【文章內容簡介】 需求分析一般分兩個階段：一是在立項初期，二是在項目啟動階段。如果系統(tǒng)集成商只是依據(jù)招標書的信息做出承諾，可能會導致項目計劃不合理。有時，嘗試問一些“愚蠢”的問題也有助于客戶打開話題。需求討論會上必須把所有的討論記錄下來。人數(shù)大致控制在57人。項目需求，應尺可能由處于公司底層的人做出決策。不要陷處到“客戶總是對的”的陷阱中去，對他們百依百順?，F(xiàn)實中，客戶并不總是對的。最后確定的需求說明書應該明確、可行、有優(yōu)先次序。第12章 　項目風險管理（20140130）具有不確定性的事件不一定是風險。未知風險是無法管理的。項目各種風險中，進度拖延往往是費用超支、現(xiàn)金流出以及其他損失的主要原因。風險的屬性：隨機性（隨機性就是許多事件的發(fā)生都遵循一定的統(tǒng)計規(guī)律）、相對性（投入與承受能力相反）、可變性風險的分類，按風險后果劃分：純粹風險（不能帶來機會、無獲得利益可能的風險），只有兩種可能的后果：造成損失、不造成損失。、投機風險，三種可能的后果：造成損失、不造成損失、獲得利益。純粹風險和投機風險在一定條件下可以相互轉化。風險不是零和游戲。在許多情況下，涉及風險的各有關方面都要蒙受損失，無一幸免。按風險來源分：自然風險、人為風險。風險成本：有形成本、無形成本、預防與控制風險的費用。有形成本：直接、間接損失；無形成本：減少機會、阻礙生產率、資源分配不當。預防與控制風險的費用：一般來講，只有當風險事件的不利后果超過為項目風險管理而付出的代價時，才有必要進行風險管理。風險成本不但要由項目主體來負擔，在許多情況下，與項目活動有關的其他方面，客觀上也要負擔一部分風險成本。項目主體負擔的那部分為個體負擔成本，其他有關方面負擔的部分為社會負擔成本。風險識別后，向項目范圍管理提出任務。風險管理是項目成本管理的一部分。風險管理過程的計劃編制，應在項目規(guī)劃階段的項目早期完成。風險管理計劃編制的輸出，有風險分解結構ＲＢＳ。（20140205）項目外部因素造成的風險是難以控制，所以只能采取一些規(guī)避或轉移的方法去應對。項目風險包括了蒙受損失和收益兩種可能性。風險識別內容：風險——因素——后果１、 識別哪些潛在的風險——匯總成項目風險的清單２、 識別引起風險的主要因素——圖表、文字或數(shù)字公式的方式描述３、 識別風險可能引起的后果——主要是定性分析風險識別的工具和技術文檔評審信息收集技術（頭腦風暴、德爾菲Ｐ25ＳＷＯＴ優(yōu)劣機會威脅）檢查表（從以往類似項目或信息來源中）圖解技術（因果分析圖即魚骨圖、流程圖）風險識別的輸出，包含在一個叫“風險注冊”的文檔中。定性風險一些概率很低的風險不會為其定義級別，但是會包含在一個監(jiān)視清單中以便將來進行監(jiān)控。對于每一個目標（時間、成本、范圍），組織都可以獨立地劃分風險等級，也可以得到決定總體風險等級的方法（如加權平均）紅色高風險可優(yōu)先行動及積極應對策略；綠色低風險則放在監(jiān)視列表并安排一定的應急儲備外，不采取主動措施。風險可以根據(jù)成本、時間、范圍及質量單獨地列出優(yōu)先級清單，因為組織可以由一個目標來評價另一個目標。到底采用定量還是定性風險分析，取決于實際進度和預算情況。定量風險分析的工具和技術訪談、概率分布、專家判斷、建模技術（靈敏度分析（龍卷風圖表）、期望貨幣價值分析（ＥＭＶ）、決策樹分析、建模與仿真）在進度風險分析中，優(yōu)先使用圖表方法（ＰＤＭ）進度表。