【文章內(nèi)容簡介】 你很難嚴格區(qū)分他們之間的界限。他們是相互交叉、相互內(nèi)嵌的，一個階段可能涉及到其他幾個階段。比如說，在分析階段中，也可能涉及到定義、測量、改進和控制幾個階段，只是程度不同而已。所以在實際應(yīng)該的過程中，我們不要被這些條條框框固定死，應(yīng)該靈活運用DMAIC系統(tǒng)方法和步驟。下面簡單介紹一下DMAIC系統(tǒng)改進流程。定義(Define):這個階段是項目的的開始階段，俗話說:“萬事開頭難”，“好的開始時成功的一半”，所以說這個階段對項目能否順利開展并最終取得成功至關(guān)重要。這一階段通常是對整個項目做總體的規(guī)劃，包括定義顧客的關(guān)鍵需求、對公司整個流程進行分析，從而對問題進行定義、建立項目團隊、設(shè)定項目目標、確定項目的實施范圍等。 DMAIC系統(tǒng)方法的內(nèi)嵌關(guān)系圖測量（Measure）：測量階段是項目實施的第一個階段，往往也是最困難的一個階段，個階段是對問題的對象進行分析研究，應(yīng)用一系列的管理工具獲取問題對象的詳盡的數(shù)據(jù)，這樣我們才能從科學(xué)的角度去衡量。這一階段的測量指標包括過程的組成、顧客的組成、過程的關(guān)鍵輸入變量(KPIVs)和關(guān)鍵輸出變量(KPOVs)、關(guān)鍵質(zhì)量需求等等。通過測量，我們就可以對問題的對象進行后續(xù)的分析、改進和控制，確保項目順利進行。分析(Analysis):這一階段通過對測量階段獲取的一系列復(fù)雜的數(shù)據(jù)進行分析研究，提取問題的關(guān)鍵信息，得出關(guān)鍵出入變量和關(guān)鍵輸出變量之間的相互影響和關(guān)系，為后續(xù)的改進階段提供科學(xué)的依據(jù)和決策方案。這一階段需要充分利用統(tǒng)計分析和因果分析的工具，包括過程西格瑪?shù)燃壓湍芰Ψ治觥⑦^程變異源及其與變量之間的聯(lián)系等等。改進((Improve):這一階段根據(jù)分析階段提供的數(shù)據(jù)分析的結(jié)果，找出優(yōu)化和改進的解決方法，減少或消除關(guān)鍵的影響因素。使缺陷和過程變異達到最小化的程度，并在執(zhí)行決策之前對優(yōu)化和改進方案進行有效性的確認?？刂?Control)這一階段是項目實施的最后一個階段，這一階段目的就是為了保持質(zhì)量改進的成果。將己經(jīng)證明有效果的方案寫入文件并標準化，以免問題出現(xiàn)反復(fù)，這一階段是上一個項目的終點同時也是新一輪DMAIC項目過程和持續(xù)改進的起點。二、六西格瑪管理常用工具六西格瑪在不同的階段會用到一些不同的工具，六西格瑪要求有工具的支持。 六西格瑪各階段常用工具下面重點介紹一下以下幾個六西格瑪工具：統(tǒng)計控制(Statistical Process Control SPC)是由美國休哈特博士于上世20年代提出的，自第二次世界大戰(zhàn)后，SPC己逐漸成為西方工業(yè)國家進行在線質(zhì)量控制的基本方法。根據(jù)SPC理論，產(chǎn)品質(zhì)量特性的波動是出現(xiàn)質(zhì)量問題的根源，質(zhì)量波動具有統(tǒng)計規(guī)律性，通過控制圖可以發(fā)現(xiàn)異常，通過過程控制與診斷理論(SPCD)可以找出異常的原因并予以排除。常用的休哈特控制圖有均值一極差(xR)控制圖，均值一標準差(xS)控制圖，中位數(shù)一極差(xR)控制圖，單值一移動極差((xRs)控制圖，不合格品率(P)控制圖，不合格品數(shù)((Pn)控制圖，缺陷數(shù)(C)控制圖，單位缺陷數(shù)(u)控制圖等。SPC方法是保持生產(chǎn)線穩(wěn)定，減少質(zhì)量波動的有力工具。（一）實驗設(shè)計實驗設(shè)計(Design of Experiments DOE)是研究如何制定適當實驗方案以便對實驗數(shù)據(jù)進行有效的統(tǒng)計分析的數(shù)學(xué)理論與方法。實驗設(shè)計應(yīng)遵循三個原則:隨機化，局部控制和重復(fù)。隨機化的目的是實驗結(jié)果盡量避免受到主客觀系統(tǒng)因素的影響而呈現(xiàn)偏倚性。局部控制是化分區(qū)組，使區(qū)組內(nèi)部盡可能條件一致。重復(fù)是為了降低隨機誤差的影響，目的仍在于避免可控的系統(tǒng)性因素的影響。實驗設(shè)計大致可以分為四種類型:析因設(shè)計、區(qū)組設(shè)計、回歸設(shè)計和均勻設(shè)計。