【文章內(nèi)容簡介】 發(fā)表通告要求改正。這令廠商的勢力進(jìn)一步被壓縮。而隨著《大店法》限制的緩和與《禁壟斷法》對于廠商壟斷價(jià)格行為管制的加強(qiáng)，小島電器和山田電機(jī)兩公司的市場份額和利潤迅速增大。其他大型專賣店的地盤受到了威脅，與此同時(shí)，家電銷售額整體上開始處于停滯不前的狀態(tài)。其他的大型電器專賣店和照相機(jī)專賣店也開始了反擊，電器零售業(yè)的大競爭迅速興起。 從以上家電零售業(yè)的發(fā)展歷史來看，日本家電銷售無論是直營專賣店，還是綜合百貨店，最終都被家電專業(yè)連鎖零售商所淘汰。 而中國市場專業(yè)的家電連鎖出現(xiàn)之后，制造業(yè)與零售業(yè)的競爭一直不絕于耳。其實(shí)，專業(yè)零售連鎖將制造廠家從沉重的銷售渠道中解放出來，使制造業(yè)專心于產(chǎn)品升級(jí)與技術(shù)革新，從而專心實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的核心競爭力，并通過專業(yè)連鎖的強(qiáng)大網(wǎng)絡(luò)迅速將產(chǎn)品直接送到消費(fèi)者手中，從而為制造業(yè)省去中間環(huán)節(jié)以實(shí)現(xiàn)高利潤。從歐美及日本的家電零售業(yè)發(fā)展來看，家電連鎖發(fā)展有三個(gè)階段： 第一階段是各制造商自建“小而全”的商業(yè)連鎖的“小農(nóng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代”，這是制造與零售不分離的低級(jí)階段，直接導(dǎo)致數(shù)十條細(xì)小的流通管道面對消費(fèi)者,廠家的渠道成本與人力物力都很高,制造業(yè)無法專心于制造技術(shù)的提高。 第二階段是過渡階段，即加盟店和綜合店階段，制造廠家在保持第一階段的自營店的同時(shí)，開始發(fā)展加盟商來合作建渠道，同時(shí)也進(jìn)入綜合賣場的家電柜臺(tái)，雖然制造廠家不再是完全的“小而全”經(jīng)濟(jì)，但由于沒有專業(yè)的家電連鎖，價(jià)格居高不下，消費(fèi)者選擇家電時(shí)也很迷茫，家電渠道的效率低，規(guī)模小，不可能實(shí)現(xiàn)大流通與大銷售，中間環(huán)節(jié)多直接導(dǎo)致產(chǎn)品售價(jià)居高不下且渠道效率低； 第三階段：專業(yè)的家電連鎖階段。專業(yè)連鎖的優(yōu)勢就是直接做零售，將所有中間環(huán)節(jié)全部省去，直接提高了廠家的出貨量，為消費(fèi)者降低了價(jià)格，也提高了廠家對市場的反應(yīng)速度，真正為消費(fèi)者提供了“多快好省”的服務(wù)，制造廠家也終于可以有條件放手渠道的管理，全心全意地集中精力搞產(chǎn)品開發(fā)與創(chuàng)新，廠家可以進(jìn)入完全的“創(chuàng)新制勝”時(shí)期，制造業(yè)在流通業(yè)的強(qiáng)大壓力下，也終于步于真正的“專注于制造”或“專業(yè)制造”的時(shí)期。 目前，中國家電連鎖在大型城市似乎已經(jīng)走入了第三階段。然而，在三四級(jí)市場中，專賣店和加盟店仍然興旺。當(dāng)中國家電連鎖在大型城市的發(fā)展模式與日本市場越來越相似的時(shí)候，中國廣大的城鄉(xiāng)未開發(fā)市場與日本等發(fā)達(dá)市場呈現(xiàn)出較大的差異，因此，連鎖的模式差異也就在于此。家電連鎖能否在未來發(fā)展過程中一統(tǒng)城鄉(xiāng)市場天下，廠家城鄉(xiāng)市場專賣店網(wǎng)絡(luò)能否獨(dú)立于一二級(jí)城市的大型連鎖，才是未來家電零售業(yè)競爭的關(guān)鍵。標(biāo)題：三大家電巨頭謀變營銷模式中國家電巨頭們開始集體行動(dòng)：格力繼續(xù)執(zhí)著于自建渠道，海爾與國美進(jìn)行大規(guī)模深度合作，格蘭仕則直接面對海外市場開啟了M2C全球直銷模式……家電巨頭的集體探索與模式謀變，能否為中國制造帶來新的發(fā)展機(jī)遇？