二屆供應鏈營銷研討會”上，崔葆瑾提出了一個定向增發(fā)流通股的方案：在協(xié)商溝通的基礎上，上市公司“三聯(lián)商社”向某些供應商定向增發(fā)流通股，增發(fā)獲得的資金將以預付款的形式逐漸回到供應商的賬上。有了這些預付款，供應商與經(jīng)銷商之間在信用問題上做了很好的安排，廠家在供貨和結款上就會更從容，他們可以比較放心地與三聯(lián)商社做生意。其次，由于供應商持有的是流通股，這就有了一個很好的退出機制。如果他們不認可三聯(lián)商社的經(jīng)營方式或者雙方合作出現(xiàn)問題，供應商可以在二級市場上“用腳投票”，賣掉自己手中的股票?！　∫恍┕虒@個方案很感興趣，他們催促崔葆瑾：“趕快拿個方案出來，我們董事會好討論！”之所以如此熱切，供應商也有自己的算盤：“這年頭做生意現(xiàn)款現(xiàn)結就已經(jīng)非常不錯了，還有給預付款的好事，說不定還能在資本市場上賺一筆，到哪里找這等好事！”　　“我們想跟供應商有更深層次、相對理性的合作，而不是現(xiàn)在這樣的過家家游戲?！贝掭徼f。在他看來，家電業(yè)產(chǎn)銷企業(yè)之間的供應鏈關系有點兒戲的感覺，“說翻臉就翻臉”。　　“在中國做供應鏈合作，沒有資本層面的血緣關系是不現(xiàn)實的?！闭f這話時的崔葆瑾肯定會記