【文章內容簡介】 略進一步瞭解組織內價值消長之機制。而Niven調查顯示，約有85%的經營策略執(zhí)行小組，每個月討論上述問題的時間不滿一個小時，因之，無法對經營策略進行有效的管理。（四）資源的障礙依據Niven調查，約有60%之企業(yè)對於長期的經營策略，並無編列預算支應的規(guī)劃，由是觀之，大多數的企業(yè)體對組織長期經營策略的忽視程度，也因此造成多數企業(yè)組織無法永續(xù)經營窘境。將組織經營策略聯(lián)結到組織經營目標、行動方案和預算之做法，雖然可以促進組織行動的有效性，但若忽略了回饋的循環(huán)歷程，對於行動之後的績效未能善加監(jiān)督和指導，則組織將無法獲知及檢討經營策略的有效性與正確性（Kaplan amp。 Norton, 2000）。若此，學校在執(zhí)行經營策略時，應評估是否具有上述四種障礙，並能有效予以排除外，更應該作好績效評估、控制與回饋的工作，以確保經營策略能達成學校經營目標。叁、導入平衡計分卡於學校經營策略應用之功能及成敗因素「為了財務成功，我們對股東應如何表現(xiàn)？」財 務目標量度指標行動 願 景 與策 略傳統(tǒng)的績效評估制度僅重視財務層面衡量，忽略了其他影響績效的因素。在策略性績效評估制度趨勢下，學校組織除應考量傳統(tǒng)的財務性績效評估方式外，更應結合非財務的評估指標，並與經營策略相結合，才具有革新經營之意義。Kaplan and Norton（1992a）於1992年提出的平衡計分卡，使得績效評估制度更加健全，跳脫傳統(tǒng)以財務為主的績效評估方式，強調以組織之願景與策略為核心，重視財務、顧客、組織內部流程與學習成長等四個構面（圖3），並認為此四個構面之績效評估指標應自其經營策略導出，同時強調財務性與非財務性指標評估，此又正好與新知識管理時代，重視無形資產之趨勢不謀而合。另則，平衡計分卡更可以落實組織經營策略，並將策略轉化成具體的行動，以創(chuàng)造組織競爭優(yōu)勢之有效策略管理。 「為了達到願景，我們對顧客應如何表現(xiàn)？」顧 客目標量度指標行動 「為了滿足顧客和股東，那些流程必須表現(xiàn)卓越？」內部流程 目標量度指標行動 「為了達到願景，我們要如何維持變革和改善的能力？」學習與成長目標量度指標行動 圖3. 平衡計分卡之架構資料來源：Kaplan amp。 Norton（1996b）. Using the balanced scorecard as a strategic management system. Harvard Business Review, ., 1996. .一、平衡計分卡在學校經營策略應用之功能平衡計分卡具備改善傳統(tǒng)績效評估制度缺失的特性，能將績效評估制度和經營策略相結合，成為相當有用的策略性績效管理制度?；洞耍胶庥嫹挚▽秾W校經營策略確實具有相當程度的重要性。茲依據專家學者（吳安妮，2002；張明輝，2004；黃宗顯，2004；蔡文圳，2002；Chow, Hadda, amp。 Willamson, 1997。 Kaplan amp。 Norton, 2000）之研究結果，綜理出平衡計分卡對學校經營策略應用之功能如后：（一）協(xié)助學校擬定具體策略，轉化具體策略為行動方案 平衡計分卡依據四大構面擬定具體的策略，然後形成策略主題、策略目標、具體行動方案和績效衡量指標。整個歷程可為學校提供一個轉化策略及建立指標的程序，最重要者應是能轉化具體策略為行動方案，對於學校經營策略之執(zhí)行有相當大的助益。（二）促進學校部門間的合作，達成策略目標 大多數的策略目標並非單一處室可以獨立完成，藉由負責部門之主導，對學校組織內不同的處室進行工作協(xié)商，彼此進而產生更緊密的互動關係，由以往各行其事，甚至對立的現(xiàn)象，轉變成相互合作，以達成學校經營目標。（三）建構學校經營策略制度，因應未來教育之變革 針對學校的內部流程建構新行銷策略目標，積極招收學生，當教育政策或教育資源有重大變化，導致學校經營受到劇烈影響時，學?？梢赃\用平衡計分卡四大構面之模式，以因應教育變革，才不至於因改革遲滯、因應不及而造成學校經營上的困境。 （四）突顯學校高階經營者領導的重要性 Kaplan and Norton（2000）引用John Kotter的說法指出：「企圖成功轉型，需要7090%的領導，以及1030%的管理」。雖然平衡計分卡強調各部門全面性參與的重要性，但是學校組織的變革則需要由高階經營者出面領導，才能有效的推動學校變革，及獲致最後的成功。因之，學校在建構經營策略時應加強高階經營者的領導責任。 傳統(tǒng)之績效衡量指標強調財務方面的成本考量，此種方式所建構之指標將容易喪失組織長期的效能與獲利能力。學校組織當前應關注之焦點，應該著重在顧客的反應、服務品質、產品創(chuàng)新、產品選擇彈性之綜合性的績效衡量模式，事實上平衡計分卡正好提供了相關指標衡量的模式（Martin, 1997）。總之，平衡計分卡具有澄清策略之功能，強調平衡策略之運作，能執(zhí)行策略，能規(guī)畫與設定目標，能使經營策略兼顧組織內外顧客的滿意程度（吳安妮，2002﹔郭峰志，2003﹔Hanson, 2000﹔Kaplan and Norton, 1996a﹔MacStravic, 1999）。平衡計分卡，除了是解決傳統(tǒng)財務指標無法協(xié)助企業(yè)組織獲取長期競爭優(yōu)勢之困境的利器外，對於經營策略之應用，亦展現(xiàn)出是一種卓越的管理輔助工具，因之，在未來運用於學校組織經營策略方面，有其不可或缺性。學校組織與企業(yè)組織在大多數特性方面迥然不同，因此在運用平衡計分卡時，必須仔細衡量其特殊性、學校內外資源及學校組織中的可衡量指標等因素，例如學校的教學專業(yè)層面就很難以平衡計分卡的構面及指標加以檢視；反而在學校行政層面有較大的適用空間（張明輝，2004）。二、導入平衡計分卡應用於經營策略之成敗因素 平衡計分卡自被推出以來，在過去十幾年間得到許多歐美企業(yè)之競相採用，並獲得正面效果與相當大的影響。以下將探討導入平衡計分卡應用於經營策略時之成敗關鍵要素，而揭露平衡計分卡實施成敗關鍵要素的主要原因，在於期望能促使學校經營領導者能及早進入營運狀況，避免在經營歷程，因嘗試過多錯誤而造成對學校經營的傷害以及事倍功半之結果。（一）導入平衡計分卡應用於經營策略之成功要素 實施平衡計分卡之形式及其管理階層實施的方式，容易受到產業(yè)、學校、組織規(guī)模大小、組織成立時間長短、文化等因素影響，很難有一致的解決方案。本部分依據國內外學者（張家鳳，2000﹔廖春文，2004a﹔廖春文，2004b﹔Epstein and Manzoni, 1997﹔Hope and Hope, 1997﹔Kaplan and Norton, 1996b）之研究，歸納平衡計分卡在經營策略應用時可能存在的成功要素如后：、參與和激勵；；、策略提供給員工瞭解或進行溝通工作；；；，並獲得全方位之均衡；；。（二）導入平衡計分卡應用於經營策略之失敗要素 平衡計分卡在經營策略之應用存在失敗的關鍵因素，為使學校推動平衡計分卡時能獲得成功，學校經營者應該掌握推動平衡計分卡之要素，以避免失敗因素的發(fā)生。茲綜合學者（周齊武等，2001；彭雅惠，2002；Butler et al., 1997；Kaplan and Norton, 2001；Lingle and Schiemann, 1996；Rousseau, 2000）對導入平衡計分卡之失敗要素觀點如后： ﹙1﹚組織目標模糊時，衡量指標不易產生作用﹔﹙2﹚很難將目標細分給組織的基層人員﹔﹙3﹚未根據願景和整體策略，設定個別衡量指標之目標﹔ ﹙1﹚組織內部人員堅持原有衡量系統(tǒng)，不願改變﹔﹙2﹚高階主管或組織成員不支持，也不參與﹔﹙3﹚管理者之輪替﹔ ﹙1﹚沒有遵循平衡計分卡的觀念﹔﹙2﹚忽略平衡計分卡必須由各單位全面參與；﹙3﹚未根據組織策略發(fā)展平衡計分卡﹔﹙4﹚衡量指標間沒有平衡及因果關係﹔ ﹙1﹚訓練和資訊不足﹔﹙2﹚企業(yè)在學習型組織方面的發(fā)展不足﹔ 總之，在應用平衡計分卡於學校經營策略時，應該先行瞭解造成實施失敗的關鍵因素，並針對各種不同的部門單位量身訂