【文章內容簡介】 夠落實。（三）「平衡計分卡」所發(fā)展的績效指標可做為溝通工具，讓組織成員充分瞭解公司的整體策略，此有利於促成彼此間之合作。（四）配合激勵性獎酬之運用，鼓勵員工主動努力，運用本身之創(chuàng)意與技能以靈活達成本身之任務?？缕绽逝c諾頓指出，策略的意義其實是表現(xiàn)在一連串的構面之上。當然最終的結果必然是展現(xiàn)在「財務構面」之上，例如企業(yè)的生產力提昇與營收成長。但是組織的經營者不能只是注意這些數字，還必須掌握造成這些財務數字背後的策略做為與原因。因此「顧客構面」中，顧客偏好的創(chuàng)造與維持、市場佔有率的成長、市場區(qū)隔之運用等，就必須納入具體策略決策的內涵。而支持顧客滿意的，是組織內部的「流程構面」，例如效率與協(xié)調。而這些作為，又都需要組織中的人來負責完成，因此員工知能的「學習與成長構面」，例如怎樣學習、如何成長等，也是策略架構中不可或缺的這幾個構面，由表面的財務數字，一直到內部的學習與成長機制，由最上層的「財務構面」到最底層的「學習與成長構面」都是互相銜接，環(huán)環(huán)相扣的。策略制訂者必須針對組織當前經營的情勢，對這些方面做出完整而相互呼應的決策，並將這些決策化為具體的行動。更重要的是，這些構面中的許多事項，都應有明確的進度指標與衡量方法，畢竟唯有如此，良好的策略才不至於難以落實、甚至淪為空談。二、策略是連貫體系中的一環(huán)平衡計分卡突破了傳統(tǒng)的純粹財務衡量系統(tǒng)的侷限，它協(xié)助企業(yè)勾勒出創(chuàng)造價值的流程（valuecreating processes），以及無形資產在這其中所扮演的關鍵性角色。這些所謂的無形資產，正是當今以知識為基礎的策略（knowledgebased strategies）最主要的策略驅動因素（Kaplan amp。 Norton,2002: 136）。然而，策略並非（也不應該是）個別單獨的一項管理步驟，而是一個連貫的管理體系當中的一環(huán)。這個管理體系的起點開始於最宏觀的組織使命（mission），而該使命必須透過有效的管理體系，逐層展開為組織內每一份子的行動，使這些行動能一致且整合，以支持組織使命的達成（Kaplan amp。 Norton,2002: 136）。因此，如果想要發(fā)展一致性的架構來描述策略，首先必須將策略在這個連貫的管理體系中之定位清楚地標示出來，期能對策略的定位具有切合實務的觀點（參閱圖表一）。從最上層的組織「使命」開始，組織必須先界定本身存在的理由，以及組織內的各個單位如何在宏觀的架構下，適當地扮演其角色。其次，伴隨著組織使命的核心價值（core values），和使命一樣具有長期而不變的一貫性與穩(wěn)定特質。進而，組織的願景（vision）則描繪出未來的藍圖和方向，使組織內的成員瞭解他們?yōu)楹?、以及如何貢獻己力，以支持組織願景之實現(xiàn)。在穩(wěn)定的使命與價值，以及動態(tài)的策略之間，願景可說是扮演著重要的銜接角色；而策略則必須不斷隨著時間演變，以因應現(xiàn)實世界的各種變化情境。如此看來，組織的願景理想地描繪了目的地的風光，而策略則界定並帶領組織成員抵達該目的地，二者缺一不可。三、策略是一種假設競爭策略大師波特將策略的本質描述為，組織所選擇要表現(xiàn)卓越的特定活動。他說：「畢竟，企業(yè)在成本和價格上的差異，來自其創(chuàng)造、生產、銷售和遞送產品及服務所必須從事的數百項活動……。差異就在於所選擇的活動內容、和如何從事這些活動的方式（Michael Porter, 1996）。」策略的本質在於個人與組織能選擇和競爭者不同的方式來從事活動，以創(chuàng)造獨特的價值主張。從波特的觀點來看，可延續(xù)（sustainable）的策略優(yōu)勢源自於一套活動的系統(tǒng)（a system of activities），其中每一項活動之間具有彼此強化的功效?？缕绽逝c諾頓（2002）認為，雖然平衡計分卡的發(fā)展過程與波特的策略理論是兩項各自獨立的事件，然而平衡計分卡－－描述而非規(guī)定性的架構－－對於策略的觀點卻和波特的看法非常近似。因為平衡計分卡的設計過程建立在一項前提上，亦即「策略是一種假設」。策略暗示了組織如何從現(xiàn)在的位置，朝向一個創(chuàng)新的，而且是所希望、但不確定的未來定位發(fā)展的過程。