【文章內(nèi)容簡介】 精簡出最重要的因素● B. 識別關(guān)鍵的 力量和推動因素 (第 9步 )[動態(tài)，交互 ]● 重要性 、可預測性以及 不確定性 (第 11步 )[篩選 ] ● 篩選出 小于全部的 25%的力量● D. 識別關(guān)鍵的 “ 不確定性的主軸 ” 以此作為情景規(guī)劃的邏輯和結(jié)構(gòu) (第12步 )● 23個主軸● E. 選擇情景推理方式以應對 “ 不確定區(qū)域 ”( 第 13步 )[生成情景 ]● 2個主軸： 2*2=4種情景● 3個主軸： 2*2*2=8種情景● 刪除 不可能的 [相互矛盾的 ]主軸條件組合，篩選出其中的 4種情景● (第 14步 ) 長度： 23頁● 案例： 2023年 諾基亞公司情景規(guī)劃案例● 情景 1：品牌戰(zhàn)● 不確定情形的主軸：● 權(quán)力與金錢：大猩猩● 社區(qū)的性質(zhì)：個體的● 系統(tǒng)范圍：零散的● 2023年 11月 1日紐約時報的評論：● 在接近布什總統(tǒng)的第二屆任期的最后一天的時候，我們發(fā)現(xiàn)自己正在對過去的 8年進行回顧，對本屆政府經(jīng)濟政策的影響進行評價。當今的經(jīng)濟是政府管制政策變更的產(chǎn)物。正如司法部的一個高級官員所發(fā)表的 …● G. 用情景預演未來（第 15步）● 使情景團隊 沉浸 在不同的情景中 (就當它們都將實際發(fā)生一樣 )，并迫使每個參與者都 對以下幾個方面進行思考 ：組織將要面臨的重要機會和威脅；組織將要采用的新戰(zhàn)略；以及組織將要實施的競爭措施等。通過這個流程，我們識別出一些不同的決策情形，在這些情形里，組織將會找到似曾相識的感覺，并促使我們自己對組織應該如何采取行動進行 預演 ?！?（第 17步）● 預警 ，以逸待勞● 情景 1：品牌戰(zhàn)● 不確定情形的主軸：● 權(quán)力與金錢：大猩猩● 社區(qū)的性質(zhì)：社會化的● 系統(tǒng)范圍：透明的● “ 電信運營商的復興 ”● 2023年 11月 1日，華爾街日報社論：● 盡管華爾街早先曾經(jīng)有過擔心，但是， 21世紀的第一個十年是電信運營商的夢想。在經(jīng)歷三年的經(jīng)濟問題困擾和在情景時間框架的開始階段的并購之后，通過 …、組織管理模式第三基于戰(zhàn)略規(guī)劃的全面預算管理案例中海油服公司組織管理體系的變革必須滿足成本領(lǐng)先、一體化、國際化戰(zhàn)略和公司管理發(fā)展階段的要求一體化戰(zhàn)略組織模式 管理結(jié)構(gòu)的調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略的要求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略企業(yè)管理發(fā)展階段成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求中海油服的組織決策和控制規(guī)范化和制度化，對成本發(fā)生過程密切關(guān)注和有效監(jiān)督組織決策標準高效的決策程序，以便形成過程清晰、簡潔、低耗的命令流及指令流組織控制作業(yè)每個環(huán)節(jié)中樹立成本意識、強化成本優(yōu)勢，有制度監(jiān)督約束組織協(xié)調(diào)加強部門聯(lián)系機制（如制度建設、項目協(xié)調(diào)等），并培養(yǎng)部門間協(xié)同合作組織授權(quán)對事業(yè)部及分公司有限的授權(quán)，有效監(jiān)督，對流程不斷改造成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的要求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對中海油服提出了很高的管理要求，如何在較為復雜業(yè)務結(jié)構(gòu)下進行成本控制，必然牽扯到對各戰(zhàn)略業(yè)務單元的戰(zhàn)略定位以及流程各個節(jié)點的詳細分析和處理，包括指令流、信息流、物流、資金流，以程序化方式明確規(guī)定涉及各流程的作業(yè)應遵從的順序、約定、權(quán)限，程序化就是告訴每個人何事該向誰負責，接受誰的領(lǐng)導。