【正文】 。 。表1. 學校經營策略指標構 面策略主題策略指標。本研究所建構以平衡計分卡為基礎之學校經營策略指標，共歸納出「財務」、「顧客」、「內部流程」、「學習與成長」四大構面，在「財務」構面下，訂出「資源開發(fā)」、「資源運用」二項策略主題；在「顧客」構面下，訂出「顧客滿意」、「品質保證」、「完善服務」三項策略主題；在「內部流程」構面下，訂出「作業(yè)流程」、「創(chuàng)新行為」、「溝通流暢」三項策略主題；在「學習與成長」構面下，訂出「團隊學習」、「進修成長」、「工作表現(xiàn)」三項策略主題。肆、導入平衡計分卡於學校經營策略之指標建構本研究依據(jù)文獻分析，及歸納學者對平衡計分卡之觀點，建構學校經營策略指標；除了俾能提供學校經營者，在規(guī)劃學校經營策略時有所憑藉外，亦可以平衡計分卡為理論基礎，規(guī)劃學校經營策略，其經營策略可以參考本研究所建構之策略指標，並因應各校需求，酌予增刪。（二）導入平衡計分卡應用於經營策略之失敗要素 平衡計分卡在經營策略之應用存在失敗的關鍵因素，為使學校推動平衡計分卡時能獲得成功，學校經營者應該掌握推動平衡計分卡之要素，以避免失敗因素的發(fā)生。（一）導入平衡計分卡應用於經營策略之成功要素 實施平衡計分卡之形式及其管理階層實施的方式，容易受到產業(yè)、學校、組織規(guī)模大小、組織成立時間長短、文化等因素影響，很難有一致的解決方案。二、導入平衡計分卡應用於經營策略之成敗因素 平衡計分卡自被推出以來，在過去十幾年間得到許多歐美企業(yè)之競相採用，並獲得正面效果與相當大的影響。平衡計分卡，除了是解決傳統(tǒng)財務指標無法協(xié)助企業(yè)組織獲取長期競爭優(yōu)勢之困境的利器外，對於經營策略之應用，亦展現(xiàn)出是一種卓越的管理輔助工具，因之，在未來運用於學校組織經營策略方面，有其不可或缺性。學校組織當前應關注之焦點，應該著重在顧客的反應、服務品質、產品創(chuàng)新、產品選擇彈性之綜合性的績效衡量模式，事實上平衡計分卡正好提供了相關指標衡量的模式（Martin, 1997）。因之，學校在建構經營策略時應加強高階經營者的領導責任。 （四）突顯學校高階經營者領導的重要性 Kaplan and Norton（2000）引用John Kotter的說法指出：「企圖成功轉型，需要7090%的領導，以及1030%的管理」。（二）促進學校部門間的合作，達成策略目標 大多數(shù)的策略目標並非單一處室可以獨立完成，藉由負責部門之主導，對學校組織內不同的處室進行工作協(xié)商，彼此進而產生更緊密的互動關係，由以往各行其事，甚至對立的現(xiàn)象，轉變成相互合作，以達成學校經營目標。 Norton, 2000）之研究結果，綜理出平衡計分卡對學校經營策略應用之功能如后：（一）協(xié)助學校擬定具體策略，轉化具體策略為行動方案 平衡計分卡依據(jù)四大構面擬定具體的策略，然後形成策略主題、策略目標、具體行動方案和績效衡量指標。 Willamson, 1997?；洞?，平衡計分卡對於學校經營策略確實具有相當程度的重要性。 「為了達到願景，我們對顧客應如何表現(xiàn)？」顧 客目標量度指標行動 「為了滿足顧客和股東，那些流程必須表現(xiàn)卓越？」內部流程 目標量度指標行動 「為了達到願景，我們要如何維持變革和改善的能力？」學習與成長目標量度指標行動 圖3. 平衡計分卡之架構資料來源：Kaplan amp。Kaplan and Norton（1992a）於1992年提出的平衡計分卡，使得績效評估制度更加健全，跳脫傳統(tǒng)以財務為主的績效評估方式，強調以組織之願景與策略為核心，重視財務、顧客、組織內部流程與學習成長等四個構面（圖3），並認為此四個構面之績效評估指標應自其經營策略導出，同時強調財務性與非財務性指標評估，此又正好與新知識管理時代，重視無形資產之趨勢不謀而合。叁、導入平衡計分卡於學校經營策略應用之功能及成敗因素「為了財務成功，我們對股東應如何表現(xiàn)？」財 務目標量度指標行動 願 景 與策 略傳統(tǒng)的績效評估制度僅重視財務層面衡量，忽略了其他影響績效的因素。 Norton, 2000）。