就是因為組織從來沒有到達未來的新定位，所以預期的過程涉及一連串相關的假設。在此情形下，平衡計分卡使得策略的假設，得以用一套因果關係來加以描述。另一方面，平衡計分卡要求策略的假設必須辨識哪些活動是促成期望成果（落後指標）的驅動因素（領先指標）。組織的策略發(fā)展至此，執(zhí)行策略的關鍵步驟就在於，如何使組織內所有的成員瞭解這些基本的假設？依循策略的假設以整合組織的資源，然後持續(xù)的測試策略的假設，並且及時做必要的修正與調整。四、策略描述差異化的價值主張所有事業(yè)策略的核心，就是企業(yè)想要提供給顧客的「價值主張」（value proposion），亦即如何將企業(yè)的內部流程連結到顧客層面的成果（Kaplan amp。 Norton,2002: 151）。該價值主張不但描述企業(yè)所將提供給顧客之獨特的產品組合、價格、服務、關係和形象，並且界定了策略所選擇的目標市場區(qū)隔，以及企業(yè)如何在該目標區(qū)隔內有別於其他競爭者。很顯然地，明確的價值主張能為企業(yè)的關鍵性內部流程和建構提供最終的目標，使策略能集中致力於這些目標的達成。成功企業(yè)的「差異化」利基在於，它能在某項策略上表現(xiàn)卓越，而在其它的策略上則維持達到「門檻標準」（threshold standard），即所謂的「保健因素」?？缕绽屎椭Z頓以Store 24企業(yè)為例，其顧客關係策略所提出的價值主張是基於三項差異化因素、即「激勵因素」：興奮的購物經驗、友善的員工和有趣的促銷活動（Kaplan amp。 Norton, 2001:145148）。而價值主張的其它層面，像商品品質、價格和選擇等，並非是它與競爭者差異化的要素，所以只要符合基本的要求即可。當企業(yè)選擇了要在哪些價值主張上表現(xiàn)卓越，也就等於選擇了其目標顧客的區(qū)隔，也就是那些最重視該企業(yè)差異化的價值主張，而且願意與之產生商業(yè)關係的顧客群。五、策略轉化無形資產以創(chuàng)造成果為了創(chuàng)造企業(yè)最佳的績效表現(xiàn)，必須依賴學習與成長構面的無形資產之開發(fā)運用，以實踐企業(yè)所選擇的活動。波特宣稱「活動就是競爭優(yōu)勢的基本單位」，發(fā)展成功且可延續(xù)之策略的藝術，就在於確保組織之內在的活動與其顧客價值主張之間的一致性。有些看法反對將學習與成長構面置於平衡計分卡四大構面的最底層，認為會因此而削減其重要性?？缕绽逝c諾頓則指出，如此設計的原因，就是基於學習與成長乃是其他一切的根本，企業(yè)的無形資產－－「學習與成長構面」的創(chuàng)新方案和行動－－才是企業(yè)策略成果最主要的動力（Kaplan amp。 Norton, 2002: 161）。六、平衡計分卡在非營利機構的應用為多數的政府與非營利組織而言，財務績效並非其最主要目標。因此原來的平衡計分卡構面的順序可以重新調整，將顧客或是利益關係人構面移到最上層，此處原本是財務構面的位置（Kaplan amp。 Norton, 2002:206）。對營利事業(yè)而言，付費和接受服務的對象通常是同一個人、亦即顧客；但對非營利組織而言，財務資源的捐贈者和接受其服務的受惠者通常是不同的人。究竟誰才應該是「顧客」呢？非營利組織並不需要陷入兩難的抉擇，它大可同時將捐贈人和受惠者並列於計分卡最上層的顧客構面，並據以發(fā)展對應的內部流程及學習與成長流程，以實現(xiàn)滿足此二者個別所需的「顧客」價值主張。事實上，政府單位及非營利組織應考慮將其長期性的目標置於計分卡的頂端，來作為最高目標。例如：減少貧窮、消除文盲現(xiàn)象、改善環(huán)境等。若以平衡計分卡的策略思考落實校園德行教育為例，培養(yǎng)學生認知並實踐個人德行的目標，就可以置於計分卡的頂端，而計分卡中的其它構面則應予以整合，使學校朝向此最高目標之實現(xiàn)。一般而言，在營利事業(yè)中，財務構面的量度能反應出對企業(yè)主或股東的責任與承諾。但對政府或非營利組織而言，財務量度並不是反映其組織使命是否達成的適當指標。柯普朗與諾頓（2002:207）認為，政府單位與非營利組織的使命，應該放置於計分卡的最頂端，並以此衡量成功與否；如此一來也能幫助該組織的長期使命之明確宣示與承諾（參閱