【文章內(nèi)容簡介】 汽與豐田同為15萬職工，一汽的產(chǎn)量是40萬輛，而豐田則是500萬輛，規(guī)模差距決定了成本的差距。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，有形成本會(huì)降低，無形成本也會(huì)降低，如學(xué)習(xí)曲線下移。（2）、做好供應(yīng)商營銷 ....所謂供應(yīng)商營銷，也就是與上游供應(yīng)商如原材料、能源、零配件，協(xié)作廠家建立起穩(wěn)定的聰明關(guān)系，以便獲得廉價(jià)、穩(wěn)定的上游資源，并能影響和控制供應(yīng)商，對(duì)競爭者建立起資源性壁壘。過去，我們很多企業(yè)“大而全，小而全”強(qiáng)調(diào)自我配套。今天，則強(qiáng)調(diào)專業(yè)化分工，最終產(chǎn)品制造商按比較經(jīng)濟(jì)原則組織外部配套，比如跨國公司都建立起全球采購體系。....我國最終產(chǎn)品制造商和上游供應(yīng)商的談判地位在不同時(shí)期有所不同，在短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，上游供應(yīng)商往往處于有利地位，其“討價(jià)能力”較高，在今天的過剩經(jīng)濟(jì)時(shí)代，除了核心產(chǎn)品供應(yīng)商外，最終產(chǎn)品制造商對(duì)一般性上游資源供應(yīng)商占據(jù)有利的談判地位，不少上游企業(yè)長期被打壓、挾持。但是，近來的跡象顯示，上游供應(yīng)正在聯(lián)合起來實(shí)施“反挾持”，如彩管企業(yè)限產(chǎn)保價(jià)舉動(dòng)。面對(duì)新形勢，最終產(chǎn)品制造商對(duì)供應(yīng)商更就講究營銷策略，在獲取供應(yīng)成本優(yōu)勢的同時(shí)還就著眼于互動(dòng)互利平等的長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的建立。因而，供應(yīng)商營銷顯得日益重要。要獲得廉價(jià)的上游資源，規(guī)模生產(chǎn)帶來的規(guī)模采購無疑會(huì)削弱供應(yīng)商的討價(jià)能力。....適應(yīng)“全球化”潮流，在全球范圍內(nèi)比較和挑選供應(yīng)商也會(huì)帶來供貨經(jīng)濟(jì)性，B to B電子商務(wù)的發(fā)展為全球采購打下了基礎(chǔ)。建立有產(chǎn)權(quán)和資本樞帶聯(lián)系的垂直供應(yīng)渠道則只能加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的實(shí)際控制。建立采購比價(jià)系統(tǒng)，增大采購?fù)该鞫?，以及庫存及采購的?jì)算機(jī)模型化管理可從內(nèi)部管理環(huán)節(jié)降低采購成本。（3）、塑企業(yè)成本文化 ....一般來說，追求成本領(lǐng)先的企業(yè)應(yīng)著力塑造一種注重細(xì)節(jié)，精打細(xì)算，講究節(jié)儉，嚴(yán)格管理，以成本為中心的企業(yè)文化。不但要抓外部成本，也要抓內(nèi)部成本；不但要把握好戰(zhàn)略性成本，也要控制好作業(yè)成本；不但要注重短期成本，更要注重長期成本；不但要講企業(yè)成本，更不能忽視顧客成本?！昂撃Ｊ健被蚍Q“邯鋼經(jīng)驗(yàn)”一段時(shí)間曾廣為推行，我們認(rèn)為最重要的是其形成了一種文化，這種文化潤物細(xì)無聲，得到了員工的高度認(rèn)同。從國際競爭的角度，我國企業(yè)在相當(dāng)長一段時(shí)間內(nèi)相當(dāng)多的企業(yè)還只能在成本領(lǐng)域?qū)で髢?yōu)勢，因此，培植企業(yè)成本文化尤其重要。（4）、生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新 ....降低成本最有效的辦法是生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新。