析因設(shè)計又分為全面實施法和部分實施法。析因?qū)嶒炘O(shè)計方法就是我們常說的正交實驗設(shè)計。所謂正交實驗設(shè)計就是利用一種規(guī)格化的表一正交表來合理地安排實驗，利用數(shù)理統(tǒng)計的原理科學(xué)地分析實驗結(jié)果，處理多因素實驗的科學(xué)方法。這種方法的優(yōu)點是，能通過代表性很強的少數(shù)次實驗，摸清各個因素對實驗指標的影響情況，確定因素的主次順序，找出較好的生產(chǎn)條件或最優(yōu)參數(shù)組合。經(jīng)驗證明，正交實驗設(shè)計是一種解決多因素優(yōu)化問題的卓有成效的方法。正交表是運用組合數(shù)學(xué)理論在拉丁方和正交拉丁方的基礎(chǔ)上構(gòu)造的一種表格，它是正交設(shè)計的基本工具，它具有均衡分散，整齊可比的特性。（二）頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法又稱智力激勵法，是現(xiàn)代創(chuàng)造學(xué)奠基人美國奧斯本提出的，是一種創(chuàng)造能力的集體訓(xùn)練法。它將一個組的全體成員都組織在一起，使每個成員都自由地發(fā)表自己的意見，既不怕他人的譏諷，也不怕他人的批評和指責(zé)，是一個使每個人都能提出大量新思想和觀念、創(chuàng)造性地解決問題的很有效的方法。它有四條基本原則:排除評論性批判，對提出思想和意見的評論要在會后進行。鼓勵“自由想象”。提出的觀念越荒唐，可能越有價值。要求提出一定數(shù)量的觀念。提出的理念越多，就越有可能獲得更多的有價值的理念。搭便車原則[[33]除了與會者本人提出的設(shè)想以外，要求與會者指出，按照他們的想法怎樣做才能將幾個觀念綜合起來，推出另一個新觀念?；蛘咭笈c會者借題發(fā)揮，改進他人提出的觀念。（三）失效模式分析FMEA是由美國三大汽車制造公司(戴姆勒一克萊斯勒、福特、通用)制定并廣泛應(yīng)用于汽車零組件生產(chǎn)行業(yè)的可靠性設(shè)計分析方法。其工作原理為:明確潛在的失效模式，并對失效所產(chǎn)生的后果進行評分。客觀評估各種原因出現(xiàn)的可能性，以及當某種原因出現(xiàn)時企業(yè)能檢測出該原因發(fā)生的可能性。對各種潛在的產(chǎn)品和流程失效進行排序。以消除產(chǎn)品和流程存在的問題為重點，并幫助預(yù)防問題的再次發(fā)生。有關(guān)FMEA原理的應(yīng)用主要體現(xiàn)在美國三大汽車制造公司制定的《潛在失效模式和后果分析》表格中。該表的內(nèi)容包括:功能要求:填寫被分析過程(或工序)的簡要說明和工藝描述。潛在失效模式:記錄可能會出現(xiàn)的問題點。潛在失效后果:推測問題點可能會引發(fā)的不良影響。嚴重度:評價上述失效后果并賦予分值(110分，不良影響愈嚴重分值愈高)。潛在失效起因或機理:潛在問題點可能出現(xiàn)的原因或產(chǎn)生機理。頻度:上述潛在失效起因或機理出現(xiàn)的幾率(1i0分，出現(xiàn)的幾率愈大分值愈高)?，F(xiàn)行控制:列出目前本企業(yè)對潛在問題點的控制方法。探測度:在采用現(xiàn)行的控制方法實施控制時，潛在問題可被查出的難易程度(110，查出難度愈大分值愈高)。風(fēng)險順序數(shù):嚴重度、頻度、探測度三者得分之積，其數(shù)值愈大潛在問題愈嚴重，愈應(yīng)及時采取預(yù)防措施。建議措施:列出“風(fēng)險順序數(shù)”較高的潛在問題點，并制定相應(yīng)預(yù)防措施，以防止?jié)撛趩栴}的發(fā)生。1責(zé)任及目標完成日期:制定實施預(yù)防措施的計劃案。1措施結(jié)果:對預(yù)防措施計劃案實施狀況的確認。從上述內(nèi)容不難看出，F(xiàn)MEA原理的核心是對失效模式的嚴重度、頻度和探測進行風(fēng)險評估，通過量化指標確定高風(fēng)險的失效模式，并制定預(yù)防措施加以控制，從而將風(fēng)險完全消除或減小到可接受的水平。因此FMEA原理不僅適用于汽車零配件生產(chǎn)企業(yè)的質(zhì)量管理體系，也可應(yīng)用于其他類似管理體系。三、六西格瑪管理與其他管理方法的比較（一）六西格瑪管理與BRP的比較什么事BRP？BPR(Business Process Reengineering)漢默Michael hammer和詹姆斯Dame ChampY提出的，在九十年代達到了全盛的一種管理思想。