【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 精簡(jiǎn)出最重要的因素● B. 識(shí)別關(guān)鍵的 力量和推動(dòng)因素 (第 9步 )[動(dòng)態(tài)，交互 ]● 重要性 、可預(yù)測(cè)性以及 不確定性 (第 11步 )[篩選 ] ● 篩選出 小于全部的 25%的力量● D. 識(shí)別關(guān)鍵的 “ 不確定性的主軸 ” 以此作為情景規(guī)劃的邏輯和結(jié)構(gòu) (第12步 )● 23個(gè)主軸● E. 選擇情景推理方式以應(yīng)對(duì) “ 不確定區(qū)域 ”( 第 13步 )[生成情景 ]● 2個(gè)主軸： 2*2=4種情景● 3個(gè)主軸： 2*2*2=8種情景● 刪除 不可能的 [相互矛盾的 ]主軸條件組合，篩選出其中的 4種情景● (第 14步 ) 長(zhǎng)度： 23頁(yè)● 案例： 2023年 諾基亞公司情景規(guī)劃案例● 情景 1：品牌戰(zhàn)● 不確定情形的主軸：● 權(quán)力與金錢：大猩猩● 社區(qū)的性質(zhì)：個(gè)體的● 系統(tǒng)范圍：零散的● 2023年 11月 1日紐約時(shí)報(bào)的評(píng)論：● 在接近布什總統(tǒng)的第二屆任期的最后一天的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)自己正在對(duì)過去的 8年進(jìn)行回顧，對(duì)本屆政府經(jīng)濟(jì)政策的影響進(jìn)行評(píng)價(jià)。當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)是政府管制政策變更的產(chǎn)物。正如司法部的一個(gè)高級(jí)官員所發(fā)表的 …● G. 用情景預(yù)演未來（第 15步）● 使情景團(tuán)隊(duì) 沉浸 在不同的情景中 (就當(dāng)它們都將實(shí)際發(fā)生一樣 )，并迫使每個(gè)參與者都 對(duì)以下幾個(gè)方面進(jìn)行思考 ：組織將要面臨的重要機(jī)會(huì)和威脅；組織將要采用的新戰(zhàn)略；以及組織將要實(shí)施的競(jìng)爭(zhēng)措施等。通過這個(gè)流程，我們識(shí)別出一些不同的決策情形，在這些情形里，組織將會(huì)找到似曾相識(shí)的感覺，并促使我們自己對(duì)組織應(yīng)該如何采取行動(dòng)進(jìn)行 預(yù)演 ?！?（第 17步）● 預(yù)警 ，以逸待勞● 情景 1：品牌戰(zhàn)● 不確定情形的主軸：● 權(quán)力與金錢：大猩猩● 社區(qū)的性質(zhì)：社會(huì)化的● 系統(tǒng)范圍：透明的● “ 電信運(yùn)營(yíng)商的復(fù)興 ”● 2023年 11月 1日，華爾街日?qǐng)?bào)社論：● 盡管華爾街早先曾經(jīng)有過擔(dān)心，但是， 21世紀(jì)的第一個(gè)十年是電信運(yùn)營(yíng)商的夢(mèng)想。在經(jīng)歷三年的經(jīng)濟(jì)問題困擾和在情景時(shí)間框架的開始階段的并購(gòu)之后，通過 …、組織管理模式第三基于戰(zhàn)略規(guī)劃的全面預(yù)算管理案例中海油服公司組織管理體系的變革必須滿足成本領(lǐng)先、一體化、國(guó)際化戰(zhàn)略和公司管理發(fā)展階段的要求一體化戰(zhàn)略組織模式 管理結(jié)構(gòu)的調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略的要求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略企業(yè)管理發(fā)展階段成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求中海油服的組織決策和控制規(guī)范化和制度化，對(duì)成本發(fā)生過程密切關(guān)注和有效監(jiān)督組織決策標(biāo)準(zhǔn)高效的決策程序，以便形成過程清晰、簡(jiǎn)潔、低耗的命令流及指令流組織控制作業(yè)每個(gè)環(huán)節(jié)中樹立成本意識(shí)、強(qiáng)化成本優(yōu)勢(shì)，有制度監(jiān)督約束組織協(xié)調(diào)加強(qiáng)部門聯(lián)系機(jī)制（如制度建設(shè)、項(xiàng)目協(xié)調(diào)等），并培養(yǎng)部門間協(xié)同合作組織授權(quán)對(duì)事業(yè)部及分公司有限的授權(quán)，有效監(jiān)督，對(duì)流程不斷改造成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的要求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對(duì)中海油服提出了很高的管理要求，如何在較為復(fù)雜業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)下進(jìn)行成本控制，必然牽扯到對(duì)各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略定位以及流程各個(gè)節(jié)點(diǎn)的詳細(xì)分析和處理，包括指令流、信息流、物流、資金流，以程序化方式明確規(guī)定涉及各流程的作業(yè)應(yīng)遵從的順序、約定、權(quán)限，程序化就是告訴每個(gè)人何事該向誰負(fù)責(zé)，接受誰的領(lǐng)導(dǎo)。