一體化戰(zhàn)略要求中海油服對資源分配集中調(diào)控，市場反應迅速高效，業(yè)績評價和考核科學合理組織決策高效整合、快速反應；面對客戶牽涉到技術(shù)、周期、產(chǎn)品等不同因素的復雜需求，客戶需求必然要求中海油服能夠快速、高效整合資源組織控制對業(yè)務進度的進行更好地控制，同時需要更穩(wěn)定的內(nèi)部調(diào)節(jié)供應制度，并加強組織控制功能；隨時調(diào)整控制體系，避免失控組織協(xié)調(diào)內(nèi)部聯(lián)合運作，價格一般會低于單業(yè)務對外，如果公司評價、考核體系不能配合，可能會引發(fā)部門利益沖突組織授權(quán)有限的授權(quán)可以保證各事業(yè)部按照中海油服整體規(guī)劃發(fā)展，避免在業(yè)務鏈中出現(xiàn)產(chǎn)能過剩環(huán)節(jié)。一體化戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的要求一體化戰(zhàn)略強調(diào)中海油服注意業(yè)務資源調(diào)配，結(jié)合業(yè)務鏈各個環(huán)節(jié)形成合力，一方面以主要業(yè)務帶動整體，在油田服務的各個環(huán)節(jié)全面發(fā)展，另一方面吸引多業(yè)務組合客戶，有利于穩(wěn)定長期客戶關(guān)系；對管理提出快速反應、高效的整合要求。國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段的初期要求中海油服的組織結(jié)構(gòu)能夠平衡國內(nèi)外資源分配的平衡，總部的海外市場決策慎重并關(guān)注利潤和海外機構(gòu)能夠適應當?shù)刈鳂I(yè)管理的需求組織決策市場環(huán)境變化大，要求總部謹慎決策，保持國內(nèi)外資源分布的均衡，同時確保海外的決策利于國際化品牌的建立，決策集中在總部，確保決策符合整體發(fā)展的利益需求組織控制國際化發(fā)展的成功與否取決于公司海外市場運作過程中一體化和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果，平衡分配總部和海外機構(gòu)的控制職能，決定了運營成本的發(fā)生過程和結(jié)果，控制的難度和程度需要組織機構(gòu)建立合理的管理體系和制度確保組織各個層面的有效控制組織協(xié)調(diào)國際化戰(zhàn)略要求事業(yè)部、分公司從整體看問題，確保局部利益服從全局利益，需要總部的國際業(yè)務職能機構(gòu)協(xié)調(diào)海外資源需求和國內(nèi)機構(gòu)的沖突，要求總部建立完善的溝通和考核機制確保公司國際化戰(zhàn)略發(fā)展組織授權(quán)國際目標市場的經(jīng)營風險明確要求油服對資源在國際市場的分配保持高度控制，在國際化初級階段更是如此，根據(jù)國際化管理和市場開拓能力的發(fā)展對海外機構(gòu)逐步授權(quán)，充分發(fā)揮駐地機構(gòu)的經(jīng)營優(yōu)勢，降低海外運作的風險和學習成本國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段對組織結(jié)構(gòu)要求根據(jù)中海油服管理組織的特點和戰(zhàn)略發(fā)展方向，職能管理模式不能適應公司未來發(fā)展的要求特點優(yōu)勢劣勢適應與小型到中型規(guī)模企業(yè)一種或是多種產(chǎn)品服務是最佳促進組織實現(xiàn)職能目標部門內(nèi)更經(jīng)濟，節(jié)約資源部門技術(shù)深層次發(fā)展對外界環(huán)境變化反應比較慢可能引起高層決策堆積、層級超負荷運作部門間缺少橫向協(xié)調(diào)導致缺乏創(chuàng)新對組織目標的認識有限適合比較穩(wěn)定的外部環(huán)境、主要通過縱向?qū)蛹墎韺嵤┛刂坪蛥f(xié)調(diào)管理相對例行、技術(shù)專門化較為簡單的管理組織環(huán)境中中海油服組織特點中海油服無論是管理的復雜性還是技術(shù)的多樣性都同職能式管理的特點相悖，中海油服進行了七合一整合，從業(yè)務的幅度和各事業(yè)部不同的沿革背景都決定了油服的管理絕不是簡單的直線管理職能管理適應于中小型的企業(yè)規(guī)模，產(chǎn)品和服務也較為單一，在此環(huán)境下職能管理顯得高效，但是從整體運營的角度看職能管理很可能導致矛盾上交，層級復雜，而且當企業(yè)進入快速發(fā)展階段，直線的職能管理反而成為企業(yè)擴張的嚴重阻力職能管理模式往往 