【文章內(nèi)容簡介】 （一）描述性指標標準。描述性指標標準可以是針對某一特定要素的，也可以是對整體職責的。圖表16是對員工整體工作狀態(tài)進行判斷的五級程度劃分?？冃У燃墵顟B(tài)描述勉強在職時間應該有更好的表現(xiàn)。由于他的無能，對其他同仁（包括您本人）已造成一些士氣上的問題。對工作缺乏興趣，或者調(diào)任其他工作會較好。拖累了其他人的工作。很可能該員明知其工作做不好。如果績效停滯不進，該員應予替換。不像是要把事情做完。如果繼續(xù)留他，工作會一直落后，整個部門會受很大影響。錯誤連續(xù)發(fā)生，有些一錯再錯。普通該員工的工作大體不壞，能達到最起碼的要求，許多方面也能有正常的表現(xiàn)。該員工的績效并不是真的很糟，但是如果您手下人都像他一樣，您就麻煩了。您很想看到他能再進步，但同時您又挑不出什么毛病。他或許屬于那種需要督促的人，在緊盯之下能把工作完成。您可能需要密切監(jiān)督，能去掉這一層的話，他該是屬于能干的。他表露出上進心但還需要充實工作知識。您可能需要幫他把工作一步一步地安排好，在這種情況下工作通常都能完成。某些時候您的其他部屬得扶他一把。除非您不斷督促檢查，否則您沒有信心交由他去完成工作。能干他做事完整，令人滿意。正是您所期望一位有資格有經(jīng)驗的人所表現(xiàn)的。您不會再要求他有什么重大的改進；如果有，那對整個部門的效益是件好事，如果沒有，您也無話可說。如果您的手下都能像他一樣，那么整體的工作表現(xiàn)該是令人滿意的。您很少聽到與其工作有關(guān)的人埋怨他。錯誤極少，也很少有重復的現(xiàn)象。工作的質(zhì)與量均很好。不在不重要的事情和問題上花費時間。采用他的意見時，你覺得很放心。只需要適度的督導，通常能按時做好工作。工作有關(guān)的各方面幾乎都曾經(jīng)歷過，而且都證明其能力很強。您把他當作手下重要的一員，并且在其工作范圍內(nèi)交付任何事情都覺得很放心?？杉卧搯T即使在其工作中最困難與復雜的事務上仍有超過要求的表現(xiàn)。他能面對具有挑戰(zhàn)性的目標自行開展并完成工作。正常情況下，應考慮晉升該員。您所得比您想要的多。您發(fā)現(xiàn)他做得比您希望的要多。他能承接額外的工作而不致妨礙到其他的工作。他經(jīng)手的每一份工作都完整無缺。該員工決策與行動的效果比預期的要高。時常有額外的貢獻。只偶爾需要督導或追蹤。時常超越目標。自行預做計劃，設想可能之問題并采取適當?shù)男袆印Ｄ苷莆杖?。設想不局限于小節(jié)，朝著部門整體的目標努力。優(yōu)秀表現(xiàn)出來的知識，通常需在該項工作上有相當長的經(jīng)驗才能獲得。公認是其所任工作上的專家。當有較高職位（相同或相關(guān)的工作）出缺時，他應是首先被考慮的人選。其表現(xiàn)顯示他對工作了解的程度遠遠超出指定的范圍。因為他對部門工作各方面都具有豐富的知識，常有外人求助于他。很少或完全不用督導。幾乎可以說他是永遠抱著務必盡善盡美的心態(tài)工作。注意：使用本項等第時，一定要考慮到量和質(zhì)兩方面，同時在您用它時也就代表了您確實認清在該員所任的職務上對公司最具價值的是什么。圖表16 整體性判斷描述定義整體性判斷的分級描述，是相對粗糙的，盡管它的定義比較簡單，所需的考核成本較低，但是判斷起來確是相當困難的，同時也缺乏客觀性。因為它的描述中涉及到許多不同的績效方面，包括了知識、經(jīng)驗、行為、態(tài)度、結(jié)果等，每個方面相互交叉在一起，因果關(guān)系不分，每一個方面重要程度在不同評估者的眼里是不同的，而且可能存在多次評估的問題。例如，某員工可能是經(jīng)驗不足而產(chǎn)生了不理想的業(yè)績，因而經(jīng)驗被評估了一次，結(jié)果上又被評估了一次。因此，如果采用描述性標準評估方法時，最好使用分要素的。如圖表17所示。項目評價等級定義計劃與組織管理定義：有效地利用人、財、物，計劃性安排和組織工作。1級：缺乏預先制定的工作計劃，解決問題準備不足；2級：有計劃，但缺乏系統(tǒng)性，導致工作執(zhí)行不利；3級：能有效地計劃和組織下屬工作；4級：對工作的執(zhí)行和可能遇到的問題有計劃性解決方案，并能夠組織實施；5級：具有系統(tǒng)、準確、迅速解決問題的工作行為特征，并進行有效的工作分解，以較佳的方式達成工作目標。目標管理定義：建立工作目標，制定合理的行為規(guī)范與行為標準。1級：目標設置模糊、不現(xiàn)實，實現(xiàn)標準不明，沒有明確的時間要求；2級：僅設置總體目標，細化分解不足。