一場技術(shù)革新和革命會(huì)大幅度降低成本，生產(chǎn)組織效率的提高也會(huì)帶來成本的降低。如福特汽車公司通過傳送帶實(shí)現(xiàn)了流水生產(chǎn)方式而大幅度降低了汽車生產(chǎn)成本，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)了讓汽車進(jìn)入千家萬戶的夢想。河南蓮花味精集團(tuán)圍繞味精生產(chǎn)先后進(jìn)行了十幾次技術(shù)改造，每一次改造，都伴隨著生產(chǎn)效率的提高，能源及原材料的節(jié)約。用玉米代替大米為代表的替代工程的實(shí)施以及發(fā)酵與提取技術(shù)的提高同樣取得了降低成本的效果。值得注意的是，我國企業(yè)以往依靠廉價(jià)的勞動(dòng)力、土地資源建立起來的成本優(yōu)勢是不持久的。從世界范圍來看，當(dāng)初日本企業(yè)與歐美企業(yè)競爭靠的是勞動(dòng)力、成本低廉，但這一競爭優(yōu)勢很快為東南亞“四小龍”所取代，“四小龍”在勞動(dòng)密集型產(chǎn)品上的成本優(yōu)勢繼而又被中國大陸所取代，因?yàn)楹笳咻^前者勞動(dòng)力和土地成本更低，有鑒于此，我們認(rèn)為只有建立在規(guī)模經(jīng)濟(jì)、供應(yīng)商營銷、管理與文化、生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新基礎(chǔ)上的成本領(lǐng)先才是企業(yè)可持久的競爭優(yōu)勢。實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功范例美國西南航空公司進(jìn)入美國民用航空市場的“殺手锏”是“極低”的票價(jià)：它銷售的任何機(jī)票沒有超過100美元?！　∑鋵?shí)“低價(jià)”并不是什么新鮮的競爭策略。處于激烈競爭的航空公司都在努力通過降低內(nèi)部成本，提高運(yùn)營效率，從而降低票價(jià)吸引乘客。然而卻沒有一家公司在低價(jià)方面能與美國西南航競爭。　　美國西南航的低價(jià)不僅是一個(gè)單純的策略，在公司內(nèi)部有很多的配套措施，構(gòu)成一個(gè)低成本運(yùn)作的運(yùn)營模式?！　O低的票價(jià)是策略的核心，首先一個(gè)措施是提高飛機(jī)的使用率。美國西南航只擁有一種機(jī)型波音737，這樣做簡化了管理，更重要的是簡化了維修保養(yǎng)的成本。而且美國西南航的部分飛機(jī)是購買的尚未“退伍”的二手飛機(jī)(在安全的使用年限內(nèi))，這兩項(xiàng)措施大大地降低了航空公司運(yùn)營中最大的固定成本支出。為了節(jié)約成本，構(gòu)筑自己和大公司競爭的成本壁壘，他們采取了系列戰(zhàn)術(shù)，諸如：統(tǒng)一７３７機(jī)型、節(jié)省零件費(fèi)和技師工資；只飛短途航程，不提供行李轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)、縮短飛機(jī)起降時(shí)間，增加飛行班次；不提供機(jī)上餐飲，空出空中廚房設(shè)備，多加座椅，增加載客率；在一系列減低成本的措施下，他們吆喝出了“低票價(jià)”策略：同樣的航程，別的公司機(jī)票１５０美元，西南航空公司僅售價(jià)８０美元；吸引了大批工薪族和小公司職員趨之若鶩，紛至沓來?！　〉诙€(gè)方面是美國西南航只提供在中等城市之間的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的航線，并且不與其他航空公司形成聯(lián)運(yùn)服務(wù)。這不僅降低了管理成本，同時(shí)也是決定了快速離港和飛機(jī)上限量供應(yīng)等低成本運(yùn)作具有可行性。同時(shí)，美國西南航的飛機(jī)選擇中等城市和二流機(jī)場降落，也有效降低了運(yùn)營成本?！　〉谌矫媸潜３值厍谌藛T少而精。飛機(jī)降落以后，需要當(dāng)?shù)貦C(jī)場的地勤人員提供飛機(jī)檢修保養(yǎng)、加油、物資補(bǔ)給和清潔等工作。美國西南航一般只有4個(gè)地勤人員提供所有這些服務(wù)，人手不夠時(shí)，駕駛員也會(huì)幫助地勤工作?！　〉谒姆矫媸强煽康碾x港率。