渠道暗戰(zhàn) 2010年6月23日，一直處于輿論旋渦中心的家電巨頭格力電器再掀波瀾，向家電連鎖賣場蘇寧電器發(fā)起戰(zhàn)書。當(dāng)天，格力電器在安徽省內(nèi)的5家主流媒體同時(shí)刊登與蘇寧電器安徽區(qū)域終止合作的聲明，此聲明也遭到了蘇寧電器的強(qiáng)烈反擊。就在格力刊登聲明的第二天，蘇寧電器也在安徽主流媒體上刊登大幅廣告，宣布聯(lián)手15家空調(diào)廠家提前啟動(dòng)夏季旺季銷售，而在這15家空調(diào)廠家中，主流品牌除格力外悉數(shù)上榜。 在格力與蘇寧交惡的一個(gè)星期后，家電行業(yè)另一巨頭海爾集團(tuán)卻宣布，與另一連鎖賣場巨頭國美電器正式簽署“3年實(shí)現(xiàn)500億銷售規(guī)?！钡膽?zhàn)略合作協(xié)議。按照協(xié)議條款，雙方將在需求預(yù)測、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、售后及雙方優(yōu)質(zhì)資源互補(bǔ)等方面進(jìn)行全面的供需鏈合作。而作為家電行業(yè)的攪局者，被稱為“價(jià)格屠夫”的格蘭仕，在飽受低利潤之困后，于近日啟動(dòng)了“M2C戰(zhàn)略”，準(zhǔn)備繞開零售渠道，直接面向終端消費(fèi)者，以提升利潤率，掌握定價(jià)話語權(quán)。 在渠道戰(zhàn)和價(jià)格戰(zhàn)的背后，是中國家電企業(yè)集體的傷痛。經(jīng)過20多年的市場發(fā)展，目前中國家電行業(yè)是競爭最激烈也是利潤率最低的行業(yè)之一。曾經(jīng)的家電行業(yè)風(fēng)起云涌，云譎波詭，如今，曾經(jīng)的家電巨子科龍、春蘭、樂華等已經(jīng)淡出人們的視野，TCL、創(chuàng)維、康佳、長虹等現(xiàn)在也失去了往日的風(fēng)光。目前除格力、美的、海爾等主流品牌外，其余品牌大多度日不易。 部分家電企業(yè)開始困中求變，以應(yīng)對不斷變化的市場和日益差異化的消費(fèi)者需求。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平曾提出“M2C模式”，力薦處于產(chǎn)業(yè)鏈末端的生產(chǎn)制造企業(yè)繞開強(qiáng)勢的渠道零售商，直接面向終端市場，提升面向終端市場的定價(jià)權(quán)，擺脫產(chǎn)業(yè)鏈末端的困擾，得到了包括家電業(yè)在內(nèi)的中國生產(chǎn)制造型企業(yè)的關(guān)注。海爾、格力、格蘭仕等家電行業(yè)巨頭開始針對自身的市場實(shí)際，在營銷模式上進(jìn)行創(chuàng)新，并探求適合自身產(chǎn)品特性和消費(fèi)需求的高價(jià)值營銷模式。 家電業(yè)主流營銷模式 總的來說，面對國際和國內(nèi)兩個(gè)市場，家電行業(yè)普遍的營銷模式有以下幾種： ：低價(jià)營銷模式 在國際市場，格蘭仕一直以來都是充當(dāng)生產(chǎn)車間的角色。目前，格蘭仕是全球最大的微波爐生產(chǎn)基地，每年生產(chǎn)的微波爐接近2000萬臺(tái)。剛進(jìn)入家電行業(yè)時(shí)，為實(shí)現(xiàn)“家電產(chǎn)業(yè)品牌”的戰(zhàn)略計(jì)劃，缺乏自主核心技術(shù)的格蘭仕提供了OEM生產(chǎn)和貼牌加工，以便在跨國公司的產(chǎn)業(yè)升級(jí)中尋找機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)自已企業(yè)的優(yōu)勢與跨國公司擴(kuò)張目標(biāo)的對接，尋求自身的產(chǎn)業(yè)升級(jí)和規(guī)?；ぐl(fā)展。而產(chǎn)業(yè)鏈的大部分價(jià)值都被委托加工的跨國公司賺走，這也成為了格蘭仕的難言之痛。 