【文章內容簡介】 別是死亡事故的發(fā)生，既造成巨額撫恤費用開支，又造成很大的負面影響。根據(jù)目前對施工企業(yè)安全事故的調查，其個人撫恤金的費用已達到十多萬元以上。究其原因主要有：一，紀律松弛，管理混亂，有章不循或無章可循；二，現(xiàn)場缺乏必要的安全檢查；三，從領導到群眾思想麻痹；四，機械設備年久失修，開關失靈，儀表不準，超負荷運轉或帶病作業(yè)；五，缺乏安全技術措施；六，忽視勞動保護；七，工人操作技術不熟練，安全意識差，違章作業(yè)；八，領導違章指揮。、出現(xiàn)嚴重的質量問題。施工企業(yè)必須堅持貫徹“質量第一”的方針，工程質量是核心，是生命線。但大多數(shù)項目部在施工過程中出現(xiàn)嚴重的質量問題，從而導致返工、修復、推倒重來等重復施工的現(xiàn)象發(fā)生，加大了工程成本。比如，在隧道施工中大的方面存在開挖偏離主線、不按規(guī)范施工造成塌方、掉拱、邊墻倒塌等現(xiàn)象，小的方面存在超挖、欠挖、邊墻襯砌錯臺、砼強度不夠、蜂窩麻面等現(xiàn)象；在橋梁施工中，大的方面存在基礎下沉、橋墩歪斜等現(xiàn)象，小的方面存在墩臺襯砌錯臺、砼強度不夠、蜂窩麻面等現(xiàn)象。路基施工中壓實度不過而導致檢測不能過關而重新挖開重來。這些現(xiàn)象的存在，導致了無效的工程量增加，加大了人力、材料、設備的投入，最終 增加了成本支出。25 質量事故邊坡失穩(wěn)、建筑成本控制缺乏事前和事中控制。我國建筑工程項目的成本控制主要是會計成本核算控制，會計成本核算控制是對已經發(fā)生過的成本進行歸集和計算，實質上是一種事后控制。項目成本管理應當不僅僅包含成本核算，作為事后控制主要內容的成本核算只對實際發(fā)生的成本進行記錄、歸類和計算，反映實際執(zhí)行的結果，并作為對下一循環(huán)成本控制的依據(jù)。由于建筑工程的生產過程具有一次性的特點，成本的管理重心應當移向事前的預控和事中的過程控制。當前，許多施工企業(yè)對項目的成本管理缺乏事前控制和施工過程中的管理，僅僅在項目結束或進行到相當階段時才對已發(fā)生的成本進行核算，顯然已經為時過晚，成本控制的效果可想而知。 成本控制流程圖、成本管理意識薄弱。推行項目經理負責制，可以促使項目經理及管理人員提高成本管理意識，并采取有效措施，不斷降低成本，提高企業(yè)整體經濟效益。但是，項目經理與相關管理者成本管理意識不強。在項目經理部，往往表面上看起來分工明確、職責清晰、各司其職，但是缺乏全員的成本管理思想。如技術人員只負責技術和工程質量，為保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施；工程組織人員只負責施工生產和工程進度，為趕工期而盲目增加施工人員和設備等，這些必然會造成成本增加。、控制方法不完善。傳統(tǒng)的項目成本控制中，成本、進度和質量是分別用不同方法管理的。項目成本應用成本會計的分析方法，把項目進展過程中成本的預計值與實際值進行比較。這一方法應用在項目進程的終點時，無疑是正確的，可以說明最終的費用是節(jié)約還是超支。但是，項目控制實際是對項目發(fā)展過程的控制。一個項目短則數(shù)月，長則數(shù)年，其間的內外條件千變萬化?？刂频哪康氖且ＷC按規(guī)定的方向發(fā)展，而在項目的進展過程中的成本預計值與實際值的比較結果，無法說明費用在該時刻的差異是由于進度的超前或落后而造成，還是由于成本的超支或節(jié)約而造成，不能給項目管理者提供決策的信息依據(jù)，以使項目進展得到有效的控制。掙值控制分析的創(chuàng)新之處在于引入了第三個參數(shù)，即在成本費用的預計值和實際值之外，引入了掙值的概念。借助計算機管理的幫助，任一時刻的進度與費用的定性和定量的差異，都可以清清楚楚地顯示出來。項目管理者可以掙值分析結果，做出調整進度還是控制費用的決定。掙值的引入，對于項目成本控制來講具有重大意義。、低劣工程質量對成本的影響。對工程項目質量監(jiān)控不力而造成的質量低劣會帶來巨大的損失，有時甚至危及生命安全。目前，我國施工項目成本管理中尚未建立起對工程項目質量成本的風險監(jiān)控體系，比如總包單位在進行工程轉包、分包中的壓價行為，使得轉包、分包單位的價格太低而造成施工過程中的偷工減料的現(xiàn)象時有發(fā)生，嚴重影響工程項目的質量。成本管理是一項復合性工作,需要多個部門相互配合,工程、材料、財務、勞資任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏,都會造成項目成本不必要的。、成本最低化原則 施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進施工項目成本不斷降低，以達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。在實行成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。