從顧客開始檢票到飛機(jī)起飛的離港時(shí)間，一般航空公司最少需要45分鐘，而美國西南航居然能夠做到平均15分鐘。這是因?yàn)樗鼪]有托運(yùn)行李的服務(wù)，縮短了時(shí)間；同時(shí)機(jī)艙也沒有指定的座位，先到先坐，這也促使旅客盡快登機(jī)；而且美國西南航還建立了自動(dòng)驗(yàn)票系統(tǒng)，加快驗(yàn)票速度；當(dāng)時(shí)間非常緊張時(shí)，乘務(wù)員也會(huì)幫助檢票，提高乘客登機(jī)速度?！　〕藙?wù)員幫助檢票，駕駛員幫助地勤，員工“學(xué)雷鋒”的行為，是因?yàn)槊绹髂虾降娜肆Y源管理制度的有效激勵(lì)：靈活的工會(huì)合同，員工待遇優(yōu)厚，較高的員工期權(quán)的擁有率。激勵(lì)機(jī)制促成了美國西南航減少了內(nèi)耗和提高了員工效率?！　〉谖宸矫媸窍蘖刻峁╋w機(jī)上的供應(yīng)。美國西南航的飛機(jī)上是不提供用餐服務(wù)的，但允許自帶食品?！　∶绹髂虾娇战愕姆?wù)提問方式也與眾不同。大家都熟悉的是“您需要來點(diǎn)什么？果汁、茶、咖啡還是礦泉水？”　　而美國西南航的提問是“您渴嗎？”如果乘客回答“渴”，才提供普通的水。“為什么乘客到了飛機(jī)上就會(huì)渴、就要餓呢？美國西南航要改變乘客在飛機(jī)上吃吃喝喝的習(xí)慣?！薄　≌沁@一套完整的活動(dòng)體系才使美國西南航的低價(jià)競爭戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)。劉持金分析，“低價(jià)策略”是基于公司的資源建立的獨(dú)特的戰(zhàn)略，與該企業(yè)本身不可分割，從而防止了其他企業(yè)的模仿，并使這一策略能夠持久有效。....我國實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略較為成功的范例，包括格蘭仕集團(tuán)、長虹集團(tuán)、邯鋼集團(tuán)等，這里我們只分析一下格蘭仕集團(tuán)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。....微波爐行業(yè)是我國品牌集中化程度最高的一個(gè)行業(yè)，格蘭仕占有國內(nèi)60%左右的市場份額，歐洲35%的市場份額?？梢哉f是一個(gè)“寡頭壟斷”行業(yè)。由于微波爐這一產(chǎn)品的技術(shù)壁壘不大，格蘭仕贏取優(yōu)勢靠的是建立“成本壁壘”。 他們充分利用當(dāng)?shù)刎S富而廉價(jià)的勞動(dòng)力優(yōu)勢，實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。把美國最先進(jìn)的微波爐變壓器生產(chǎn)線搬到了企業(yè)，以每臺(tái)8美元的成本價(jià)向美國公司供貨(美國企業(yè)成本為30多美元)，又把日本最先進(jìn)的變壓器生產(chǎn)線搬過來，以每臺(tái)5美元供貨(日本變壓器價(jià)格為20多美元)。格蘭仕算了這樣一筆賬：引進(jìn)的生產(chǎn)線在歐、美、日企業(yè)的每周開工時(shí)間一般為24～30小時(shí)，而在格蘭仕工人三班倒，每周開工時(shí)間可以達(dá)到156小時(shí)，產(chǎn)能利用率達(dá)到90%以上。僅僅通過這樣一項(xiàng)，單位產(chǎn)品的固定生產(chǎn)成本就下降了5～8倍。從這個(gè)角度分析，格蘭仕是成本競爭戰(zhàn)略的忠實(shí)信奉者，它在市場競爭中頻頻使用降價(jià)的手段，以確?？偝杀绢I(lǐng)先的優(yōu)勢。生產(chǎn)規(guī)模每上一個(gè)臺(tái)階，價(jià)格就大幅下調(diào)。當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到125萬臺(tái)時(shí)，格蘭仕就把出廠價(jià)定在規(guī)模為80萬臺(tái)的企業(yè)的成本價(jià)以下；當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬臺(tái)時(shí)，格蘭仕又把出廠價(jià)調(diào)到規(guī)模為200萬臺(tái)企業(yè)的成本線以下。