在國內(nèi)市場，格蘭仕素有“價(jià)格殺手”的稱號(hào)。通過降價(jià)，格蘭仕不斷搶占競爭對手的市場。格蘭仕的絕對低價(jià)不僅令消費(fèi)者趨之若鶩，同時(shí)又對競爭對手產(chǎn)生強(qiáng)大的威懾力，最終成就了它在世界微波爐市場上的霸主地位。菲利浦?科特勒在《營銷管理》中談到價(jià)格策略時(shí)，第一句話便是“沒有降價(jià)兩分錢不能抵消的品牌忠誠”，足見低價(jià)格對消費(fèi)者的吸引力。從微波爐領(lǐng)域到空調(diào)領(lǐng)域，格蘭仕始終擎起價(jià)格戰(zhàn)大旗在沖鋒陷陣。然而價(jià)格戰(zhàn)導(dǎo)致的整個(gè)行業(yè)的低利潤率也給企業(yè)的持續(xù)發(fā)展帶來了困難，其低價(jià)營銷模式也飽受行業(yè)詬病。 ：自建渠道營銷模式 海爾渠道模式最大的特點(diǎn)在于海爾幾乎在全國每個(gè)省都建立了自己的銷售分公司——海爾工貿(mào)公司。海爾工貿(mào)公司不僅作為海爾的銷售分公司，同時(shí)也是相對獨(dú)立的分銷平臺(tái)，承擔(dān)一個(gè)省的銷售、分銷、收款以及信息反饋，相當(dāng)于海爾的中轉(zhuǎn)站。同時(shí)，不論在省會(huì)城市還是縣級(jí)城市海爾都建設(shè)了自己的分支機(jī)構(gòu)，建立銷售渠道與網(wǎng)絡(luò)。海爾工貿(mào)公司直接向零售商供貨并提供相應(yīng)支持，并且將很多零售商改造成了海爾專賣店。這使得海爾不僅可以借助于蘇寧、國美等傳統(tǒng)的家電連鎖行業(yè)巨頭分銷自己的產(chǎn)品，而且很多小的零售商也成了海爾產(chǎn)品展示和銷售的平臺(tái)，這對海爾來說，是一舉兩得。 但這種模式也會(huì)對分銷渠道造成巨大傷害。由于海爾工貿(mào)公司傾向于零售終端，不僅向他們提供更多的服務(wù)和支持，而且要保證零售商的毛利潤率。在此情況下，只有壓縮中間批發(fā)商的利潤空間，從而導(dǎo)致中間批發(fā)商的不滿。 海爾已經(jīng)意識(shí)到這種弊端，并著力從外圍彌補(bǔ)自建營銷渠道的不足。海爾集團(tuán)與國美簽訂的連續(xù)三年集中采購500億元的巨額合同，就可以看做是海爾在面臨自建渠道模式困境后的又一變革。當(dāng)自建渠道不能或者不足以支撐海爾產(chǎn)品體系的參天大樹時(shí)，尋求與大型連鎖賣場或者分銷商的合作就成為了必然。雖然這種合作能否得到真正執(zhí)行和實(shí)施，現(xiàn)在尚未可知，但是畢竟為渠道變革提供了一種借鑒。 ：專賣店模式 客觀來說，家電行業(yè)專賣店模式不是格力的首創(chuàng)。但是，能一直堅(jiān)持下來并發(fā)揚(yáng)光大的，卻非格力莫屬。作為國內(nèi)空調(diào)行業(yè)的領(lǐng)頭羊，格力一方面在堅(jiān)持自己的技術(shù)立身之本，一方面在渠道營銷方面卻屢爆冷門，最先是與國美絕交，宣布所有產(chǎn)品不進(jìn)入國美體系銷售，被當(dāng)時(shí)很多人稱作是玩“自焚”。前不久又宣布在安徽中斷與蘇寧的合作，這使得格力電器賺足了眼球，也促使格力在短短幾年之內(nèi)在全國“四處開花”，各種形式的專賣店如雨后春筍般地建立。目前國內(nèi)有格力專賣店10000多家，這是格力空調(diào)分銷和銷售的最重要平臺(tái)，也是格力能先后與國美和蘇寧兩大國內(nèi)家電連鎖巨頭分庭抗禮的底氣。 專賣店作為產(chǎn)品銷售和企業(yè)形象展示的良好平臺(tái)，將會(huì)成為未來家電行業(yè)最主要的銷售渠道之一，將成為深刻影響中國家電產(chǎn)業(yè)格局的主導(dǎo)因素。專賣店有利于營銷人員和消費(fèi)者建立近距離的有效聯(lián)系，在相對封閉的消費(fèi)氛圍下，消費(fèi)者的購買欲望將會(huì)得到充分的挖掘，更快地產(chǎn)生購買行為。 然而，在貌似強(qiáng)勢的背后，也不能掩蓋格力在渠道上的困惑。