一體化戰(zhàn)略要求中海油服對(duì)資源分配集中調(diào)控，市場(chǎng)反應(yīng)迅速高效，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和考核科學(xué)合理組織決策高效整合、快速反應(yīng)；面對(duì)客戶牽涉到技術(shù)、周期、產(chǎn)品等不同因素的復(fù)雜需求，客戶需求必然要求中海油服能夠快速、高效整合資源組織控制對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)度的進(jìn)行更好地控制，同時(shí)需要更穩(wěn)定的內(nèi)部調(diào)節(jié)供應(yīng)制度，并加強(qiáng)組織控制功能；隨時(shí)調(diào)整控制體系，避免失控組織協(xié)調(diào)內(nèi)部聯(lián)合運(yùn)作，價(jià)格一般會(huì)低于單業(yè)務(wù)對(duì)外，如果公司評(píng)價(jià)、考核體系不能配合，可能會(huì)引發(fā)部門利益沖突組織授權(quán)有限的授權(quán)可以保證各事業(yè)部按照中海油服整體規(guī)劃發(fā)展，避免在業(yè)務(wù)鏈中出現(xiàn)產(chǎn)能過剩環(huán)節(jié)。一體化戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的要求一體化戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)中海油服注意業(yè)務(wù)資源調(diào)配，結(jié)合業(yè)務(wù)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)形成合力，一方面以主要業(yè)務(wù)帶動(dòng)整體，在油田服務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)全面發(fā)展，另一方面吸引多業(yè)務(wù)組合客戶，有利于穩(wěn)定長(zhǎng)期客戶關(guān)系；對(duì)管理提出快速反應(yīng)、高效的整合要求。國(guó)際化戰(zhàn)略發(fā)展階段的初期要求中海油服的組織結(jié)構(gòu)能夠平衡國(guó)內(nèi)外資源分配的平衡，總部的海外市場(chǎng)決策慎重并關(guān)注利潤(rùn)和海外機(jī)構(gòu)能夠適應(yīng)當(dāng)?shù)刈鳂I(yè)管理的需求組織決策市場(chǎng)環(huán)境變化大，要求總部謹(jǐn)慎決策，保持國(guó)內(nèi)外資源分布的均衡，同時(shí)確保海外的決策利于國(guó)際化品牌的建立，決策集中在總部，確保決策符合整體發(fā)展的利益需求組織控制國(guó)際化發(fā)展的成功與否取決于公司海外市場(chǎng)運(yùn)作過程中一體化和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果，平衡分配總部和海外機(jī)構(gòu)的控制職能，決定了運(yùn)營(yíng)成本的發(fā)生過程和結(jié)果，控制的難度和程度需要組織機(jī)構(gòu)建立合理的管理體系和制度確保組織各個(gè)層面的有效控制組織協(xié)調(diào)國(guó)際化戰(zhàn)略要求事業(yè)部、分公司從整體看問題，確保局部利益服從全局利益，需要總部的國(guó)際業(yè)務(wù)職能機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)海外資源需求和國(guó)內(nèi)機(jī)構(gòu)的沖突，要求總部建立完善的溝通和考核機(jī)制確保公司國(guó)際化戰(zhàn)略發(fā)展組織授權(quán)國(guó)際目標(biāo)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)明確要求油服對(duì)資源在國(guó)際市場(chǎng)的分配保持高度控制，在國(guó)際化初級(jí)階段更是如此，根據(jù)國(guó)際化管理和市場(chǎng)開拓能力的發(fā)展對(duì)海外機(jī)構(gòu)逐步授權(quán)，充分