憑著成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，格蘭仕在行業(yè)中的絕對(duì)領(lǐng)先地位使其逐漸壟斷了全球的微波爐市場。格蘭仕的成功取決于三條：一是規(guī)?；瘍?yōu)勢。其年產(chǎn)1200萬臺(tái)的產(chǎn)量使得其單位產(chǎn)品總成本實(shí)現(xiàn)了行業(yè)最低，而挑戰(zhàn)者要突破格蘭仕構(gòu)筑的成本壁壘很困難。二是上游資源的打造。格蘭仕能以絕對(duì)優(yōu)勢的產(chǎn)量，第一品牌的光環(huán)迫使供應(yīng)商以超低的價(jià)格供貨，建立起了有形和無形控制力極強(qiáng)的完整產(chǎn)業(yè)鏈條。三是以超低價(jià)格終端市場，并通過“價(jià)格戰(zhàn)”“清理門戶”。如當(dāng)其生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到125萬臺(tái)的時(shí)，就將出廠價(jià)定在規(guī)模為80萬臺(tái)的企業(yè)的成本價(jià)以下，這樣，80萬臺(tái)以下的企業(yè)生產(chǎn)越多，虧損越多；同樣地，當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬臺(tái)時(shí)，又將出廠價(jià)定在規(guī)模為200萬臺(tái)的企業(yè)的成本線以下。首先，格蘭仕的價(jià)格戰(zhàn)是建立在成本基礎(chǔ)上的，雖然價(jià)格低，但有利潤。其次，自覺地控制利潤率水平正是國外不少聰明的企業(yè)所為。過高的利潤率水平無疑是給潛在進(jìn)入者發(fā)了一個(gè)邀請(qǐng)函，降低潛在進(jìn)入者的預(yù)期有利于減少進(jìn)入者，其三，格蘭仕的定價(jià)策略極富殺傷力。由于競爭者在微波爐這種技術(shù)含量不是很高的的產(chǎn)品上難以獲得差異化優(yōu)勢，只能走價(jià)格競爭這步棋，新進(jìn)入者往往在襁褓期、磨合期、適應(yīng)期即被扼殺，其四，將成本領(lǐng)先優(yōu)勢全球化，立足于全球的大生產(chǎn)、大流通，定位于“全球最大的微波爐生產(chǎn)基地”。隨著全球化進(jìn)程的加快，國內(nèi)競爭的分界線日益模糊，在很多行業(yè)已經(jīng)融為一體。格蘭仕的成本領(lǐng)先優(yōu)勢全球化延伸可以降低國內(nèi)市場風(fēng)險(xiǎn)，避免象彩電企業(yè)那樣在單一國內(nèi)市場相互傾軋。從格蘭仕的起家產(chǎn)品微波爐來看，格蘭仕舞動(dòng)的就是“急劇擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模－－大幅降價(jià)”，“大幅降價(jià)－－再次大規(guī)模擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模”之劍。本來格蘭仕沒有微波爐的變壓器生產(chǎn)線，但格蘭仕的優(yōu)勢是，有質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的生產(chǎn)能力。于是，格蘭仕在弄清了自己和對(duì)手的目標(biāo)和底線后，充分運(yùn)用成本優(yōu)勢“一劍封喉”。在國際市場上，日本變壓器價(jià)格是２０多美元，美國的是３０多美元。格蘭仕就與美國公司談判：你把最先進(jìn)的生產(chǎn)線搬到我那兒，我?guī)湍闵a(chǎn)，以每臺(tái)８美元的成本價(jià)向你供貨。這個(gè)報(bào)價(jià)是美國現(xiàn)有變壓器價(jià)格的１／４，真是嚇人一跳！格蘭仕之所以敢出如此低的報(bào)價(jià)，道理很簡單，中國有比美國便宜得不可比的質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的勞動(dòng)力。格蘭仕提出：設(shè)備的使用權(quán)歸我，在保證你的需求之后，其余時(shí)間及產(chǎn)品由我支配。