與國美和蘇寧的先后交惡，導(dǎo)致格力必須花費(fèi)大力氣去構(gòu)建成本高昂和管理難度非常大的專賣店體系。在區(qū)域市場，經(jīng)銷商與格力是利益共同體，格力在每個(gè)省和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商合資建立了銷售公司，“以控價(jià)為主線，堅(jiān)持區(qū)域自治原則，確保各級(jí)經(jīng)銷商合理利潤”。 但是在實(shí)際的區(qū)域市場掌控上，由于在銷售分公司中，格力占大股，區(qū)域經(jīng)銷商難以與格力擁有平等的話語權(quán)。同時(shí)，格力憑借自己多年的空調(diào)行業(yè)龍頭地位，與經(jīng)銷商簽訂的合作協(xié)議很多被視為強(qiáng)勢條款，留給經(jīng)銷商的利潤空間有限，這也會(huì)導(dǎo)致經(jīng)銷商的不滿。在家電行業(yè)競爭激烈的環(huán)境下，格力的專賣店模式也受到了美的、海爾的扁平化渠道體系、自立經(jīng)營體系以及國美、蘇寧等大型連鎖家電賣場渠道下沉的強(qiáng)烈沖擊和挑戰(zhàn)。家電業(yè)營銷模式新趨勢 在低利潤的家電市場，網(wǎng)上直銷作為一種新的形式，越來越受到廣大家電行業(yè)生產(chǎn)廠家和消費(fèi)者的歡迎。 家電生產(chǎn)企業(yè)建立的網(wǎng)上銷售平臺(tái)主要分為兩類： 一類是家電制造商在自身企業(yè)網(wǎng)站中開辟自己品牌產(chǎn)品的網(wǎng)上商城，網(wǎng)友可以通過在線訂單的形式訂購，家電生產(chǎn)廠家就近實(shí)現(xiàn)送貨上門和結(jié)算，并提供與在商場購買一樣的售后服務(wù)和保修政策，但是由于家電企業(yè)自身網(wǎng)站的影響力小，消費(fèi)者也還沒有形成到企業(yè)官方網(wǎng)站訂購的習(xí)慣，所以暫時(shí)還沒有形成大的氣候。 另一類是借助于第三方的網(wǎng)上直銷平臺(tái)，如京東商城、品牌家電網(wǎng)等網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，通過聚合家電企業(yè)產(chǎn)品，形成規(guī)模優(yōu)勢，讓網(wǎng)友可以足不出戶即可完成全部購買過程。同時(shí)，因?yàn)槿∠藗鹘y(tǒng)銷售渠道的進(jìn)場費(fèi)、節(jié)慶費(fèi)、促銷費(fèi)等，網(wǎng)站根據(jù)家電廠家在網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上的實(shí)際銷售額按點(diǎn)提取服務(wù)費(fèi)用，渠道費(fèi)用低廉，從而為家電廠家創(chuàng)造了更大的利潤空間。家電產(chǎn)品價(jià)格自定，定價(jià)權(quán)牢牢掌握在家電企業(yè)自己手中，不再受制于人。消費(fèi)者網(wǎng)絡(luò)購物的貨款直接打入家電企業(yè)賬戶，不占用和拖延廠家資金。這種方式目前受到了越來越多的家電企業(yè)歡迎。但因?yàn)榧译姰a(chǎn)品屬于大宗消費(fèi)電子產(chǎn)品，消費(fèi)者對產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)尤為關(guān)注，而國內(nèi)的回款支付安全體系以及誠信體系還沒有完全建立起來，消費(fèi)者網(wǎng)上購買家電類產(chǎn)品仍然不夠放心。 2009年10月，在由廣東省外經(jīng)貿(mào)廳和環(huán)球市場共同舉辦的“GMC中國制造商總裁高峰論壇”上，郎咸平首次提出“M2C”概念。所謂M2C，M指的是制造，而C指的是終端零售。M2C模式是通過一個(gè)全球直銷平臺(tái)，用一站式供應(yīng)鏈解決方案為出口制造商的自有品牌開拓海外市場，解決后顧之憂。即由制造商直接到終端零售商，繞開“6+1”其他幾個(gè)環(huán)節(jié)，制造企業(yè)借此掌控產(chǎn)品最終定價(jià)權(quán)。