發(fā)揮駐地機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，降低海外運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)和學(xué)習(xí)成本國(guó)際化戰(zhàn)略發(fā)展階段對(duì)組織結(jié)構(gòu)要求根據(jù)中海油服管理組織的特點(diǎn)和戰(zhàn)略發(fā)展方向，職能管理模式不能適應(yīng)公司未來發(fā)展的要求特點(diǎn)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)適應(yīng)與小型到中型規(guī)模企業(yè)一種或是多種產(chǎn)品服務(wù)是最佳促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)部門內(nèi)更經(jīng)濟(jì)，節(jié)約資源部門技術(shù)深層次發(fā)展對(duì)外界環(huán)境變化反應(yīng)比較慢可能引起高層決策堆積、層級(jí)超負(fù)荷運(yùn)作部門間缺少橫向協(xié)調(diào)導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)識(shí)有限適合比較穩(wěn)定的外部環(huán)境、主要通過縱向?qū)蛹?jí)來實(shí)施控制和協(xié)調(diào)管理相對(duì)例行、技術(shù)專門化較為簡(jiǎn)單的管理組織環(huán)境中中海油服組織特點(diǎn)中海油服無論是管理的復(fù)雜性還是技術(shù)的多樣性都同職能式管理的特點(diǎn)相悖，中海油服進(jìn)行了七合一整合，從業(yè)務(wù)的幅度和各事業(yè)部不同的沿革背景都決定了油服的管理絕不是簡(jiǎn)單的直線管理職能管理適應(yīng)于中小型的企業(yè)規(guī)模，產(chǎn)品和服務(wù)也較為單一，在此環(huán)境下職能管理顯得高效，但是從整體運(yùn)營(yíng)的角度看職能管理很可能導(dǎo)致矛盾上交，層級(jí)復(fù)雜，而且當(dāng)企業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展階段，直線的職能管理反而成為企業(yè)擴(kuò)張的嚴(yán)重阻力職能管理模式往往 導(dǎo)致管理層次重疊，冗員過多，造成管理和溝通成本劇增， 不利于中海油服成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施特點(diǎn)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)適應(yīng)與小型到中型規(guī)模企業(yè)一種或是多種產(chǎn)品服務(wù)是最佳促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)部門內(nèi)更經(jīng)濟(jì)，節(jié)約資源部門技術(shù)深層次發(fā)展對(duì)外界環(huán)境變化反應(yīng)比較慢可能引起高層決策堆積、層級(jí)超負(fù)荷運(yùn)作部門間缺少橫向協(xié)調(diào)導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)識(shí)有限適合比較穩(wěn)定的外部環(huán)境、主要通過縱向?qū)蛹?jí)來實(shí)施控制和協(xié)調(diào)管理相對(duì)例行、技術(shù)專門化較為簡(jiǎn)單的管理組織環(huán)境中中海油服成本領(lǐng)先戰(zhàn)略由于職能式管理對(duì)外部環(huán)境反應(yīng)較慢，必然增加企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本，甚至可能喪失更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)矛盾上交，高層決策堆積，層級(jí)超負(fù)荷運(yùn)作僅僅是影響到管理費(fèi)用和成本，更重要的是嚴(yán)重的內(nèi)耗將導(dǎo)致整體的效率低下油服的成本領(lǐng)先是在各個(gè)環(huán)節(jié)上的全面戰(zhàn)略，如何利用有限資源在復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境中競(jìng)爭(zhēng)，嚴(yán)格的成本控制會(huì)迫使各事業(yè)部必須加強(qiáng)內(nèi)部管理和外部協(xié)調(diào)，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程必須有效縮短成本領(lǐng)先是連續(xù)長(zhǎng)期的過程，職能管理下部門可能安于現(xiàn)狀，缺乏創(chuàng)新的動(dòng)力和活力，很難不斷進(jìn)行流程的優(yōu)化和改造職能管理模式下， “ 