【文章內(nèi)容簡介】 市公司老總落馬榜有如此這樣一些，06年初又有這樣一些，最后看到中國建設(shè)銀行董事長又出事了。所以，我們說，也樣一個案例說明企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)存在很大的問題，企業(yè)的體制也存在很大的缺陷，領(lǐng)導(dǎo)崗位的領(lǐng)導(dǎo)人出問題，你說這個風(fēng)險得有多大，這是戰(zhàn)略風(fēng)險最大的風(fēng)險。　　因此，我認(rèn)為對領(lǐng)導(dǎo)崗位的領(lǐng)導(dǎo)人來講，他的素質(zhì)應(yīng)該有六方面的要求。第一，作為一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人來講，要品德高尚，要嚴(yán)格要求自己。平時作風(fēng)要比較謙虛，平時比較低調(diào)，這是第一個方面的要求。第二個方面，我從老總來講，個人要有優(yōu)良的價值觀和優(yōu)良的理念。拿現(xiàn)在的政治套語遺來說，應(yīng)該有****的人生觀和世界觀，因為高層領(lǐng)導(dǎo)人的價值管會影響到整個企業(yè)的核心理念，這是第二點(diǎn)要求。第三，要有很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力，要有戰(zhàn)略的眼光，要有戰(zhàn)略決策的能力。第四，要有很強(qiáng)的魄力，要敢于揭露企業(yè)管理中存在的問題，第五有很強(qiáng)的執(zhí)行力。各位老總不要覺得戰(zhàn)略由高層領(lǐng)導(dǎo)來定，中下層管理干部執(zhí)行戰(zhàn)略，這是不對的，作為高層領(lǐng)導(dǎo)人來講在戰(zhàn)略關(guān)鍵點(diǎn)自己必須親歷親為，這一點(diǎn)是很重要的。足球教練在足球比賽的時候必須站在足球場上觀察本隊員踢球的狀況，什么叫關(guān)鍵點(diǎn)，要求暫停，八號隊員下來，五號隊員上去，五號隊員事先教練已經(jīng)布置好了，上去怎么踢。這就是戰(zhàn)略的關(guān)鍵點(diǎn)，要有很強(qiáng)的執(zhí)行力。要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人有很強(qiáng)的組織、計劃、領(lǐng)導(dǎo)、控制和激勵的能力。第六要培養(yǎng)我們企業(yè)自己的職業(yè)經(jīng)理人。所以這六點(diǎn)，我任務(wù)這是很重要的。　　下面我們介紹一下，企業(yè)愿景的風(fēng)險的識別。企業(yè)的愿景應(yīng)當(dāng)回答三個問題，我們企業(yè)是什么企業(yè)，應(yīng)該是什么企業(yè)，將來應(yīng)該是什么樣的企業(yè)。當(dāng)然包括九個方面的要素。最近廣東兩位學(xué)者對我們國家近二百家企業(yè)進(jìn)行愿景陳述，統(tǒng)計大概只有46家，200家有名的企業(yè)當(dāng)中，自己有愿景陳述的只有46家，我覺得風(fēng)險很大，也就是占到五分之一，五分之一人有愿景，五分之四的企業(yè)是什么樣的企業(yè)，將來變成什么企業(yè)，居然不是很清楚，這是很危險的。那么對46家企業(yè)愿景的陳述大概有這樣的統(tǒng)計，大家可以看到比較突出是兩個，一個是產(chǎn)品和服務(wù)，在陳述當(dāng)中占了主要的地位。另外一個就是34，就是公司的哲學(xué)。顧客居然在我們愿景陳述當(dāng)中占得比例很小，只有十家企業(yè)談到我們應(yīng)當(dāng)怎么樣對待顧客。再一個對公眾形象的關(guān)切，也就是說我們企業(yè)自己對自己形象關(guān)切這么差，也只有十家企業(yè)關(guān)心，這個問題是很值得我們在座的各位老總要注意的，這是講愿景風(fēng)險識別?！　?zhàn)略目標(biāo)風(fēng)險的識別。我們說這個咨詢公司給企業(yè)做戰(zhàn)略，定戰(zhàn)略的時候，老總希望要求定高指標(biāo)。