郎咸平以芭比娃娃為例，闡述“6+1理論”：芭比娃娃在美國沃爾瑪?shù)牧闶蹆r(jià)近10美元，在這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈里，我們只能創(chuàng)造1美元的價(jià)值，而且還給自身帶來了難以避免的環(huán)境污染和資源浪費(fèi)。但美國人通過“6”，獲得了9倍的價(jià)值，而且這9倍的價(jià)值沒有污染、沒有浪費(fèi)。這得到了國內(nèi)一些處于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈末端的制造企業(yè)的認(rèn)同。 處于產(chǎn)業(yè)鏈最低端的家電制造企業(yè)，在經(jīng)歷過價(jià)格戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)、人海戰(zhàn)術(shù)等傳統(tǒng)競爭手段后，尤其是在國際市場上，受制于掌控銷售終端的沃爾瑪、家樂福等跨國連鎖零售企業(yè)以及專業(yè)的家電連鎖賣場，獲得的僅是微薄的制造和生產(chǎn)利潤，而產(chǎn)業(yè)鏈的大部分利潤被其他的渠道商蠶食，導(dǎo)致目前中國家電企業(yè)的集體困境。 格蘭仕作為其中的典型代表，在受困于國內(nèi)市場，飽嘗國內(nèi)低利潤率之痛后，開始在國際市場試水M2C全球直銷模式。今年7月，格蘭仕與外貿(mào)平臺(tái)商環(huán)球市場集團(tuán)簽訂服務(wù)協(xié)議，從物流配送到出口貨運(yùn)，到海外銷售等環(huán)節(jié)上的操作流程，都將交給這家營銷機(jī)構(gòu)來完成。8月上旬，格蘭仕第一批針對美國消費(fèi)者設(shè)計(jì)的微波爐、電飯煲等幾類主打產(chǎn)品，正式上線生產(chǎn)，下旬完成包裝與裝箱。，直接銷售給美國消費(fèi)者和中小批零商。訂單下來后，通過當(dāng)?shù)氐呐渌颓?，產(chǎn)品被迅速送到買家手上。 通過這種營銷模式，格蘭仕的出口產(chǎn)品將完全可以避開掌握絕對銷售渠道的沃爾瑪?shù)冗B鎖零售巨頭，直接使產(chǎn)品面對最終消費(fèi)者，縮短了中間流通環(huán)節(jié)，使得其出廠價(jià)格變成了終端銷售價(jià)格，預(yù)留了巨大的利潤空間，即使剔除供應(yīng)鏈成本后，其利潤率也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于通過煩瑣而復(fù)雜的中間流通環(huán)節(jié)去銷售。更為重要的是，在制造商直銷網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上，格蘭仕自己可以進(jìn)行產(chǎn)品定價(jià)，而不是像以前那樣，必須由沃爾瑪?shù)冉K端零售賣場來定價(jià)，提升了自身的自主權(quán)，掌握了更多的市場機(jī)會(huì)，獲取了更高的利潤。業(yè)內(nèi)專家預(yù)計(jì)，格蘭仕試水新的全球直銷營銷模式，將有可能改寫格蘭仕一直以來的低價(jià)形象，不僅能樹立品牌知名度，而且直接提升了利潤率，也能提升與大型連鎖賣場的平等對話權(quán)利。 然而，對于國內(nèi)大多數(shù)家電制造企業(yè)來說，實(shí)施M2C營銷模式也會(huì)面臨巨大的挑戰(zhàn)。首先，諳熟國內(nèi)市場運(yùn)作的家電制造企業(yè)在邁向國際市場時(shí)，要想盡量繞開沃爾瑪、家樂福等跨國連鎖零售企業(yè)，以自身的渠道體系去面對終端消費(fèi)者，會(huì)付出相當(dāng)大的成本；其次，國內(nèi)家電制造企業(yè)在國際市場上面臨品牌建設(shè)、消費(fèi)者接受程度等現(xiàn)實(shí)問題，也會(huì)造成中國家電產(chǎn)品的銷售不暢；再次，在國際市場上，“中國制造”就