制定標準不恰當，時間要求不合理；3級：多數(shù)情況下，目標設置合理現(xiàn)實，但會出現(xiàn)目標設置標準忽略現(xiàn)實要求的情況；4級：總是設置具有現(xiàn)實性的目標，但有時目標設置過難；5級：設置目標合理、有效，計劃性、時間性強。管理控制定義：組織協(xié)調(diào)各種工作關(guān)系，領(lǐng)導群體實現(xiàn)目標。1級：回避群體控制，批評多但不提建議；2級：面臨困難易放棄原則，管理思想和工作風格不易為他人接受；3級：保持必要的指示、控制，獲得他人的協(xié)作，對他人表現(xiàn)出信任；4級：善于激勵，能對下屬及同事的行為產(chǎn)生影響，以管理者的身份體現(xiàn)其影響力；5級：善于控制、協(xié)調(diào)、干預，使群體行為趨同于目標的實現(xiàn)。管理決策定義：設計決策方案，并對方案進行迅速評估，以適當?shù)姆椒ú扇⌒袆印?級：較少制定、作出決策或表現(xiàn)出決策的隨意性；2級：決策猶豫，忽略決策的影響信息；3級：作出日常的、一般性決策，在較為復雜的問題上采取中庸決策策略；4級：決策恰當，一般不會引起爭議；5級：善于綜合利用決策信息，經(jīng)常作出超出一般的決策，且大多數(shù)情況是正確的選擇。溝通合作定義：交流溝通，與人合作。1級：缺乏溝通方式，不善交流，難于表達自己的思想、方法；2級：交流、溝通方式混淆，缺乏中心議題，不易于合作；3級：溝通清楚易于接受，表現(xiàn)出互相接受的合作傾向；4級：善于溝通，力求合作，引人注意；5級：很強的溝通愿望和良好的溝通方式，使合作成為主要的工作方式、方法。圖表17 分要素的描述性定義在現(xiàn)行的考核要素標準判斷方法上，有一種更為粗糙和簡單的做法，即只做要素程度的等級區(qū)分而不對不同等級的標準進行確切描述。如圖表18所表示的。顯然，各個要素的分級標準是無法統(tǒng)一的，它只能依賴管理者對標準各級程度的自我理解，當管理者不能承擔考核責任的時候，很容易使考核流于形式。評定項目評分評定項目評分① 對他的成績您是如何看的？ 得 分 54321 得 分④ 假定他不是本公司的職員，如何他想在目前同樣的條件下到本公司就職，您是否錄用他？ 108520② 對他的工作情況您是如何看的？ 得 分 54321⑤ 如果上司托您推薦某人為（ ）長的候選人，您是否推薦他？ 得 分 108520③ 對他的能力大小您是怎么看的？ 得 分 108642 得 分⑥您認為在從事同樣工作的人中，他的程度占什么樣的位置？108642圖表18 無分級定義的考核（二）量化指標標準。量化指標的最能夠精確描述狀態(tài)的考核指標，目前廣泛被使用在生產(chǎn)、營銷、成本、質(zhì)量等管理領(lǐng)域。但是，如果用其來衡量某些管理職能的活動，就變得有些力不從心。量化指標標準的設計，需要考慮兩個方面的問題：一是指標標準的基準點，二是等級間的差距?；鶞庶c的位置?；鶞庶c的位置本質(zhì)上是我們所預期的標準水平的位置，而不是我們在考核中的“中”的位置。在我們傳統(tǒng)考核中，不管我們采取五級尺度法還是七級尺度法，我們都習慣把中點作為“中”的位置。但是，它是低于我們基準點的位置的績效標準的。圖表19是兩者的差距所在。 基準點 中 基準點圖表19 基準點的位置基準點，實際上就是我們預期的業(yè)績標準，它應當處于衡量尺度的中央（部分特殊指標例外，例如一些人身傷亡、火災等重大惡性事故的指標，期望值的基準點可能在最高等級，因為我們的期望是不發(fā)生），向上和向下均有運動的空間。當一個人的績效水平達到基準點時，我們就說這個人稱職。我們目前的稱職水平實際上是“中”的水平，它是低于稱職所要求的水平的。指標標準等級差距。指標標準的等級差距方面，存在兩種差異，一是尺度本身的差距，一是每一尺度差所對應的績效差距。但是，這兩個差距是結(jié)合在一起來描述績效狀態(tài)水平的。尺度差距實質(zhì)上是標尺的差距，它可以是等距的，也可以是不等距的。例如圖表110所給出的不同差距狀態(tài)。在常規(guī)上，我們習慣把標尺做等距成等差的，把績效標準做成不等差的，但績效也常常做成等差的。至于績效標準做成等差還是不等差的，要根據(jù)具體情況確定。一般來說，指標標準的上行差距越來越小，而指標標準的下行差距越來越大。這是因為，從績效基準點提高績效的難度越來越大，邊際效益下降；而在基準點以下，人們努力的邊際效益比較大。但是，有時為了控制員工績效，增加他們達不成績效基準的壓力，也可以把基準點以上的差距加大，而把基準點以下的差距縮小。圖表111是指標以及指標標準等級差距的實際案例。 