負面風險（威脅）應對策略：避免、轉移（用契約轉移）、減輕（增加冗余設計）正面風險（機會）應對策略：開拓（分配更多好的資源給該項目）、分享（合作經營）、強大同時適用威脅和機會的應對策略：有時采用一種風險接受策略（預留突發(fā)事件預備資源，包括進度、成本、資源）殘留風險：采取規(guī)避、轉移、減輕應后措施后余留的風險，包括已經被故意接受的風險。二級風險：執(zhí)行某一風險應對措施而直接引發(fā)的風險。風險監(jiān)控：跟蹤已識別的風險、監(jiān)測殘余風險、識別新的風險。一個主要的風險管理工具就是主要風險清單，應該定期“維護”，每隔一周左右就回顧這張清單，更新。要為主要風險清單制定詳細的風險應對計劃。第13章 　項目采購管理（20140205）項目采購管理，包括合同管理、變更控制管理，也包括對項目買方與項目團隊間合同的管理。采購三個條件：產品的通用性、可獲取性、經濟性。采購的時機，要考慮到項目的實際要求，還要考慮到供應商提供產品的到貨周期等相關因素。采購分招標、非招標兩種，非招標多用于標準規(guī)格的產品，通過市場多方詢價，有些特殊情況就直接采購。采購計劃也包括對潛在賣方的考慮，特別在買方希望能影響和控制賣方對于合同的分包時。項目工作分解結構（ＷＢＳ）提茶了所有項目元素和項目交付物之間的關系。自制和外購分析是范圍定義過程的一部分。項目執(zhí)行組織的長期戰(zhàn)略也會是自制和外購分析影響決策的一個因素。采購計劃編制的輸出：工作說明書（ＳＯＷ），由項目范圍說明書、項目工作分解結構（ＷＢＳ）和字典制定而成。工作說明書應描述清晰、完整和簡潔，應該包含任何必需的附帶服務的描述（如績效報告或項目完成后對采購物的支持），對信息系統(tǒng)集成項目，ＳＯＷ還包括對于培訓和后續(xù)升級服務的要求。在某些應用領域，每一個采購都需要一份獨立的工作說明書。不過多個產品或可以組合成一個采購項，只用一個單獨的工作說明書來描述。編制合同的輸出采購文檔：當技術和方法作為重要因素考慮時才使用“建議書”。最常見的兩種采購文件是：請求建議書（ＲＦＰ）和請求報價單（ＲＦＱ）請求建議書是一種擁有征求潛在供應商建議的文件，向可能的供應商發(fā)布ＲＦＰ。很大程度上可以等同于招標文件，而供應商的建議書則被視為招標的標書。請求報價單，是一種依據(jù)價格選擇供應商時的文件，ＲＦＱ與ＲＦＰ相比較，更容易準備，供應商可以不作出反應。評估標準如果采購物品已經存在于一些容易獲得的渠道中，評估標準可限于采購價格。建議書通常分為技術、商業(yè)兩部分，這兩部分會獨立評估。合同可以是一個復雜的文件，也可以是一個簡單的采購單。合同管理還包括財務管理部分。第14章 　合同管理（20140205）合同：平等主體的自然人、法人、其它組織。合同有時也被稱為協(xié)議、子合同、采購單。一般都有書面。每個合同的生命周期可在項目生命周期的任何階段結束。進入合同階段是一種響應潛在風險的抉擇方法。合同：書面、口頭、其他形式?？陬^要約可能與書面合同具有同等法律效力。委托開發(fā)合同，開發(fā)完成的發(fā)明專利或技術秘密由開發(fā)人擁有，委托人具有優(yōu)先受讓和免費實施權力。部分合同可能會有中介方（代理機構、中介、公證機關等）作為丙方存在。甲方——采購方；乙方——供應方。任何雙方之間的承諾都會作為補充協(xié)議成為合同的一部分。法人或其他組織的法定代表人、負責人超越權限訂立的合同，除對方知道或者應該知道其超越權限以外，該合同有效。免責條款（造成對方人員人身傷害、因故意或重大過失造成對方財產損失的）無效！