【文章內(nèi)容簡介】 經(jīng)理簽字。在制定項目管理計劃之前，一定要制定一個計劃來指導(dǎo)制定“項目管理計劃”這項工作。防止在制定計劃過程中丟三落四！項目管理計劃可以是概要的或詳細(xì)的，并且可以包含一個或多個輔助計劃。這些輔助計劃包括：范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量、過程、人員配備、溝通、風(fēng)險管理計劃。其他內(nèi)容還包括：里程碑列表資源日歷進(jìn)度基線成本基線質(zhì)量基線風(fēng)險庫表83制定項目管理計劃輸入工具與技術(shù)輸出項目范圍說明書（初步）項目管理過程企業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項目管理方法論項目管理信息系統(tǒng)專家判斷項目管理計劃把預(yù)算按項目進(jìn)度計劃進(jìn)行重新分配，生產(chǎn)了項目成本基線。根據(jù)“項目管理計劃”進(jìn)一步細(xì)化出“項目質(zhì)量保證計劃”和“項目測試計劃”。根據(jù)已經(jīng)識別的干系人，制定“項目溝通管理計劃”。根據(jù)團(tuán)隊成員的實(shí)際情況，看是否需要制定針對項目組成員能力提升的“項目培訓(xùn)計劃”。表84指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行輸入工具與技術(shù)輸出項目管理計劃批準(zhǔn)的糾正措施批準(zhǔn)的預(yù)防措施批準(zhǔn)的變更申請批準(zhǔn)的缺陷修復(fù)經(jīng)驗證的缺陷修復(fù)管理收尾規(guī)程項目管理方法論項目管理信息系統(tǒng)交付物變更申請已實(shí)施的變更已實(shí)施的糾正措施已實(shí)施的預(yù)防措施已實(shí)施的缺陷修復(fù)工作績效信息監(jiān)督工作貫穿于項目的整個生命期表85監(jiān)督和控制項目工作輸入工具與技術(shù)輸出項目管理計劃工作績效信息被拒絕的變更申請項目管理方法論項目管理信息系統(tǒng)掙值管理專家判斷推薦的糾正措施推薦的預(yù)防措施預(yù)測推薦的缺陷修復(fù)變更申請整體變更控制過程在整個項目中貫穿始終，并且應(yīng)用于項目的各個階段。表76整體變更控制輸入工具與技術(shù)輸出項目管理計劃變更申請工作績效信息推薦的糾正措施推薦的預(yù)防措施推薦的缺陷修復(fù)交付物項目管理方法論項目管理信息系統(tǒng)專家判斷批準(zhǔn)的變更申請拒絕的變更申請項目管理計劃更新范圍說明書更新批準(zhǔn)的糾正措施批準(zhǔn)的預(yù)防措施批準(zhǔn)的缺陷修復(fù)經(jīng)驗證的缺陷修復(fù)可交付物表87項目收尾輸入工具與技術(shù)輸出項目管理計劃合同企業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工作績效信息可交付物項目管理方法論項目信息系統(tǒng)專家判斷管理收尾規(guī)程合同收尾規(guī)程最終的產(chǎn)品、服務(wù)和項目結(jié)果組織過程資產(chǎn)（更新）9項目范圍管理項目范圍是否完成以項目管理計劃、項目范圍說明書、WBS和WBS字典作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，而產(chǎn)品范圍是否完成以產(chǎn)品需求說明書作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。WBS是一種以結(jié)果為導(dǎo)向的分析方法，用于分析項目所涉及的工作，所有這些工作構(gòu)成了項目的整個工作范圍。制作工作分解結(jié)構(gòu)的主要方法包括：使用指導(dǎo)方針、類比法、自上而下法和自下而上法等。圖91項目范圍、開發(fā)需求和可交付成果之間的關(guān)系表91范圍規(guī)劃輸入工具與技術(shù)輸出企業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項目章程范圍說明書（初步）項目管理計劃專家判斷模板、表格和標(biāo)準(zhǔn)范圍管理計劃表92定義范圍過程中的輸入、工具與技術(shù)及輸出輸入工具與技術(shù)輸出組織過程資產(chǎn)項目章程范圍說明書（初步）項目范圍管理計劃批準(zhǔn)的變更申請專家判斷備選方案識別產(chǎn)品分析項目干系人分析范圍說明書（詳細(xì)）變更申請范圍管理計劃（更新）客戶或者執(zhí)行組織可以給項目團(tuán)隊定義里程碑，并給定一個強(qiáng)制性日期。