5 4 3 2 1 等距等差 5 4 3 2 1 不等距等差 10 7 5 3 1 等距不等差 圖表110標尺差距等級劃分：績效指標的評估等級按七級劃分，7級為最高，1級為最低；績效指標說明：1）銷售總量：各類品種銷售量之和；2）銷售收入：各類品種銷售收入之和；3）資產(chǎn)利潤率：利潤額/量化資產(chǎn)額；4）總成本費用：生產(chǎn)成本+銷售成本+管理費用+財務費用；5）凈利潤：以事業(yè)部為單位的內(nèi)部利潤；6）貨款回收率：回款數(shù)額/實際商品發(fā)出價值額；7）產(chǎn)品合格率：合格產(chǎn)品量/全部生產(chǎn)量；8）市場覆蓋率：實際供貨市場/目標供貨市場；9）市場占有率：實際銷售量/市場銷售總量；10）設備利用率：設備運行/設備能力；11）安全生產(chǎn)：以人身傷殘事故次數(shù)計算。重大事故定義為人員因事故致傷、致殘，使之暫時或永久喪失勞動能力?？冃藴收f明：1）銷售總量:以85000噸為4級，每增加3%，提升一個等級。每減少2%，降低一個等級；2）銷售收入：，每增加2%，提升一個等級；每減少1%，降低一個等級；3）資產(chǎn)利潤率，以目標規(guī)定數(shù)額為4級，每增加3%，提升一個評價等級，每減少2%，降低一個等級；4）總成本費用，以目標規(guī)定數(shù)額為4級，每減少5%，提升一個等級，每增加3%，降低一個等級；5）凈利潤，以目標規(guī)定數(shù)額為4級，每增加3%，提升一個等級，每減少2%，降低一個等級；6）貨款回收率，以目標規(guī)定數(shù)額為5級，%，提升一個等級，%，降低一個等級；7）產(chǎn)品合格率，以目標規(guī)定數(shù)額為5級，%。提升一個等級，%，降低一個等級；8）市場覆蓋率，以目標規(guī)定數(shù)額為7級，%，降低一個等級；9）市場占有率，以目標規(guī)定數(shù)額為4級，每增加1%，提升一個等級，%，降低一個等級；10）設備利用率，以80%為4級，每增加3%，提升一個等級，每減少2%，一個等級；11）安全生產(chǎn)，以目標規(guī)定數(shù)額為7級，每發(fā)生重大一次人身事故，向下降低一個等級。圖表111指標與指標標準分級四、績效的控制與改進 績效是可以衡量和可以控制的，一旦我們對績效指標及績效標準進行了確認，我們就可以通過對績效的考核與管理來對績效的形成過程和績效的最終結(jié)果進行控制與改進。通過績效考核，業(yè)績優(yōu)秀者會因為自己的行為及結(jié)果得到組織領(lǐng)導和同事們的肯定而倍受鼓舞，那些業(yè)績不佳者則會因為自己的行為及結(jié)果收到組織領(lǐng)導和同事們的否定而感受到一定的壓力，而處于中間狀態(tài)者則會因為上述優(yōu)劣兩方面人的情緒感受而受到感染，尤其是在組織層面通過績效考核結(jié)果的應用，如獎懲、培訓資格、晉升及離職等的確認，使組織的績效目標具有無形的強化作用和內(nèi)化作用，從而保證對績效結(jié)果的有力控制。 關(guān)于績效考核，我們會在第二章中進行闡述，但在需要指出的是，僅僅通過績效考核對績效的最終結(jié)果進行控制，是遠遠不夠的。單純依賴定期的、既成的績效考核而忽略對工作過程的控制和督導，并不能保證績效水平的不斷提升，而這才是支撐組織發(fā)展的根本目標。績效考核所關(guān)注的是對績效結(jié)果的控制，這本身并沒有錯，但是如果我們放棄了對整個績效形成過程的控制，那么從理論上說，對結(jié)果的控制已經(jīng)變得不可靠了。顯而易見，對結(jié)果的評估與控制并不能改變結(jié)果本身。一個業(yè)績形成的過程如果是不可控的，其結(jié)果一定是不可靠的。當結(jié)果產(chǎn)生不理想的時候，即便我們懲罰了員工，結(jié)果也并不能因此而改變。但是，如果一個業(yè)績形成的過程是可控的，結(jié)果一定的可靠的。關(guān)注績效形成過程及績效結(jié)果的持續(xù)改進，關(guān)注績效水平的不斷提升，正是績效管理的思想所在。關(guān)于績效管理，隨后我們會在第三章中進行闡述，在此主要強調(diào)： 績效管理不是一個什么特別的事物，更不是人力資源部的專利，它首先就是管理，管理的所有職能它都涵蓋：計劃、組織、領(lǐng)導、協(xié)調(diào)、控制。因此，績效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不開。 績效管理特別強調(diào)持續(xù)不斷的溝通?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員