當事人請求變更合同時，人民法院或促裁機構不得撤銷合同。一年內沒有行使撤銷權或放棄撤銷權的合同不能再撤銷。重大誤解、顯失公平的合同有效，但有權請求人民法院或促裁機構變更或撤銷。無效合同：欺詐、以合法形式掩蓋非法目的、損害國家、集體、第三人利益。無效合同、被撤銷合同自始沒有法律約束力。部分合同無效，不影響其他部分效力的，其他部分仍然有效。合同書面形式：合同書、信件、數(shù)據(jù)電文（電報、電傳、傳真、電子郵件等）有形地表現(xiàn)所載內容的形式。經濟合同——應采用書面形式——除部分商品可采用及時結清外。合同的訂立，采用要約和承諾的形式。要約——希望和他人訂立合同。寄送的價目清、拍賣公告、招標公告、商業(yè)廣告等，均為要約邀請。要約到達受要約人時立即生效。使用數(shù)據(jù)電文，該電文進入受要約人指定系統(tǒng)的時間，視為到達時間，未指定系統(tǒng)的，進入收件人任何系統(tǒng)的首次時間，視為到達時間。要約人可以撤回要約，如要約已到達，不能撤回，但受要約人發(fā)出承諾之前，要約人發(fā)出通知撤銷要約。以下要約失效：一、拒絕要約到達受要約人；二、要約人依法撤銷；三、承諾期限滿，受要約人未作出承諾；四、受要約人對要約作出實質性變更。承諾——是受要約人同意要約的意思。一般情況下以書面通知的方式作出。信件未載明日期的，自投寄該信件的郵戳日期開始計算。（與要約不同，要約是要到達）承諾可以撤回，但不可以撤銷。受要約人，超過承諾期限發(fā)出承諾的，該承諾自動成為其對要約人的新要約（除要我人通知受要約人該承諾有效外）有意思！承諾對要約的內容作出非實質性變更的，該承諾有效，合同的內容以承諾的內容為準。承諾生效地點，即為合同成立地點。數(shù)據(jù)電文形式——收件人主營業(yè)地；合同書形式——雙方當事人簽字或蓋章地；合同成立地點當?shù)胤ㄔ簩τ诤贤瑩碛兴痉ü茌牂唷＜s定書面，未采用書面但一方已經履行主要義務，對方接受，該合同成立。對格式條款發(fā)生爭議的，按照通常理解予以解釋，有兩種以上解釋的，應該和出不利于提供格式條款一方的解釋；格式條款和非格式條款不一致的，以非格式條款為準。采購雙方都應該做好對方資格的審查。合同的履行。地點不明確，在接受貨幣一方所在地履行。執(zhí)行政府指導價的，價格變動，按照交付時價格執(zhí)行；逾期交付標的物的，價格上漲，按照原價格；價格下降，按照新價格執(zhí)行；逾期提取標的物或付款的；價格上漲，按新價格；下降，按原價格。（逾期方不利）合同生效后，當事人不得因姓名、名稱的變更或者法定代表人、負責人、承辦人的變更而不履行合同義務。一般法律規(guī)定民事權利的請求權期限是2年。合同變更當事人對合同變更的內容約定不明確的，確定為未變更。一方希望解除合同時，也可以作為一個合同變更請求提出。除了根據(jù)合同性質、當事人約定和法律規(guī)定不能轉讓外，債權人可以將合同的權利全部或者部分轉讓給第三人。債權人轉讓權利的，應該通知債務人。通知不得撤銷，但經受讓人同意的除外。義務或債務關系可以相互抵消時，可以終止雙方的合同權利和義務。因組織機構變動或合同轉讓導致權利和義務歸于一方時，合同自動終止。如并購。若雙方既定違約金又約定定金的，一方違約時，可以選擇一種。沒有采取適當措施致使損失擴大的，不得就擴大的損失要求賠償。一方因第三人的原因造成違約的，應該首先向對方承擔違約責任。組織需要建立自己的經濟合同管理辦法。第15章 　配置管理（20140205）產品配置是一個產品在其生命周期各個階段所產生的各種形式（機器可讀或人工可讀）和各種版本的文檔、計算機程序、部件及數(shù)據(jù)的集合。