導致管理層次重疊，冗員過多，造成管理和溝通成本劇增， 不利于中海油服成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施特點優(yōu)勢劣勢適應與小型到中型規(guī)模企業(yè)一種或是多種產(chǎn)品服務是最佳促進組織實現(xiàn)職能目標部門內(nèi)更經(jīng)濟，節(jié)約資源部門技術(shù)深層次發(fā)展對外界環(huán)境變化反應比較慢可能引起高層決策堆積、層級超負荷運作部門間缺少橫向協(xié)調(diào)導致缺乏創(chuàng)新對組織目標的認識有限適合比較穩(wěn)定的外部環(huán)境、主要通過縱向?qū)蛹墎韺嵤┛刂坪蛥f(xié)調(diào)管理相對例行、技術(shù)專門化較為簡單的管理組織環(huán)境中中海油服成本領(lǐng)先戰(zhàn)略由于職能式管理對外部環(huán)境反應較慢，必然增加企業(yè)經(jīng)營成本，甚至可能喪失更多的市場機會矛盾上交，高層決策堆積，層級超負荷運作僅僅是影響到管理費用和成本，更重要的是嚴重的內(nèi)耗將導致整體的效率低下油服的成本領(lǐng)先是在各個環(huán)節(jié)上的全面戰(zhàn)略，如何利用有限資源在復雜的市場環(huán)境中競爭，嚴格的成本控制會迫使各事業(yè)部必須加強內(nèi)部管理和外部協(xié)調(diào)，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程必須有效縮短成本領(lǐng)先是連續(xù)長期的過程，職能管理下部門可能安于現(xiàn)狀，缺乏創(chuàng)新的動力和活力，很難不斷進行流程的優(yōu)化和改造職能管理模式下， “ 組織 ” 以 “ 老板 ” 為導向， 導致問題堆積和矛盾上交， 不利于快速反應客戶需求 ， 喪失市場機會，同時， 職能部門相互協(xié)調(diào)不足、信息溝通不暢導致重復投入、成本增加C級問題C級問題B級問題C級問題B級問題A級問題問題積累、矛盾上交成本增加成本增加成本增加相互獨立缺乏創(chuàng)新職能部門 職能部門職能管理模式 易滋生利益本位主義和利益分散主義，組織橫向流程沒有統(tǒng)一控制， 不適應中海油服一體化戰(zhàn)略的要求特點優(yōu)勢劣勢適應與小型到中型規(guī)模企業(yè)一種或是多種產(chǎn)品服務是最佳促進組織實現(xiàn)職能目標部門內(nèi)更經(jīng)濟，節(jié)約資源部門技術(shù)深層次發(fā)展對外界環(huán)境變化反應比較慢可能引起高層決策堆積、層級超負荷運作部門間缺少橫向協(xié)調(diào)導致缺乏創(chuàng)新對組織目標的認識有限適合比較穩(wěn)定的外部環(huán)境、主要通過縱向?qū)蛹墎韺嵤┛刂坪蛥f(xié)調(diào)管理相對例行、技術(shù)專門化較為簡單的管理組織環(huán)境中中海油服一體化戰(zhàn)略油服的一體化戰(zhàn)略要求對運營資源統(tǒng)一調(diào)配，相應如果條塊分割并僅僅通過縱向?qū)蛹墎韺嵤┕芾砗蛥f(xié)調(diào)，必然導致一體化運行困難，調(diào)配不力產(chǎn)生整體和部分的利益沖突一體化運營要求油服對外部市場有快速的反應能力，以便于根據(jù)市場情況組合產(chǎn)品業(yè)務，參與競爭，職能式管理的層層匯報必然導致較慢的反應職能式管理立足于部門管理，常常會導致過于重視部門利益，不去關(guān)心公司整理發(fā)展戰(zhàn)略，對整體組織目標的認識有限，從觀念和工作方式上與一體化戰(zhàn)略沖突在職能管理模式下，公司難以做到以整體利益為核心，集中統(tǒng)一調(diào)配資源、強化橫向協(xié)調(diào)，嚴重影響 企業(yè)整體競爭力的提高資源調(diào)配能力橫向協(xié)調(diào)能力整體利益能力一體化要求職能式管理弱 強職能管理所適應的管理平臺也很難達到國際化要求的水平管理環(huán)境復雜性管理難度組織規(guī)模（大?。