【文章內容簡介】 系。（一）科學管理時間：計劃、安排順序、日程安排、了解自己的生理周期（二）加強體育鍛煉（三）進行放松訓練：自我調節(jié)、催眠、深呼吸（四）擴大社交網絡（一）搞好人事甄選和工作安排（二）設置可行的目標（三）重新設計工作（四）提高員工參與決策的水平（五）加強組織溝通（六）為員工提供組織支持的身心健康方案（七）改善人際關系（八）改善管理制度和管理方法（九）進行必要的心理治療：（一）功能正常的沖突（二）功能失調的沖突（三）沖突類型的判別：群體績效，目前尚無復雜的測量工具（四）個人與群體判別沖突的標準不同：要把重心放在群體身上。（一）原因（1）價值觀不同（2）本位主義（3）知識經驗背景不同（4）追逐權力（5）爭奪有限資源（6）競爭的存在（7）缺乏信息交流（8）組織變動（9）組織風氣不佳（二）沖突的后果有害的后果：（1）情緒壓力（2）溝通減少（3）劇烈沖突浪費資源（4）破壞協(xié)作影響目標實現有利的結果：（1）促進意見交流（2）認識深化引發(fā)創(chuàng)新（3）暴露存在的問題，促進管理改進（4）增加凝聚力（5）增強組織活力（一）潛在的對立和不一致：溝通不利組織結構不良個人因素的影響（二）認知和個性化：差異被多方認知，但并不意味著沖突的開始，只有個性化沖突才使沖突變?yōu)楝F實。 （三）行為意向：介于個人的認知、情感和外顯行為之間，是指從事某種特定行為的決策。五種行為意向：競爭（自我肯定但不合作）、協(xié)作（自我肯定且合作）、遷就（不自我肯定但合作）、這種（中等狀態(tài)）、回避（無自我肯定且不合作）（四）沖突行為：沖突雙方為實現各自的愿望所開展的活動和表現出的態(tài)度等。有的功能失調有的處于較低水平。（五）沖突結果功能正常的結果：較低、或中等的沖突有可能作為一種動力提高群體績效。功能失調的結果：帶來嚴重后果、甚至會導致共同關系的解除和群體消亡。激發(fā)功能正常的出土：獎勵持異議者懲罰沖突回避者。了解管理者自身的沖突處理風格謹慎地選擇所要處理的沖突：處理那些有意義的、有價值的沖突。評估沖突當事人：價值觀、情感等找出沖突的原因：溝通差異、結構差異、人格差異選擇解決策略：回避、遷就、強制（競爭）、妥協(xié)、合作處理沖突的方法第三者解決妥協(xié)拖延和平共處壓制沖突轉移目標教育重建群體群體成員關系親疏關系分析影響人際關系的因素：距離遠近、交往的頻率、態(tài)度的相似性、利益的一致性、需求的相輔性良好人際關系的標志：內聚力、尊重和信任、坦率的氣氛、集體主義、高氣士和高工作效率、擁護和愛戴領袖。建立良好人際關系、避免有害沖突的措施（1）群體活動以群體目標或任務為中心（2）滿足成員惡毒個人需求（3）形成同志式的平等與友愛（4）對群體成員進行思想教育（5）進行人際關系訓練研究你的對手以積極主動的方式開始談判針對問題，不針對個人不要太在意最初的報價重視雙贏的解決方式以開放的態(tài)度接納第三方的幫助：調停、仲裁、和解改良式變革激進式變革計劃式變革個人方面的阻力（1）習慣性（2）安全性（3）利益性（4）不確定性（5）信息選擇性（6）認識模糊性組織方面的阻力（1）相關部門的阻力（2）群體慣性（3）對部門利益的威脅（4）對權力關系的威脅 —比丁狹隘的個人利益誤解與缺少信任自相矛盾的評價較低的變革容忍度：解凍變革凍結：1有人人贊同的共同構想；2在解決問題和從事工作時，摒棄舊思維和常規(guī)程序；3成員對所有組織過程、活動、功能、環(huán)境的相互作用進行思考；4人們之間坦率的進行溝通，不必擔心受到批評或懲罰；5人們摒棄個人和部門的利益，為實現組織的共同構想一起工作。：1明確目標；2制定戰(zhàn)略；3重新設計組織結構；4重新塑造組織文化。：企業(yè)內部實行分級管理體制，由職能化向流程化、網絡化組織管理轉換，通過權力下放和建立責任制來提高責任心、自主權和應變能力，克服企業(yè)內的官僚作風。1組織的扁平化趨勢：企業(yè)組織的發(fā)展方向由傳統(tǒng)的垂直結構向扁平、精簡和緊湊轉變，由集中控制型向分權管理型轉變。2“模塊”化（啞鈴式）組織模式的基本思想：只發(fā)展幾種核心業(yè)務，如只負責設計和銷售，讓外部協(xié)作廠商負責制造，形成獨立的模塊，根據市場競爭所的需要，隨時添加或去除。3“瞪羚式”組織管理：是企業(yè)組織結構調整的形象比喻。美國企業(yè)界將老牌大公司稱為“大象”，把一些新興中小企業(yè)稱為“瞪羚”，在市場競爭中更充滿生機和活力。4減少管理層次趨勢。5團隊組織。6企業(yè)再造.組織行為學串講：（1）提高管理者使用人才的水平。（2）改善人際關系，增強組織凝聚力。（3）提高管理者素質，增強領導有效性。（4）調動各方面的主觀能動性。（5）使組織更好地適應環(huán)境變化。