這些日期當(dāng)做進(jìn)度里程碑，并作為進(jìn)度約束條件處理。表93創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)輸入工具與技術(shù)輸出組織過程資產(chǎn)范圍說明書項目范圍管理計劃批準(zhǔn)的變更申請WBS模板分解技術(shù)范圍說明書（更新）WBSWBS字典范圍基線范圍管理計劃（更新）變更申請創(chuàng)建工作結(jié)構(gòu)應(yīng)把握的原則如下：① 在各層次上保持項目的完整性，避免遺漏必要的組成部分。② 一個工作單元只能從屬于某個上層單元，避免交叉從屬。③ 相同層次的工作單元應(yīng)用相同屬性。④ 工作單元應(yīng)能分開不同的責(zé)任者和不同工作內(nèi)容。⑤ 便于項目管理計劃、控制的管理需要。⑥ 最底層工作應(yīng)該具有可比性，是可管理的，可定量檢查的。⑦ 應(yīng)包括項目管理工作，包括分包出去的工作。已批準(zhǔn)的項目范圍說明書（詳細(xì)）、WBS及其WBS字典構(gòu)成了項目的范圍基線。組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）描述了執(zhí)行組織的層次結(jié)構(gòu)，以便把工作包同執(zhí)行組織單元箱關(guān)聯(lián)。物料清單（BOM）描述了生產(chǎn)一個產(chǎn)品所需的實(shí)際部件、組件和構(gòu)件的分級層次表格。風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)（RBS）以層次結(jié)構(gòu)的方式對已識別出的風(fēng)險進(jìn)行組織，通常是按照風(fēng)險類別進(jìn)行劃分的。資源分解結(jié)構(gòu)（RBS）根據(jù)資源類型進(jìn)行組織的一個分層架構(gòu)。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）主要是解決項目可交付物如何分解成工作包，目前也可以用來描述不同層次的職責(zé)。組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）看上去和WBS很相似，但是它不是根據(jù)項目的可交付物進(jìn)行分解，而是根據(jù)組織的部門、單位或團(tuán)隊進(jìn)行分解。項目的活動和任務(wù)欄在每一個部門下面。這樣某個部門只要看自己部門OBS就可以了解所有該做的事情。資源分解結(jié)構(gòu)（RBS）是另一種層次結(jié)構(gòu)圖，它用來分解項目中各種類型的資源。表94范圍確認(rèn)輸入工具與技術(shù)輸出范圍說明書WBS字典范圍管理計劃可交付物檢查已接受的交付物變更申請推薦的糾正措施變更是項目干系人常常由于項目環(huán)境或者其他的各種原因要求而對項目的范圍計劃進(jìn)行修改，甚至是重新規(guī)劃，而這一類修改或變化就叫做變更。（1） 項目外部環(huán)境發(fā)生變化，如政府的政策問題。（2） 項目范圍的計劃編制不周密詳細(xì)，有一定的錯誤或遺漏，如在設(shè)計語音數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)時沒有考慮到計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的承載流量問題。（3） 世界上出現(xiàn)了或是設(shè)計人員提出了新技術(shù)、手段或方案。（4） 項目實(shí)施組織本身發(fā)生變化。（5） 客戶對項目、項目產(chǎn)品或服務(wù)的要求發(fā)生變化。（1） 對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到更一致的認(rèn)可。（2） 確定范圍變更已經(jīng)發(fā)生。（3） 當(dāng)范圍變更已經(jīng)發(fā)生時，對實(shí)際的變更進(jìn)行管理。表95范圍控制輸入工具與技術(shù)輸出范圍說明書WBSWBS字典范圍管理計劃績效報告批準(zhǔn)的變更申請工作績效信息變更控制系統(tǒng)偏差分析重新規(guī)劃配置管理系統(tǒng)范圍說明書（更新）WBS（更新）WBS字典（更新）范圍基線（更新）變更申請推薦的糾正措施組織過程資產(chǎn)（更新）項目管理計劃（更新）績效報告：提供了項目的績效信息，如中間交付物是否已經(jīng)完成等，把握項目范圍變更控制的風(fēng)險。