每一個元素稱為一個配置項ＣＩ。配置項主要有兩類：１、工作成果；２、屬于項目管理和機構支撐過程域產生的文檔（工作計劃、項目質量報告、項目跟蹤報告等）配置管理的任務：計劃、配置標識規(guī)則、變更控制、報告配置狀態(tài)、配置審核、版本管理和發(fā)行管理。配置管理計劃由配置控制委員會（ＣＣＢ）審批?；€（Ｂaseline）由一組配置項組成，常對應于開發(fā)過程中的里程碑（Milestome），一個產品可以有多個基線，也可以只有一個基線。基線的主要屬性有：名稱、標識符、版本、日期等。通常將總價值給客戶的基線稱為一個“Release”，為內部開發(fā)用的基線稱為一個“Build”。產品的一個測試版本是基線的一個例子。配置管理系統(tǒng)３個（動態(tài)、主系統(tǒng)（受控）、靜態(tài)），其中靜態(tài)系統(tǒng)包含備用的各種基線的檔案。一般，項目成員不能擁有“刪除”權限。配置管理員的權限最高。發(fā)行基線——交付給外部顧客的基線；構造基線——內部使用的基線。創(chuàng)建基線或發(fā)行基線，先由ＣＣＢ授權。配置庫，也稱配置項庫，是配置管理的有力工具。配置庫有三類：開發(fā)庫、受控庫、產品庫。ＣＣＢ的任務是，對建議的配制項變更做出評價、審批、監(jiān)督已批準變更的實施。成員包括項目經理、用戶代表、項目質量控制人員、配置控制人員，不必是常設機構，小的項目ＣＣＢ可以只有1個甚至是兼職人員。有的軟件組織要求在提出變更請求前先提出故障報告（ＦＲ）配置項三種狀態(tài)：、。配置審核兩個方面：功能配置審核、物理配置審核實施配置審核的時機：交付或正式發(fā)行前；開發(fā)階段工作結束后；維護定期。配置審核工作中，由項目經理決定何時進行審核；由項目經理負責消除不符合現(xiàn)象；由項目經理和配置審核員決定審核范圍。其它都是配置審核員的事。狀態(tài)說明的信息可通過變更請求（ＣＲ）和故障報告（ＦＲ）得到。變更狀態(tài)可分為活動（正在實施變更）、完成（已完成變更）、未列入變更3種。第16章 　外包管理（20140205）　外包的形式活動外包——把受到置疑的元素委派給另一外來企業(yè)組織，是一種短期的策略性解決方案。服務外包內包（insourcing）——確保產值的一種應變措施，技術可以獲得保存并開發(fā)資產。合包——提供外包業(yè)務所需人員或經理人，關鍵不在于人員的流動，而是企業(yè)是否愿意讓專業(yè)知識永遠流失。利益關系——是一種長期合作關系。服務水準協(xié)議書——需求規(guī)格書、合同的橋梁，它必須包含需求和衡量服務的方法，但最好將兩者分開列出。服務水準協(xié)議書必須內含補救措施。外包的整體規(guī)劃期不只局限于項目時期，還需包括整個合同時期。一個外包的合同流程經常必須經過兩個階段：了解備忘錄（MoU）、整體合同。MoU是一種較簡短的協(xié)議書，不像合同那樣具有法律約束，它描述的是道德上的，而不是法律上的義務。MoU的其中一項優(yōu)點，是允許雙方擴張他們的范圍，以及雙方對交易較困難部分廣泛的態(tài)度分享。它是雙方在流程初期，決定是否退出交易的一種方式。ＩＴ和軟件服務的合同，在一開始有必要對未來變更合同內容的流程加以注明，通常被稱為“變更控制”。當外包正式開始進行時，購買者就應立即卸下密切監(jiān)督相關服務方面的工作，購買者尤其不再注意對該單位經理和員工的滿意度，這些任務將轉