：描述性研究、預測性研究和因果性研究。理論性研究、應用性研究和工作性研究。案例研究、現場研究和實驗室研究。（1）通過制定工作定額提高勞動生產率（2）為每項工作挑選第一流的工人（3）使工人掌握標準化操作方法、標準化工具使工作環(huán)境標準化（4）采取差別計件工資制（5）工人和雇主都必須進行一次精神革命，互相進行合作（6）把計劃職能與執(zhí)行職能進行了劃分（7）推行職能制和直線職能制古典組織理論：韋伯和法約爾的行政組織理論強調組織的剛性結構。近代組織理論：行為科學理論，強調人的因素?，F代組織理論：權變的管理理論。：企業(yè)環(huán)境；企業(yè)目標和戰(zhàn)略；技術條件；企業(yè)規(guī)模；企業(yè)發(fā)展階段；人員素質等：（1）把組織中各項活動劃分為基本作業(yè)分配給成員。（2）形成等級鏈（3）組織中人的任免通過正式考試和教育來實現（4）管理人員委任制（5）管理人員和企業(yè)所有者分開（6）組織關系不受個人情感因素影響，完全理性原則（7）管理人員專職制，按規(guī)定發(fā)薪升遷（8）管理人員嚴守組織紀律經營六活動：技術活動、商業(yè)活動、財務活動、安全活動、會計活動和管理活動。管理活動中的五職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制（1）分工（2）權力與責任（3）紀律（4）命令的統(tǒng)一（5）指揮的統(tǒng)一（6）個人利益服從整體利益（7）職工的報酬（8）集權（9）管理層次：法約爾跳板（10）秩序（11）公正（12）保持人員穩(wěn)定（13）發(fā)揮員工的創(chuàng)造性和主動性（14）集體主義精神第一類角色，人際關系方面（1）掛名首腦（2）領導者角色（3）聯(lián)絡者第二類角色，信息方面的角色（4）監(jiān)督人角色（5）信息 傳播人角色（6）發(fā)言人角色第三類角色，決策方面的角色（7）企業(yè)家（8）故障排除者（9）資源分配者（10）談判者（1）人非經濟人，而是復雜人（2）人與人之間的關系是影響員工士氣的重要因素（3）非正式組織影響員工行為（4）要通過提高員工的滿足度來調動其積極性：通過部門與職位的組合而實現。業(yè)務經營機構：直接從事實體業(yè)務活動的機構又稱為直線機構。職能管理機構：直接從事指導和監(jiān)督企業(yè)業(yè)務經營活動的機構，又稱為參謀機構或職能機構，不直接從事實體業(yè)務僅僅向企業(yè)領導提出意見。行政事務機構：從事行政事務活動，以提供服務為宗旨的服務性機構。領導決策機構：決定企業(yè)大政方針的機構。：集權：決策制定和權威集中于總部或上層管理者手中—直線制組織形式。分權：決策的制定和大部分權力下放給下屬部門的組織事業(yè)部制。（1）責任和權利相對應（2）處理好集權和分權的關系（3）防止越權行為：在總部下設立有獨立經營自主權的事業(yè)部來進行管理的組織形式，適合規(guī)模巨大的企業(yè)?；咎攸c（1）按產品、地區(qū)或市場顧客劃分事業(yè)部（2）獨立經營、獨立核算（3）既是利潤中心也是市場責任單位（4）總公司有最高的財務和人事權利（5）設立事業(yè)部經理優(yōu)點和缺點：P87：把職能部門按工程項目劃分為項目小組的形式，雙重領導，但適應性很強。優(yōu)點和缺點：P88：由一個精干的核心組織通過建立以合同為基礎的業(yè)務關系網絡，也稱為虛擬組織。例如：耐克，戴爾公司，秉承“借力、雙嬴、共生”的思想。優(yōu)點和缺點：P91正式組織：依照有關管理部門的決定、命令、指示為完成特定的任務而建立的組織。優(yōu)缺點：P92非正式組織：依據個人的興趣和愛好等自發(fā)建立的組織。優(yōu)缺點：P93：兼職的、臨時的、特設的或不簽定合同的勞動力。流動勞動力的優(yōu)缺點優(yōu)點：不用關注養(yǎng)老金、職位晉升等問題；容易解雇不適用的員工缺點：工人缺乏責任心、受培訓少，由解雇帶來的怨恨。實行終身雇傭制度和年功序列晉升和工資制度由經營管理專家全權經營企業(yè)企業(yè)以質量管理為中心重視人在企業(yè)管理中的作用—密西根研究四種制度：（1）專權命令式組織（2）溫和命令式組織（3）協(xié)商式組織（4）參與式組織四種激勵形式：（1）經濟激勵（2）安全激勵（3）自我激勵（4）創(chuàng)造激勵正式群體：根據目標和任務的需要，通過上級組織決定成立的群體。（1）命令型群體（2）任務型群體（3）交叉功能型群體（4）自我管理型群體非正式群體：是指自然或者自發(fā)形成的、以共同的興趣和愛好為基礎而建立的群體。（1）利益型群體（2）友誼型群體（3）傳統(tǒng)關系型群體（4）壓力組合型群體：五階段