一般都說20XX年進(jìn)入世界500強(qiáng)，但是我們認(rèn)為企業(yè)超高速的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部管理跟不上，風(fēng)險是非常大的，風(fēng)險的特征之一，是跟企業(yè)的目標(biāo)是緊密聯(lián)系的。目標(biāo)定位越高，風(fēng)險越大，這個問題是需要注意的?！　?zhàn)略的選擇。列了七項，每一項戰(zhàn)略都有它相應(yīng)的風(fēng)險存在，企業(yè)競爭戰(zhàn)略的風(fēng)險識別、企業(yè)多角化戰(zhàn)略的風(fēng)險識別、企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險識別、企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險識別、企業(yè)并購的風(fēng)險識別、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險識別。競爭戰(zhàn)略現(xiàn)在叫低成本戰(zhàn)略或者叫成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，但是我發(fā)現(xiàn)，我們企業(yè)在執(zhí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的時候，不注意安全、環(huán)保，不注意社會的責(zé)任，這是不行的。不注意企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是不行的?！　∽罱V難事故非常多，一直到今年的3月陜西省朔州瓦斯爆炸，應(yīng)當(dāng)說這是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果，光注意經(jīng)濟(jì)效益，不注意人命，不注意環(huán)保，不注意安全，不注意社會責(zé)任，不注意可持續(xù)發(fā)展這是非常錯誤的。當(dāng)然我們說，之所以發(fā)生礦難，煤礦安全方面欠帳500億，很多國有重點(diǎn)煤礦進(jìn)入報廢期，最近溫總理召開部委會議，國家拿出30億，企業(yè)再拿150億，來治理這個問題，中石油在四川發(fā)生井噴，石油專家告訴我們井噴的發(fā)生并不是很少見，應(yīng)該在每個油井旁邊應(yīng)該有防止井噴的設(shè)備，都應(yīng)該有專門防止井噴負(fù)責(zé)安全的工作人員，就是由于要節(jié)約成本于是怎么樣，把這些防止井噴的設(shè)備全部撤了，這樣發(fā)生井噴之后，當(dāng)然就非常被動，所以這個問題是很值得注意的?！　∥覀冋f陜西潞安礦業(yè)公司，這家煤礦非常注意安全企業(yè)文化，抓好各項安全的工作，截止到2004年12月已經(jīng)連續(xù)安全生產(chǎn)2000多天，而且制定很好的戰(zhàn)略立足于煤、延伸煤、超越煤，建立煤電化、煤焦化、煤油化三條產(chǎn)業(yè)鏈等等，這個問題要注意的?！　“咐膰覍徲嬍鸩盍耸抑醒肫髽I(yè)，而且只查了總資產(chǎn)的51％，就發(fā)現(xiàn)三大問題，一是會計信息不實，有的多計利潤，有的形成潛虧，有些決策失誤，亂投資、亂借款、亂擔(dān)保、造成損失。第四違法違規(guī)造成國有資產(chǎn)的流失。所以這些案例都說明，戰(zhàn)略要有全面的部署。　　案例五，四川長虹跟美國的進(jìn)口商，由這家公司負(fù)責(zé)長虹公司在美國的銷售，由于很多的原因，這個公司交不出來銷貨款，所以現(xiàn)在對存貨集提準(zhǔn)備金額達(dá)到11億，因此預(yù)計長虹發(fā)布的上市公司的公告估計2004年要虧損37億。這是很重要的。另外，我們現(xiàn)在走出去，我們說03年中國有2600多家企業(yè)集團(tuán)實現(xiàn)對外投資174億，當(dāng)然這個數(shù)并不是很大，我們在境外的子企業(yè)693戶，這是指中央企業(yè)的子企業(yè)，中央企業(yè)境外單位資產(chǎn)投資6299億，凈資產(chǎn)2870，職工21萬，中方職工15萬，所以對走出去，對駐外機(jī)構(gòu)境外企業(yè)越來越多，也會帶來很大的風(fēng)險?！　