（四）資源的障礙依據(jù)Niven調查，約有60%之企業(yè)對於長期的經營策略，並無編列預算支應的規(guī)劃，由是觀之，大多數(shù)的企業(yè)體對組織長期經營策略的忽視程度，也因此造成多數(shù)企業(yè)組織無法永續(xù)經營窘境。（三）管理的障礙 Niven指出，高階主管運用較多的時間於分析財務結果，且針對結果與預期不符之缺失尋求解決途徑，常忽略進一步瞭解組織內價值消長之機制。（二）人員的障礙 由於企業(yè)員工比較重視有具體衡量指標的作業(yè)項目，然而一般而言，大多數(shù)的激勵性獎酬制度皆係針對組織短期目標之達成，忽略了長期價值的規(guī)劃與發(fā)展。企業(yè)一般多只重視策略發(fā)展，而忽略了如何有效執(zhí)行，加以經營策略之有效執(zhí)行所仰賴的邏輯與能力，與經營策略發(fā)展之所需並不完全相同，因此，只有良好的經營策略並不保證能有效的被執(zhí)行。 Porter（2000）. Management—Meeting new Challenges, . Prentice—Hall, Jersey. 經營策略的最後階段是評鑑（evaluation）與回饋（feedback），當成果被檢視後，必須將重要的訊息反應、回饋到流程的各個階段，必要時能夠立即進行修正與檢討，此種持續(xù)性的回饋循環(huán)流程，才能讓組織對環(huán)境的變化擁有應對及適應能力。以下爰以Black and Porter（2000）經營策略運作流程架構為基礎，作為學校經營策略運作流程之基本架構（圖2）。 Porter, 2000）。各學者對於組織經營策略之分類方式並無一致性，或許這就是經營策略之特性，能因應不同的經營者、不同的產業(yè)、不同之時間、不同地點以及不同的產品需要，隨時彈性予以調整，以增進組織競爭力，達成組織之目標。 ：此種型態(tài)之經營方式並沒有明顯的競爭策略，完全是在隨機的情形下進行決策的運作，而且是出自於被動而非主動的操作。 ：係指擁有較狹窄且相對較穩(wěn)定的產品市場領域，屬於此一型態(tài)之高階管理者，專精於該組織的有限領域中，但仍傾向於尋找所處領域之外的產品機會；通常他們會將注意力集中在提高專業(yè)領域中之效能，改善現(xiàn)有作業(yè)效率，提高生產率，穩(wěn)定成本和市場滲透等策略。經營策略類型因研究者、研究主題或研究對象之不同而有差異，Miles and Snow（1984）依據(jù)企業(yè)為因應環(huán)境變化而改變其產品或市場之反應，亦即以行為模式將經營策略區(qū)分為前瞻者（prospectors）、防禦者（defenders）、分析者（analyzers）、反應者四類，並將之運用到學校經營上。 Lederer, 1985。 Treacy, 1986。但由於學校特性與企業(yè)並不完全相同，因此在應用五力分析時，亦應該有所取捨。學校亦應如同企業(yè)體一樣，對組織內外環(huán)境進行評估，創(chuàng)新學校經營與服務特色。 一般企業(yè)組織對外在經營環(huán)境之評估皆利用「五力分析」（five forces）（Porter, 1980）（圖1），就是競爭者與所屬產業(yè)的競爭特質、新加入者、替代品、顧客與供應商五項。 McDonnell, 1990﹔Hofer amp。 （一）經營策略之意義 學校經營策略，是依據(jù)學校組織目標、環(huán)境特色與趨勢，以及本身條件而制定（Hax, 1991），乃學校為因應外部環(huán)境變動，並達到永續(xù)經營理想，所擬訂的一套協(xié)調一致之計畫，此套計畫指出學校經營範疇，以及達成其目標的藍圖與步驟、方法。一、經營策略之意義、類型學校是服務性組織，雖然不以追求營利為目的，但為培養(yǎng)未來的人力資源，以強化產業(yè)競爭優(yōu)勢，提升當前教育品質應為不二法門。本研究係以平衡計分卡為概念架構，視之為學校經營策略模式之一，並運用其理論建構學校經營策略指標，提供給學校經營者作為經營學校的依據(jù)。在企業(yè)界因策略錯誤而失敗的例子，主要的如美國王安電腦、汎美航空﹔因策略正確而成功的例子，則有臺積電、IBM等。本研究主要在探討學校經營策略相關議題，首先就經營策略的類型、運作流程與障礙予以闡述﹔其次探討平衡計分卡之理論，及其導入在學校經營策略之功