從每臺(tái)成本３０美元一下子跌到８美元，這幾乎是不可抗拒的誘惑，對(duì)于美國的微波爐變壓器生產(chǎn)廠，這簡直就是“天上掉下個(gè)林妹妹”，于是，美國人義無反顧地把生產(chǎn)線搬到了格蘭仕。從格蘭仕的環(huán)環(huán)相扣、持之以恒的降價(jià)戰(zhàn)略來看，它走的是一條通過降價(jià)占有市場份額，獲得擴(kuò)大再生產(chǎn)的資本，通過擴(kuò)大規(guī)模再降低成本，推動(dòng)新一輪降價(jià)。構(gòu)筑經(jīng)營安全線，然后加大研發(fā)投入，通過規(guī)模分?jǐn)傃邪l(fā)費(fèi)用，以持續(xù)不斷的降價(jià)造就持續(xù)不斷的新品，構(gòu)筑技術(shù)安全線，從而形成一個(gè)“中國制造”的良性循環(huán)。二、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略的概念　　所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)、企業(yè)形象等與競爭對(duì)手有明顯的區(qū)別，以獲得競爭優(yōu)勢而采取的戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)差別化戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計(jì)名牌形象、技術(shù)上的獨(dú)特、性能特點(diǎn)、顧客服務(wù)、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)及其它方面的獨(dú)特性。差異化戰(zhàn)略是企業(yè)通過樹立品牌形象、提供特性服務(wù)以及優(yōu)勢技術(shù)等手段，來強(qiáng)化產(chǎn)品特點(diǎn)，讓消費(fèi)者感覺其支付的費(fèi)用盡管高于同類產(chǎn)品，但仍然是“物有所值”，甚至“物超所值”，企業(yè)也就有合理的利潤空間，進(jìn)一步加強(qiáng)在產(chǎn)品質(zhì)量、新技術(shù)開發(fā)和附加值服務(wù)方面的投入，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長的良性循環(huán)。對(duì)同一行業(yè)的競爭對(duì)手來說，產(chǎn)品的核心價(jià)值是基本相同的，所不同的是在性能和質(zhì)量上，在滿足顧客基本需要的情況下，為顧客提供獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)是差異化戰(zhàn)略追求的目標(biāo)。而實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的根本在于不斷創(chuàng)新。只要我們認(rèn)真分析一下一些來華投資的大跨國公司的做法，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，通過創(chuàng)新活動(dòng)來創(chuàng)造和開發(fā)產(chǎn)品、市場、管理和組織之差別，不斷提升產(chǎn)品和服務(wù)的新價(jià)值創(chuàng)造能力，是這些成熟的大跨國公司廣泛采用的市場競爭戰(zhàn)略。因此，差異化戰(zhàn)略是使企業(yè)獲得高于同行業(yè)平均水平利潤的一種有效的競爭戰(zhàn)略。由價(jià)格戰(zhàn)向差異化轉(zhuǎn)變應(yīng)是我國下一步產(chǎn)品轉(zhuǎn)型升級(jí)的方向　差異化戰(zhàn)略則要借助于高超的質(zhì)量、非凡的服務(wù)、創(chuàng)新的設(shè)計(jì)、技術(shù)性專長，或不同凡響的品牌形象，以此培養(yǎng)顧客忠誠，獲得“溢價(jià)”。采取差異化戰(zhàn)略是企業(yè)必須的、首要的發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)一個(gè)企業(yè)向其客戶提供某種獨(dú)特的有價(jià)值的產(chǎn)品而不僅僅是價(jià)格低廉時(shí)，他就把自己與其競爭對(duì)手區(qū)別開來了。