∫虼酥醒霙Q定從五個方面加強(qiáng)對風(fēng)險的防范，這是國資委要求駐外的企業(yè)要注意到這五個方面?！　∑髽I(yè)戰(zhàn)略選擇要避免企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)知模式的剛性，我們說一個總裁任職大概經(jīng)歷五個階段。也就是說，你在戰(zhàn)略選擇的時候，你是要注意的，第一個階段比如說我這個國有企業(yè)老總剛上任，第一階段授命上任，這個時候要燒三把火，主要不是靠調(diào)查研究這個企業(yè)的情況燒三把火，而是這個老總過去工作的經(jīng)驗積累，他認(rèn)為到一個新的單位，就應(yīng)當(dāng)在這三個方面燒三把火。所以，這是他一種認(rèn)知的模式。這個時候信息的來源是比較廣泛的，因為什么，他剛剛到這個企業(yè)，上下左右的意見他都會聽，各方面的信息，這時候的企業(yè)的績效在上升。到了第二個階段他的認(rèn)知模式稍微有所修改，因為什么，我原來的認(rèn)知模式可能不適合這個企業(yè)的情況，聽到了企業(yè)各方面的信息之后，覺得自己原來的認(rèn)知模式應(yīng)當(dāng)加以修正，這是第二個階段。信息來源當(dāng)然是比較廣泛的，當(dāng)然有一定的過濾。到第三個階段形成老總的風(fēng)格，企業(yè)做出來一些績效，而這些績效的產(chǎn)生，老總認(rèn)為這正是我對這個企業(yè)的認(rèn)知模式一種成功的反映。恰恰我對這個企業(yè)的判斷是非常正確的，因此才取得很好的績效。而這個時候，信息的來源就比較少了，就窄了，信息的渠道就比較窄了。為什么？凡是跟自己認(rèn)知是不大一致的信息，他就不大愿意接受，凡是跟自己認(rèn)知模式比較符合的信息他就很容易接受，這是第三個階段。形成風(fēng)格。第四個階段進(jìn)一步強(qiáng)化，信息來源更少了。到第個階段就僵化了，信息源就下來了，老總變得非常固執(zhí)，整個績效就下來了?！　‘嬃诉@樣一個圖，總裁任職生命周期的五個階段，因此提醒各位老總，在戰(zhàn)略選擇的時候，避免自己任職模式的剛性。為什么？因為現(xiàn)在外界環(huán)境變動很大，你要自己不斷地學(xué)習(xí)，廣泛地接受外界的信息，這樣不斷地調(diào)整自己的價值觀，這樣才能引領(lǐng)這個企業(yè)很好地發(fā)展。如果戰(zhàn)略發(fā)展上走到僵化，那你就完了，這一點(diǎn)是要特別注意的?！　?zhàn)略執(zhí)行，我們畫了一個矩陣，只能說戰(zhàn)略制定正確，執(zhí)行又很好，當(dāng)然企業(yè)風(fēng)險就比較小了，剩下三種當(dāng)然風(fēng)險都比較大?！　?zhàn)略管理風(fēng)險的評估。評估包括兩個方面，一是風(fēng)險損失的程度，一是風(fēng)險損失的頻率。風(fēng)險損失的程度包括直接損失和間接損失?！　」烙嫇p失的時候要注意四點(diǎn)，一是評價戰(zhàn)略損失的時候，不僅要注意評價風(fēng)險的直接損失，還要重視間接損失。另外損失的嚴(yán)重性，并沒有完全絕對地客觀地標(biāo)準(zhǔn)，主要應(yīng)該靠我們企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略的目標(biāo)和高層管理者的價值觀念判斷損失所造成的影響。第三，評價損失的時候，也要看到持續(xù)的時間和損失規(guī)模的大小。戰(zhàn)略風(fēng)險損失應(yīng)當(dāng)說，一般來講，規(guī)模是比較大的，造成損失的時間是比較長的，后果有的時候企業(yè)是難以接受的?！　×硗庠u估損失的時候，要估計到兩類重要的數(shù)據(jù)，一個是最大可能的損失，也就是說在最壞的情況下，所發(fā)生最大的損失是什么？這個要估計到。第二個最可能的最大損失，最可能發(fā)生的最大損失是什么。另外損失的頻率來講，應(yīng)當(dāng)說戰(zhàn)略風(fēng)險頻率是很低的，但只要發(fā)生一次，這個戰(zhàn)略風(fēng)險就會帶來損失，給企業(yè)帶來嚴(yán)重的后果?！　