它強調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對象和中心、以關(guān)心顧客的需求和滿意為目標。美國的一些大公司，如IBM、科達、通用汽車、福特汽車、XEROX和ATamp。T等紛紛推行BPR，試圖利用它發(fā)展壯大自己。實踐證明，這些大企業(yè)實施BPR以后，取得了巨大成功，企業(yè)界把它視為獲得競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略，看成一場工業(yè)管理革命。BRP最大的特點就是快，不用將很多的時間都用于分析。應(yīng)用BRP方法時，非常鼓勵創(chuàng)造性思維。它不局限于原有的條條框框，而是強調(diào)在確立目標、研究現(xiàn)狀以后，重新建立企業(yè)流程，而不考慮企業(yè)以前的狀況。在全新的基礎(chǔ)上，進行革新，設(shè)計出一個新的流程，并開始投入使用。BftP的流程不是分析出來的，而是來源于最佳實踐。根據(jù)世界級公司的最佳實踐，制定出類似的流程和實施步驟，這就大大地節(jié)省了時間。BRP的局限性任何一個方法都不可能十全十美，BRP方法也有一些明顯的局限性，具體體現(xiàn)在:（1）改變來自于外部的咨詢師。應(yīng)用BRP的公司，流程改進要借助于外部咨詢師，要完全根據(jù)外部咨詢師的建議來改變企業(yè)的某些方面。但是，外部咨詢師的建議，很難被企業(yè)組織心甘情愿地全面接受。（2）員工的參與少。由于流程改進完全依賴于外部咨詢師的建議，因此內(nèi)部員工的參與很少。這不利于員工的成長，也可能導(dǎo)致員工工作的積極性降低。（3）缺乏衡量標準。與六西格瑪管理的具體量化所不同的是，BRP方法缺乏有效的衡量標準，過度依賴于實踐經(jīng)驗。事實上，BRP方法也不關(guān)心新流程的效果，因為BRP來自于最佳實踐，是按照過去的經(jīng)驗行事。（4）容易忘記最終改進的目標。BRP方法與IT實施聯(lián)系緊密，很容易忘記最終改進目標。企業(yè)流程再造的目的是提高業(yè)績和效率，再造并不是目的，但是有很多公司不知不覺中將再造當成了目標。（5）缺乏持續(xù)改進的力量。BRP方法使企業(yè)很容易缺乏持續(xù)改進的力量。因為改進是由咨詢師從外部發(fā)起的，企業(yè)只是按照咨詢師的意見辦事，但究竟為什么這樣做，企業(yè)卻不甚了解。這樣做的直接后果，就是企業(yè)難以有足夠的信心和興趣來堅持持續(xù)的改進。BRP與六西格瑪管理的聯(lián)系和區(qū)別BRP與六西格瑪管理是兩種流程改進的方法。這兩種方法各有利弊和局限性。$RP主要利用最佳的管理實踐對企業(yè)進行快速的改進，是推倒重來的方式。它比較難于被組織心甘情愿的全面接受，適合于那些比較年輕的、管理還沒有定型的企業(yè)。六西格瑪管理是流程持續(xù)改進的方法。它由企業(yè)內(nèi)部人員來推動完成，需要的時間比較長，但這樣的改造比較徹底。企業(yè)內(nèi)部員工有機會成為流程改進方面的專家，因而有持續(xù)改進的力量。表 BRP與六西格瑪管理的比較在實際項目中，六西格瑪管理和BRP經(jīng)常結(jié)合起來使用。BRP的強項在于快速，但BRP的推倒重來勢必會影響機構(gòu)的重組。如果企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程己經(jīng)定型，采用六西格瑪管理方法更為合適一些。（二）六西格瑪管理與TQM的比較什么是TQM？TMQ (Total Qualzty Management，全面質(zhì)量管理)是一種以組織全員參與為基礎(chǔ)的質(zhì)量管理形式。TMQ起源于美國，后來在其他一些工業(yè)發(fā)達國家開始推行，并且在實踐運用中各有所長。特別是日本，在20世紀60年代以后推行TQ}4并取得了豐碩的成果，引起世界各國的矚目。20世紀80年代以來，TQM得到了進一步的擴展和深化，其含義也遠遠超出一般意義上的質(zhì)量管理領(lǐng)域，而成為一種綜合的、全面的經(jīng)營管理方式和理念。目前，在質(zhì)量管理界達成共識的關(guān)于TQM的定義是:一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于，通過讓顧客滿意，通過讓本組織所有成員及社會受益而走上長期成功管理之路。