10項目時間管理通過工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），項目管理者將項目工作分解為以一系列更小、更易管理的活動?；顒硬皇侵缚山桓段?。表101定義活動過程中的輸入、工具與技術(shù)及輸出輸入工具與技術(shù)輸出企業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書工作分解結(jié)構(gòu)WBS字典項目管理計劃分解滾動式規(guī)劃模板專家判斷規(guī)劃組成部分活動清單活動清單屬性里程碑清單發(fā)起的變更滾動式規(guī)劃：隨著項目的進(jìn)展，WBS和WBS字典反映了活動定義是一個越來欲望詳細(xì)的演變過程。滾動式規(guī)劃是規(guī)劃逐步完善的一種表現(xiàn)形式，近期要完成的工作在WBS最下層詳細(xì)規(guī)劃，而計劃在遠(yuǎn)期完成的工作則表現(xiàn)在WBS的較高層次上。 里程碑是項目中的重大事件，通常指一個主要可支付成果的完成。一個好的里程碑計劃最突出的特征是：達(dá)到此里程碑的標(biāo)準(zhǔn)毫無歧義。表102活動排序輸入工具與技術(shù)輸出活動清單活動清單屬性項目范圍說明書里程碑清單批準(zhǔn)的變更申請前導(dǎo)圖法箭線圖法進(jìn)度計劃網(wǎng)絡(luò)模板確定依賴關(guān)系提前、滯后項目計劃網(wǎng)絡(luò)圖活動清單（更新）活動屬性（更新）請求的變更前導(dǎo)圖法（precedence diagramming method，PDM）是一種利用節(jié)點(diǎn)的表示活動，用箭線表示活動邏輯關(guān)系的項目網(wǎng)絡(luò)圖，這種方法也叫單代號網(wǎng)絡(luò)圖（active on node，AON）。包括4種依賴關(guān)系：（1） 結(jié)束—開始的關(guān)系（FS型）：現(xiàn)行活動必須結(jié)束，后續(xù)活動才能開始。（2） 結(jié)束—結(jié)束的關(guān)系（FF型）：現(xiàn)行活動必須結(jié)束，后續(xù)活動才能結(jié)束。（3） 開始—開始的關(guān)系（SS型）：現(xiàn)行活動開始后，后續(xù)活動才能開始。（4） 開始—結(jié)束的關(guān)系（SF型）：現(xiàn)行活動開始后，后續(xù)活動才能結(jié)束。箭線圖法（arrow diagramming method，ADM）是用箭線同時表示任務(wù)和其邏輯關(guān)系的一種網(wǎng)絡(luò)圖表示方法，這種方法又叫雙代號網(wǎng)絡(luò)圖（active on arrow, AOA）。箭線圖中引入了一種額外的節(jié)點(diǎn)，它表示一種特殊的活動，叫做虛活動（dummy activity）。虛活動不消耗時間，在網(wǎng)絡(luò)圖中由一個虛箭線表示。它可以更好地識別活動，更清楚地表達(dá)活動之間的關(guān)系。活動之間的先后順序關(guān)系叫依賴關(guān)系。依賴關(guān)系的屬性包括以下三種：（1） 強(qiáng)制依賴關(guān)系強(qiáng)制依賴關(guān)系即工作中固有的依賴關(guān)系。這種關(guān)系是工作之間存在的、無法改變的邏輯關(guān)系。例如，必須在軟件代碼寫出來后，才能對之進(jìn)行測試，有時強(qiáng)制邏輯關(guān)系也稱為硬邏輯關(guān)系。（2） 可自由處理的依賴關(guān)系這種關(guān)系是人為組織確定的，即兩項工作可先可后的組織關(guān)系?？勺杂商幚淼囊蕾囮P(guān)系，有時也稱為軟邏輯關(guān)系。（3） 外部依賴關(guān)系這種關(guān)系設(shè)計項目于非項目活動之間的關(guān)系。比如，操作系統(tǒng)與其他軟件的安裝工作，可能會依賴于外部供應(yīng)商交貨硬件的時間。唯有參與，才有認(rèn)同。在進(jìn)行活動資源估算時，一定要讓將來做這件事的人來共同估算，才能得到將來做這件事情的認(rèn)可。根據(jù)項目目前的實(shí)際情況，對原來的“人力資源計劃”做了必要的調(diào)整，向部門經(jīng)理申請了做項目估算的資源，接下來的幾天，大家協(xié)調(diào)定義好了項目的范圍，同時把可以分解的任務(wù)進(jìn)行了分解（分解到了工作包和活動）。“自下而上的估算方法”雖然是一般可以得到比較真實(shí)和可信的結(jié)果，但也需要通過檢查和復(fù)審的方式來避免估算者的夸張。