差異化可以使企業(yè)獲得溢價(jià)，即使在周期性或季節(jié)性經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)，也會(huì)有大量忠誠的客戶。如果實(shí)現(xiàn)的溢價(jià)超出了為使產(chǎn)品獨(dú)特而追加的成本，則差異化就會(huì)帶來更高的效益。小鴨提出了市場“差異化戰(zhàn)略”競爭路線，就是依靠技術(shù)創(chuàng)新保持產(chǎn)品個(gè)性化、差異化，避免與其它品牌的產(chǎn)品同質(zhì)化。小鴨利用殺菌技術(shù)、納米技術(shù)等十二大健康技術(shù)打造小鴨空調(diào)“改善室內(nèi)空氣質(zhì)量專家”形象。另外根據(jù)空調(diào)細(xì)分市場需求，在國內(nèi)推出“兒童成長空調(diào)”和“IC卡空調(diào)”，努力營造自己的一片天空。　差異化戰(zhàn)略的形式與內(nèi)容 　　差異化戰(zhàn)略包括多種形式，其中最常用的產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略包括產(chǎn)品質(zhì)量的差異化戰(zhàn)略、產(chǎn)品可靠性的差異化戰(zhàn)略、產(chǎn)品創(chuàng)新的差異化戰(zhàn)略、產(chǎn)品特性的差異化戰(zhàn)略、產(chǎn)品名稱的差異化戰(zhàn)略、服務(wù)的差異化戰(zhàn)略和形象的差異化戰(zhàn)略。不同的事業(yè)部和不同產(chǎn)品，可以同時(shí)采用兩種或兩種以上的差異化戰(zhàn)略，但須注意，要對(duì)市場進(jìn)行細(xì)分化，根據(jù)不同的細(xì)分市場選用不同的差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略的適用條件及其風(fēng)險(xiǎn) 　 差異化戰(zhàn)略適用于下列情況： 　 ①有多種使產(chǎn)品或服務(wù)差異化的途徑，而且這些差異化是被某些用戶視為是有價(jià)值的。 　 ②用戶對(duì)產(chǎn)品的使用和需求是不同的。 　 ③奉行差異化戰(zhàn)略的競爭對(duì)手不多。 　 差異化戰(zhàn)略面臨的風(fēng)險(xiǎn)： 　 ①可能喪失部分客戶。如果采用低成本戰(zhàn)略的競爭對(duì)手壓低產(chǎn)品價(jià)格，使其與實(shí)行差異化戰(zhàn)略的廠家的產(chǎn)品價(jià)格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節(jié)省費(fèi)用，只得放棄取得差異的廠家所擁有的產(chǎn)品特征、服務(wù)或形象，轉(zhuǎn)而選擇物美價(jià)廉的產(chǎn)品。 　 ②用戶所需的產(chǎn)品差異的因素下降。當(dāng)用戶變得越來越成熟時(shí)，對(duì)產(chǎn)品的特征和差別體會(huì)不明顯時(shí)，就可能發(fā)生忽略差異的情況。 　 ③大量的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當(dāng)產(chǎn)品發(fā)展到成熟期時(shí)，擁有技術(shù)實(shí)力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產(chǎn)品之間的差異?！〔町惢纠绻f傳統(tǒng)競爭的主要武器是規(guī)模經(jīng)濟(jì)的話，那么現(xiàn)代競爭的主要武器則為“差別優(yōu)勢”。所謂“差別優(yōu)勢”有二個(gè)基本含義，一是“差別”，即與競爭者不同的，有差異的地方，這突出強(qiáng)調(diào)了企業(yè)的個(gè)性，要求企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格或者服務(wù)、促銷等一切競爭手段上選擇較少的幾項(xiàng)，開發(fā)具有特色的長時(shí)期利基，這是企業(yè)尋求競爭優(yōu)勢，構(gòu)造競爭堡壘的基礎(chǔ)。二是“優(yōu)勢”，即不僅要與競爭者形成差別，而且還需要使這種差別成為我之競爭優(yōu)勢。這要求