TQM的局限性（1）TQM通常只注重局部的改進，而缺乏對整體流程的關(guān)注。TQM活動只停留在質(zhì)量管理小組的層面，缺乏中間管理層的關(guān)注。因此，雖然名義上是全面質(zhì)量管理，但實際上僅僅是產(chǎn)品制造部門付出了努力。(2) TQM把質(zhì)量看成是質(zhì)檢部門的責(zé)任，高層領(lǐng)導(dǎo)重視不夠。許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對TQM的認識不到位，因而重視也就不夠。(3) TQM缺乏清晰的目標。這主要表現(xiàn)在:企業(yè)今天可以滿足顧客的需求，但對明天顧客的需求卻準備不足。盡管企業(yè)也會提出滿足或超出顧客期望的目標，但由于缺乏能夠用來真正了解顧客需求的工具，因而他們無法追蹤接近目標的進展。(4) TQM注重技術(shù)驅(qū)動，缺乏顧客驅(qū)動的理念。TQM注重內(nèi)部的技術(shù)革新和改善，把技術(shù)看成推動公司發(fā)展壯大的動力。這種理念把顧客放在與自己無關(guān)的位置，從根本上缺乏顧客驅(qū)動的理念。( 5) TQM缺乏跨部門的有力合作。即使在TQM的鼎盛時期，它在大多數(shù)企業(yè)里也只是一種部門性的活動。這導(dǎo)致各部門的改進方案之間彼此隔閡，無法解決部門間主要的、對顧客有著關(guān)鍵影響的問題。六西格瑪管理與TQM相比具有超前性(1)六西格瑪管理強調(diào)對關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的突破性改進，而不是一時一點的局部改進。（2)六西格瑪管理的開展依賴于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視，依靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和決策者的自覺行動。(3)六西格瑪管理是一個具有挑戰(zhàn)性的誘人目標，是人類通過努力可以達到的最完美的質(zhì)量目標。在六西格瑪目標的實現(xiàn)過程中，企業(yè)能夠獲得豐厚的回報。(4)六西格瑪管理強調(diào)顧客驅(qū)動，是一種由顧客驅(qū)動的管理哲學(xué)。這種管理哲學(xué)強調(diào)以顧客為中心，確立以顧客為中心的經(jīng)營方針，其目的在于長期獲取顧客的滿意并使公司持續(xù)發(fā)展。畢竟，只有顧客買單的先進技術(shù)才能推動企業(yè)的發(fā)展壯大。(5)六西格瑪管理充分體現(xiàn)了跨部門的團隊協(xié)作，它通常把部門間的相互支持放在首位。在摩托羅拉和GE，這種跨部門的相互協(xié)作甚至擴大到他們的供應(yīng)商和分銷商。（6)六西格瑪管理關(guān)注產(chǎn)生結(jié)果的關(guān)鍵因素。有輸入才會有輸出，任何流程所產(chǎn)生的結(jié)果都是輸入和因素共同作用的結(jié)果。影響結(jié)果的因素很多，但通常只有20%是關(guān)鍵因素。六西格瑪管理就密切關(guān)注這20%的關(guān)鍵因素，也就是抓住問題的本質(zhì)。六西格瑪管理突破了TQM的不足，強調(diào)從上而下的全員參與，人人有責(zé)，不留死角。因此，從某種意義上來說，六西格瑪管理是TQM的繼承和發(fā)展。第三章 商業(yè)銀行目前的現(xiàn)狀以及存在的問題一、我國農(nóng)村商業(yè)銀行成立的背景和現(xiàn)狀我國的農(nóng)村商業(yè)銀行源于原農(nóng)村信用社的股份制改造，是在原農(nóng)村信用社的基礎(chǔ)上，由民營企業(yè)，股份公司，有限責(zé)任公司，自然人出資組成的地方股份制銀行，是為地方經(jīng)濟服務(wù)的一級法人的地方性商業(yè)銀行，自2001年11月第一家農(nóng)村商業(yè)銀行—張家港農(nóng)村商業(yè)銀行正式成立伊始，我國農(nóng)村商業(yè)銀行在中國金融舞臺上開始了艱苦的歷程。我國農(nóng)村商業(yè)銀行，作為國內(nèi)農(nóng)村金融機構(gòu)的代表，自創(chuàng)立以來，經(jīng)歷了體制、機制的蛻變，憑借靈活的機制和高效的決策獲得了自己的生存發(fā)展空間，同時也對促進經(jīng)濟的發(fā)展、金融改革尤其是支持新農(nóng)村建設(shè)和地方中小企業(yè)的發(fā)展和壯大起了極其重要的作用。應(yīng)該說，部分農(nóng)村商業(yè)銀行在近幾年獲得了突