┦袌龇磻俣龋炻┤鯊姵潭嚷毮苁焦芾斫缑鎳H化管理界面事業(yè)部管理 模式部分適應了中海油服戰(zhàn)略要求，但單純 的事業(yè)部模式依然無法滿足中海油服整體戰(zhàn)略的需求特點優(yōu)勢劣勢中海油服組織特點產(chǎn)品業(yè)務各事業(yè)部之間的整合與標準變得困難事業(yè)部之間缺乏協(xié)調(diào)失去了深度競爭和技術(shù)專門化失去了部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟決策分權(quán)可能失控強調(diào)不同產(chǎn)品、服務的環(huán)境適應不穩(wěn)定、高度變化的環(huán)境技術(shù)的非例行，強調(diào)客戶滿意不強調(diào)組織控制、一體發(fā)展清晰的產(chǎn)品業(yè)務責任和聯(lián)系環(huán)節(jié)實現(xiàn)跨職能的高度協(xié)調(diào)在產(chǎn)品、服務眾多的中、大企業(yè)比較合適良好的獨立反應中海油服仍然處于整合后的磨合階段，如果采用完全的事業(yè)部管理模式將使得公司剛剛成型的整體管理弱化，各事業(yè)部間所需要的是統(tǒng)一管理標準，形成合力在整體文化融合階段，真正需要的是各經(jīng)營單位形成共識，協(xié)同發(fā)展，油服更是要處理好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，避免授權(quán)失控甚至 “權(quán)力 ”增生，造成不必要的環(huán)節(jié)復雜事業(yè)部式管理容易造成條塊分割 ,各業(yè)務間發(fā)展不平衡，不利于中海油服一體化戰(zhàn)略的實施特點優(yōu)勢劣勢產(chǎn)品業(yè)務各事業(yè)部之間的整合與標準變得困難事業(yè)部之間缺乏協(xié)調(diào)失去了深度競爭和技術(shù)專門化失去了部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟決策分權(quán)可能失控強調(diào)不同產(chǎn)品、服務的環(huán)境適應不穩(wěn)定、高度的變化的環(huán)境技術(shù)的非例行，強調(diào)客戶滿意不強調(diào)組織控制、一體發(fā)展清晰的產(chǎn)品業(yè)務責任和聯(lián)系環(huán)節(jié)實現(xiàn)跨職能的高度協(xié)調(diào)在產(chǎn)品、服務眾多的中、大企業(yè)比較合適良好的獨立反應中海油服一體化戰(zhàn)略事業(yè)部式的管理模式不強調(diào)組織控制、一體發(fā)展這與中海油服的一體化發(fā)展方向嚴重沖突，以事業(yè)部為經(jīng)營重心不利于從整體上調(diào)控資源，更為不利的是壓縮油服的市場空間油田服務市場越來越要求油服公司具有全面的能力，各事業(yè)部的分散經(jīng)營很難達到客戶的期望，各事業(yè)部都可以確立自己的發(fā)展目標，卻容易忽略整體的利益（與職能部門相似）形成條塊分割事業(yè)部管理模式要求權(quán)力下沉，問題在底端解決，可能會導致解決問題缺乏系統(tǒng)性思考，只顧眼前利益忽視公司整體的長遠發(fā)展單純事業(yè)部式管理模式注重各業(yè)務的獨立發(fā)展，分權(quán)決策，與一體化戰(zhàn)略資源集中統(tǒng)一調(diào)配和管理、注重整體利益的要求不相適應決策分權(quán)可能失控產(chǎn)品業(yè)務各事業(yè)部之間的整合與標準變得困難不強調(diào)組織控制、一體化發(fā)展中海油服仍然處于整合后的磨合階段，如果采用完全的事業(yè)部管理模式將使得公司剛剛成型的整體管理弱化各事業(yè)部間所需要的是統(tǒng)一管理標準，形成合力油服更是要處理好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，避免授權(quán)失控甚至 “權(quán)力 ”增生事業(yè)部式管理 中海油服管理需求單純的事業(yè)部模式不適應中海油服的現(xiàn)狀資源調(diào)配橫向協(xié)調(diào)整體利益一體化要求事業(yè)部式管理弱 強事業(yè)部式管理模式不易形成公司整體規(guī)模經(jīng)濟，不利于中海油服成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的發(fā)展特點優(yōu)勢劣勢產(chǎn)品業(yè)務各事業(yè)部之間的整合與標準變得困難事業(yè)部之間缺乏協(xié)調(diào)失去了深度競爭和技術(shù)專門化失去了公司整體規(guī)模經(jīng)濟決策分權(quán)可能失控強調(diào)不同產(chǎn)品、服務的環(huán)境適應不穩(wěn)定