、全面成本控制原則全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質性內容，包括各部門、各單位的責任網絡和班組經濟核算等等，應防止成本控制人人有責，人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊進松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。 施工成本控制原則、動態(tài)控制的原則 施工項目是一次性的，成本控制應強調項目的中間控制，即動態(tài)控制。因為施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了偏差，也已來不及糾正。、目標管理原則 目標管理的內容包括：目標的設定和分解，目標的責任到位和執(zhí)行，檢查目標的執(zhí)行結果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。、責、權、利相結的原則 在項目施工過程中，項目經理部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力，同時項目經理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評。實行有獎有罰。只有真正做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。、責權利相結合的成本管理體系不完善任何管理活動，都應建立責權利相結合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經理享有至高無上的權力，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)局(處)長(總經理或董事長)負責，其它業(yè)務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。企業(yè)在實施工程項目管理中普遍存在項目經理的“責、權、利”不落實，工程項目各部門、各崗位沒有具體、明確的成本管理責任，難于考核其優(yōu)劣，沒有真正將項目成本與項目管理人員的經濟利益掛鉤沒有形成完善的責權利相結合的成本管理體制的情況。因此，項目管理人員往往是滿足于產值、進度、質量、安全等方面指標的完成，對直接關系到成本費用高低的人工、材料、機械使用等方面的節(jié)約控制關心較少。所以說現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責、權、利三者結合起來。、缺乏全過程的成本控制項目成本控制實現(xiàn)的是對項目成本的管理，其主要目的是對造成實際成本與成本基準計劃發(fā)生偏差的因素施加影響，保證其向有利方向發(fā)展，同時對于成本基準計劃已經發(fā)生偏差的和正在發(fā)生偏差的各項成本進行管理，以保證項目的順利進行。項目成本控制主要包括如下方面內容。、成本計劃成本計劃主要是按照設計、計劃方案預算項目成本提出報告。通過將成本目標或成本計劃分解，提出設計、采購、施工方案等各種費用的限制，作為成本控制的基準。、成本監(jiān)督成本監(jiān)督是審核各項費用，確定是否進行項目款的支付，監(jiān)督已支付的項目是否完成，并作實際成本報告。、成本跟蹤成本跟蹤是作詳細的成本分析報告，并向各個方面提供不同要求和不同詳細程度的報告，確保實際需要的項目變動都能夠有據(jù)可查。防止不正確的、不合適的項目變動所發(fā)生的費用被列入項目成本預算。、成本診斷成本診斷包括成本超支量級原因分析，剩余工作所需成本預算和項目成本趨勢分析。項目各項活動的預算已反映在經過批準的費用基準中。加強施工項目的成本管理控制,是一項很細致且復雜的工作。成本目標是項目部控制成本的基礎。有了成本指標，項目部就能夠以此為依據(jù)，對成本控制情況進行分析和比較，總結出成本控制的經驗和教訓，繼而改進工作。對每一項中標的工程，在正式開工時企業(yè)應當確定工程項目的總成本目標和分項工程的成本目標，并分析測算該工程項目和分項工程所需的人工工日、各種設備的臺班數(shù)量，同時確定該工程項目和分項工程的人工費、材料費、機械使用費和措施費。5 項目成本管理與控制、投標環(huán)節(jié)管理。首先應對項目工程信息不斷跟進，對建筑裝飾工程項目的招投標信息進行詳細分析，對項目的立項、審批、資金來源認真調查，做到對項目的各個環(huán)節(jié)了如指掌，并做好投標報價的預測。應根據(jù)企業(yè)自身的歷史投標數(shù)據(jù)和管理水平，參考同行的投標資料，并結合項目類型、原材料的市場情況、項目工程的詳細條款和地域差異等來制訂工程造價的最大可降低幅度。企業(yè)招標預算部門要結合企業(yè)的實際情況，按科學合理的原則編制企業(yè)的施工成本定額，并以此作為