表103估算活動資源過程中的輸入、工具與技術(shù)及輸出輸入工具與技術(shù)輸出活動清單活動屬性資源可用性企業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項目管理計劃專家判斷法替換方案確定公開的估算數(shù)據(jù)自下而上估算項目管理軟件活動資源需求活動屬性（更新）資源日歷（更新）資源分解結(jié)構(gòu)變更請求表104活動歷時估算過程中輸入、工具與技術(shù)及輸出輸入工具與技術(shù)輸出活動清單活動清單屬性活動資源需求項目范圍說明書資源日歷項目管理計劃企業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)專家判斷類比方法參數(shù)式估算歷時的三點(diǎn)估算預(yù)留時間活動歷時估算結(jié)果活動清單屬性(更新)將估算結(jié)果錄入項目管理軟件系統(tǒng)中，進(jìn)行必要的調(diào)整，完善之前編制的“項目設(shè)計和開發(fā)計劃”。表105制定進(jìn)度計劃過程中的輸入、工具與技術(shù)及輸出輸入工具與技術(shù)輸出活動清單活動屬性項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖活動資源需求資源日歷活動持續(xù)時間估算項目管理計劃項目范圍說明書組織過程資產(chǎn)進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析關(guān)鍵路徑法關(guān)鍵鏈項目管理軟件所采用的日歷資源平衡假設(shè)情景分析超前和滯后進(jìn)度壓縮進(jìn)度模型項目進(jìn)度計劃進(jìn)度基準(zhǔn)進(jìn)度模型數(shù)據(jù)資源需求（更新）活動屬性（更新）項目日歷（更新）請求的變更項目管理計劃更新假設(shè)情景分析就是對“某一情景出現(xiàn)時應(yīng)當(dāng)如何處理”這樣的問題進(jìn)行分析。用于編制克服或減輕由于出乎意料的局面造成的后果的應(yīng)急和應(yīng)對計劃。最常用的技術(shù)是蒙特卡洛分析，這種分析為每一計劃活動確定一種活動持續(xù)時間的概率分析，然后利用這些分布計算出整個項目持續(xù)時間可能結(jié)果的概率分布。項目日歷和資源日歷標(biāo)明了可以工作的時間段。項目日歷影響到所有的活動。資源日歷影響到某種具體資源或資源種類。（1）項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖加上活動日期資料的圖形，一般即表示項目網(wǎng)絡(luò)邏輯，又表示項目關(guān)鍵路徑上的計劃活動。進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖有活動節(jié)點(diǎn)表示法（單代號網(wǎng)絡(luò)圖），也使用時標(biāo)進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖（有時也叫邏輯橫道圖或甘特圖）。（2）甘特圖甘特圖（gantt chart），也叫橫道圖或條形圖（bar chart），是一種能有效顯示活動時間計劃編制的方法，主要用于項目計劃和項目進(jìn)度安排。甘特圖把計劃和進(jìn)度兩種職能結(jié)合在一起，縱向列出項目活動，橫向列出時間跨度。每項活動計劃或?qū)嶋H的完成情況用橫道線表示。橫道線還顯示了每項活動的開始時間和結(jié)束時間。甘特圖只能表明已有的靜態(tài)關(guān)系，而且，對于錯綜復(fù)雜、互相制約的各項活動時間的關(guān)系沒有表示出來，同時也沒有指出影響項目生命期的關(guān)鍵所在，這就不利于合理的組織安排和指揮整個系統(tǒng)，更不利于整個系統(tǒng)進(jìn)行動態(tài)優(yōu)化管理。經(jīng)改進(jìn)后的甘特圖有帶時差的甘特圖和帶邏輯關(guān)系的甘特圖兩種。時差（float）即一項活動在預(yù)計工期之外的富余時間。（3）里程碑圖里程碑圖僅表示主要可交付物的計劃開始和完成時間以及關(guān)鍵的外部接口。進(jìn)度基準(zhǔn)是根據(jù)進(jìn)度模型進(jìn)行的進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析，而提出的一種特殊形式的項目進(jìn)度計劃。該進(jìn)度計劃在項目管理團(tuán)隊認(rèn)可與批準(zhǔn)后，當(dāng)做進(jìn)度基準(zhǔn)使用，標(biāo)明基準(zhǔn)開始時間和基準(zhǔn)完成時間。表106進(jìn)度計劃輸