?zhàn)略管理風(fēng)險監(jiān)控有幾個方面，風(fēng)險的回避、避免損失、風(fēng)險的轉(zhuǎn)移、風(fēng)險的保留、風(fēng)險信息的管理?！　〉谝伙L(fēng)險的回避，第二戰(zhàn)略避免損失，第三風(fēng)險的轉(zhuǎn)移，第四戰(zhàn)略風(fēng)險的保留。我要講一點(diǎn)，風(fēng)險進(jìn)一步發(fā)展就會變成企業(yè)的危機(jī)。所以在戰(zhàn)略風(fēng)險評估監(jiān)控不利，就會形成企業(yè)的危機(jī)。而你作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來講，善于發(fā)現(xiàn)企業(yè)的危機(jī)，企業(yè)危機(jī)發(fā)生之前，大概有五個征兆。第一，管理者行為的征兆。管理者行為的征兆，也就是說高層領(lǐng)導(dǎo)不信任部下，疑心很重，這可是管理者行為的征兆?；蛘哒f高層領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)班子不團(tuán)結(jié)，積怨甚深，這可是管理者行為的征兆。第二競爭決策的征兆，重大決策投資失敗，這可能帶來危機(jī)。第三，經(jīng)營環(huán)境的征兆，企業(yè)的外部環(huán)境，服務(wù)找到消費(fèi)者的投訴，政府的譴責(zé)，媒體的曝光，這是外部環(huán)境的征兆，內(nèi)部征兆，內(nèi)部職工之間不團(tuán)結(jié)或者說廣大職工對高層領(lǐng)導(dǎo)意見很大，甚至散布謠言，這是內(nèi)部環(huán)境的征兆，或者說中層管理干部紛紛要求辭職，調(diào)離本企業(yè)，這是危機(jī)的征兆，這是經(jīng)營環(huán)境的征兆。第四，財務(wù)管理的征兆，財務(wù)管理連續(xù)好幾年下滑，第五工作場所的征兆，工作時間，勞動紀(jì)律松馳渙散，作為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)來講，我認(rèn)為還很難發(fā)現(xiàn)這些危機(jī)的征兆，原因四點(diǎn)。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)往往是稍稍出現(xiàn)的，潛移默化的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者很難發(fā)現(xiàn)，冰凍三尺非一日之寒，有些企業(yè)開中上層干部會，經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情況，我們企業(yè)對某一項管理要做決策了，中上層干部發(fā)表意見，最后老總講話，第一把手講話，講完話之后，全場熱烈鼓掌，哎呀我們老總講得好啊，講得深刻，講得全面，講得系統(tǒng)，第一把手問，對我第一手講話有什么意見，沒有意見，然后散會，散會以后中層干部回到辦公室他們開始低估你說，你說剛才老總那句話到底什么意思，沒弄明白，沒弄明白開始貫徹，貫徹三個月之后，老總說了，那那兒錯了，當(dāng)初講話不是那個意思，造成工作損失。有時候我們企業(yè)的第一把手在說鳥語，底下的干部在說豬語。第一把手在天上飛，中層干部在地下，上下干部不溝通，上層不知道下面在想什么，下層不知道上層在想什么，危機(jī)稍微出現(xiàn)，潛移默化，作為企業(yè)的第一把手來講，很難發(fā)現(xiàn)，這是第一個原因。第二個原因，有些企業(yè)家把企業(yè)看作是自己的孩子，對這個企業(yè)感情很深，越感情越深，越看不到企業(yè)存在的危機(jī)，各位老總應(yīng)該對企業(yè)有非常理性的認(rèn)識，父母看自己的孩子看優(yōu)點(diǎn)多，看缺點(diǎn)少，一個道理，我們企業(yè)的競爭絕對不能帶有很強(qiáng)的感情色彩，不要把企業(yè)看作自己的孩子。第三，危機(jī)往往在兩個地方容易出現(xiàn)，一領(lǐng)導(dǎo)班子內(nèi)部，二