組織 ” 以 “ 老板 ” 為導(dǎo)向， 導(dǎo)致問題堆積和矛盾上交， 不利于快速反應(yīng)客戶需求 ， 喪失市場(chǎng)機(jī)會(huì)，同時(shí)， 職能部門相互協(xié)調(diào)不足、信息溝通不暢導(dǎo)致重復(fù)投入、成本增加C級(jí)問題C級(jí)問題B級(jí)問題C級(jí)問題B級(jí)問題A級(jí)問題問題積累、矛盾上交成本增加成本增加成本增加相互獨(dú)立缺乏創(chuàng)新職能部門 職能部門職能管理模式 易滋生利益本位主義和利益分散主義，組織橫向流程沒有統(tǒng)一控制， 不適應(yīng)中海油服一體化戰(zhàn)略的要求特點(diǎn)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)適應(yīng)與小型到中型規(guī)模企業(yè)一種或是多種產(chǎn)品服務(wù)是最佳促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)部門內(nèi)更經(jīng)濟(jì)，節(jié)約資源部門技術(shù)深層次發(fā)展對(duì)外界環(huán)境變化反應(yīng)比較慢可能引起高層決策堆積、層級(jí)超負(fù)荷運(yùn)作部門間缺少橫向協(xié)調(diào)導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)識(shí)有限適合比較穩(wěn)定的外部環(huán)境、主要通過縱向?qū)蛹?jí)來實(shí)施控制和協(xié)調(diào)管理相對(duì)例行、技術(shù)專門化較為簡(jiǎn)單的管理組織環(huán)境中中海油服一體化戰(zhàn)略油服的一體化戰(zhàn)略要求對(duì)運(yùn)營(yíng)資源統(tǒng)一調(diào)配，相應(yīng)如果條塊分割并僅僅通過縱向?qū)蛹?jí)來實(shí)施管理和協(xié)調(diào)，必然導(dǎo)致一體化運(yùn)行困難，調(diào)配不力產(chǎn)生整體和部分的利益沖突一體化運(yùn)營(yíng)要求油服對(duì)外部市場(chǎng)有快速的反應(yīng)能力，以便于根據(jù)市場(chǎng)情況組合產(chǎn)品業(yè)務(wù)，參與競(jìng)爭(zhēng)，職能式管理的層層匯報(bào)必然導(dǎo)致較慢的反應(yīng)職能式管理立足于部門管理，常常會(huì)導(dǎo)致過于重視部門利益，不去關(guān)心公司整理發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)整體組織目標(biāo)的認(rèn)識(shí)有限，從觀念和工作方式上與一體化戰(zhàn)略沖突在職能管理模式下，公司難以做到以整體利益為核心，集中統(tǒng)一調(diào)配資源、強(qiáng)化橫向協(xié)調(diào)，嚴(yán)重影響 企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力的提高資源調(diào)配能力橫向協(xié)調(diào)能力整體利益能力一體化要求職能式管理弱 強(qiáng)職能管理所適應(yīng)的管理平臺(tái)也很難達(dá)到國(guó)際化要求的水平管理環(huán)境復(fù)雜性管理難度組織規(guī)模（大?。┦袌?chǎng)反應(yīng)速度（快慢）弱強(qiáng)程度職能式管理界面國(guó)際化管理界面事業(yè)部管理 模式部分適應(yīng)了中海油服戰(zhàn)略要求，但單純 的事業(yè)部模式依然無法滿足中海油服整體戰(zhàn)略的需求特點(diǎn)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)中海油服組織特點(diǎn)產(chǎn)品業(yè)務(wù)各事業(yè)部之間的整合與標(biāo)準(zhǔn)變得困難事業(yè)部之間缺乏協(xié)調(diào)失去了深度競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)專門化失去了部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì)決策分權(quán)可能失控強(qiáng)調(diào)不同產(chǎn)品、服務(wù)的環(huán)境適應(yīng)不穩(wěn)定、高度變化的環(huán)境技術(shù)的非例行，強(qiáng)調(diào)客戶滿意不強(qiáng)調(diào)組織控制、一體發(fā)展清晰的產(chǎn)品業(yè)務(wù)責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)跨職能的高度協(xié)調(diào)在產(chǎn)品、服務(wù)眾多的中、大企業(yè)比較合適良好的獨(dú)立反應(yīng)中海油服仍然處于整合后的磨合階段，如果采用完全的事業(yè)部管理模式將使得公司剛剛成型的整體管理弱化，各事業(yè)部間所需要的是統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)，形成合力在整體文化融合階段，真正需要的是各經(jīng)營(yíng)單位形成共識(shí)，協(xié)同發(fā)展，油服更是要處理好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，避免授權(quán)失控甚至 “權(quán)力 ”增生，造成不必要的環(huán)節(jié)復(fù)雜事業(yè)部式管理容易造成條塊分割 ,各業(yè)務(wù)間發(fā)展不平衡，不利于中海油服一體化戰(zhàn)略的實(shí)施特點(diǎn)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)產(chǎn)品業(yè)務(wù)各事業(yè)部之間的整合與標(biāo)準(zhǔn)變得困難事業(yè)部之間缺乏協(xié)調(diào)失去了深度競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)專門化失去了部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì)決策分權(quán)可能失控強(qiáng)調(diào)不同產(chǎn)品、服務(wù)的環(huán)境適應(yīng)不穩(wěn)定、高度的變化的環(huán)境技術(shù)的非例行，強(qiáng)調(diào)客戶滿意不強(qiáng)調(diào)組織控制、一體發(fā)展清晰的產(chǎn)品業(yè)務(wù)責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)跨職能的高度協(xié)調(diào)在產(chǎn)品、服務(wù)眾多的中、大企業(yè)比較合適良好的獨(dú)立反應(yīng)中海油服一體化戰(zhàn)略事業(yè)部式的管理模式不強(qiáng)調(diào)組織控制、一體發(fā)展這與中海油服的一體化發(fā)展方向嚴(yán)重沖突，以事業(yè)部為經(jīng)營(yíng)重心不利于從整體上調(diào)控資源，更為不利的是壓縮油服的市場(chǎng)空間油田服務(wù)市場(chǎng)越來越要求油服公司具有全面的能力，各事業(yè)部的分散經(jīng)營(yíng)很難達(dá)到客戶的期望，各事業(yè)部都可以確立自己的發(fā)展目標(biāo)，卻容易忽略整體的利益（與職能部門相似）形成條塊分割事業(yè)部管理模式要求權(quán)力下沉，問題在底端解決，可能會(huì)導(dǎo)致解決問題缺乏系統(tǒng)性思考，只顧眼前利益忽視公司整體的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展單純事業(yè)部式管理模式注重各業(yè)務(wù)的獨(dú)立發(fā)展，分權(quán)決策，與一體化戰(zhàn)略資源集中統(tǒng)一調(diào)配和管理、注重整體利益的要求不相適應(yīng)決策分權(quán)可能失控產(chǎn)品業(yè)務(wù)各事業(yè)部之間的整合與標(biāo)準(zhǔn)變得困難不強(qiáng)調(diào)組織控制、一體化發(fā)展中海油服仍然處于整合后的磨合階段，如果采用完全的事業(yè)部管理模式將使得公司剛剛成型的整體管理弱化各事業(yè)部間所需要的是統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)，形成合力油服更是要處理好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，避免授權(quán)失控甚至 “權(quán)力 ”增生事業(yè)部式管理 中海油服管理需求單純的事業(yè)部模式不適應(yīng)中海油服的現(xiàn)狀資源調(diào)配橫向協(xié)調(diào)整體利益一體化要求事業(yè)部式管理弱 強(qiáng)事業(yè)部式管理模式不易形成公司整體規(guī)模經(jīng)濟(jì)，不利于中海油服成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的發(fā)展特點(diǎn)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)產(chǎn)品業(yè)務(wù)各事業(yè)部之間的整合與標(biāo)準(zhǔn)變得困難事業(yè)部之間缺乏協(xié)調(diào)失去了深度競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)專門化失去了公司整體規(guī)模經(jīng)濟(jì)決策分權(quán)可能失控強(qiáng)調(diào)不同產(chǎn)品、服務(wù)的環(huán)境適應(yīng)不穩(wěn)定