【文章內(nèi)容簡介】 夠落實(shí)。（三）「平衡計(jì)分卡」所發(fā)展的績效指標(biāo)可做為溝通工具，讓組織成員充分瞭解公司的整體策略，此有利於促成彼此間之合作。（四）配合激勵(lì)性獎(jiǎng)酬之運(yùn)用，鼓勵(lì)員工主動(dòng)努力，運(yùn)用本身之創(chuàng)意與技能以靈活達(dá)成本身之任務(wù)?？缕绽逝c諾頓指出，策略的意義其實(shí)是表現(xiàn)在一連串的構(gòu)面之上。當(dāng)然最終的結(jié)果必然是展現(xiàn)在「財(cái)務(wù)構(gòu)面」之上，例如企業(yè)的生產(chǎn)力提昇與營收成長。但是組織的經(jīng)營者不能只是注意這些數(shù)字，還必須掌握造成這些財(cái)務(wù)數(shù)字背後的策略做為與原因。因此「顧客構(gòu)面」中，顧客偏好的創(chuàng)造與維持、市場佔(zhàn)有率的成長、市場區(qū)隔之運(yùn)用等，就必須納入具體策略決策的內(nèi)涵。而支持顧客滿意的，是組織內(nèi)部的「流程構(gòu)面」，例如效率與協(xié)調(diào)。而這些作為，又都需要組織中的人來負(fù)責(zé)完成，因此員工知能的「學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面」，例如怎樣學(xué)習(xí)、如何成長等，也是策略架構(gòu)中不可或缺的這幾個(gè)構(gòu)面，由表面的財(cái)務(wù)數(shù)字，一直到內(nèi)部的學(xué)習(xí)與成長機(jī)制，由最上層的「財(cái)務(wù)構(gòu)面」到最底層的「學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面」都是互相銜接，環(huán)環(huán)相扣的。策略制訂者必須針對組織當(dāng)前經(jīng)營的情勢，對這些方面做出完整而相互呼應(yīng)的決策，並將這些決策化為具體的行動(dòng)。更重要的是，這些構(gòu)面中的許多事項(xiàng)，都應(yīng)有明確的進(jìn)度指標(biāo)與衡量方法，畢竟唯有如此，良好的策略才不至於難以落實(shí)、甚至淪為空談。二、策略是連貫體系中的一環(huán)平衡計(jì)分卡突破了傳統(tǒng)的純粹財(cái)務(wù)衡量系統(tǒng)的侷限，它協(xié)助企業(yè)勾勒出創(chuàng)造價(jià)值的流程（valuecreating processes），以及無形資產(chǎn)在這其中所扮演的關(guān)鍵性角色。這些所謂的無形資產(chǎn)，正是當(dāng)今以知識(shí)為基礎(chǔ)的策略（knowledgebased strategies）最主要的策略驅(qū)動(dòng)因素（Kaplan amp。 Norton,2002: 136）。然而，策略並非（也不應(yīng)該是）個(gè)別單獨(dú)的一項(xiàng)管理步驟，而是一個(gè)連貫的管理體系當(dāng)中的一環(huán)。這個(gè)管理體系的起點(diǎn)開始於最宏觀的組織使命（mission），而該使命必須透過有效的管理體系，逐層展開為組織內(nèi)每一份子的行動(dòng)，使這些行動(dòng)能一致且整合，以支持組織使命的達(dá)成（Kaplan amp。 Norton,2002: 136）。因此，如果想要發(fā)展一致性的架構(gòu)來描述策略，首先必須將策略在這個(gè)連貫的管理體系中之定位清楚地標(biāo)示出來，期能對策略的定位具有切合實(shí)務(wù)的觀點(diǎn)（參閱圖表一）。從最上層的組織「使命」開始，組織必須先界定本身存在的理由，以及組織內(nèi)的各個(gè)單位如何在宏觀的架構(gòu)下，適當(dāng)?shù)匕缪萜浣巧?。其次，伴隨著組織使命的核心價(jià)值（core values），和使命一樣具有長期而不變的一貫性與穩(wěn)定特質(zhì)。進(jìn)而，組織的願(yuàn)景（vision）則描繪出未來的藍(lán)圖和方向，使組織內(nèi)的成員瞭解他們?yōu)楹?、以及如何貢獻(xiàn)己力，以支持組織願(yuàn)景之實(shí)現(xiàn)。在穩(wěn)定的使命與價(jià)值，以及動(dòng)態(tài)的策略之間，願(yuàn)景可說是扮演著重要的銜接角色；而策略則必須不斷隨著時(shí)間演變，以因應(yīng)現(xiàn)實(shí)世界的各種變化情境。如此看來，組織的願(yuàn)景理想地描繪了目的地的風(fēng)光，而策略則界定並帶領(lǐng)組織成員抵達(dá)該目的地，二者缺一不可。三、策略是一種假設(shè)競爭策略大師波特將策略的本質(zhì)描述為，組織所選擇要表現(xiàn)卓越的特定活動(dòng)。他說：「畢竟，企業(yè)在成本和價(jià)格上的差異，來自其創(chuàng)造、生產(chǎn)、銷售和遞送產(chǎn)品及服務(wù)所必須從事的數(shù)百項(xiàng)活動(dòng)……。差異就在於所選擇的活動(dòng)內(nèi)容、和如何從事這些活動(dòng)的方式（Michael Porter, 1996）?！共呗缘谋举|(zhì)在於個(gè)人與組織能選擇和競爭者不同的方式來從事活動(dòng)，以創(chuàng)造獨(dú)特的價(jià)值主張。從波特的觀點(diǎn)來看，可延續(xù)（sustainable）的策略優(yōu)勢源自於一套活動(dòng)的系統(tǒng)（a system of activities），其中每一項(xiàng)活動(dòng)之間具有彼此強(qiáng)化的功效?？缕绽逝c諾頓（2002）認(rèn)為，雖然平衡計(jì)分卡的發(fā)展過程與波特的策略理論是兩項(xiàng)各自獨(dú)立的事件，然而平衡計(jì)分卡－－描述而非規(guī)定性的架構(gòu)－－對於策略的觀點(diǎn)卻和波特的看法非常近似。因?yàn)槠胶庥?jì)分卡的設(shè)計(jì)過程建立在一項(xiàng)前提上，亦即「策略是一種假設(shè)」。策略暗示了組織如何從現(xiàn)在的位置，朝向一個(gè)創(chuàng)新的，而且是所希望、但不確定的未來定位發(fā)展的過程。就是因?yàn)榻M織從來沒有到達(dá)未來的新定位，所以預(yù)期的過程涉及一連串相關(guān)的假設(shè)。在此情形下，平衡計(jì)分卡使得策略的假設(shè)，得以用一套因果關(guān)係來加以描述。另一方面，平衡計(jì)分卡要求策略的假設(shè)必須辨識(shí)哪些活動(dòng)是促成期望成果（落後指標(biāo)）的驅(qū)動(dòng)因素（領(lǐng)先指標(biāo)）。組織的策略發(fā)展至此，執(zhí)行策略的關(guān)鍵步驟就在於，如何使組織內(nèi)所有的成員瞭解這些基本的假設(shè)？依循策略的假設(shè)以整合組織的資源，然後持續(xù)的測試策略的假設(shè)，並且及時(shí)做必要的修正與調(diào)整。四、策略描述差異化的價(jià)值主張所有事業(yè)策略的核心，就是企業(yè)想要提供給顧客的「價(jià)值主張」（value proposion），亦即如何將企業(yè)的內(nèi)部流程連結(jié)到顧客層面的成果（Kaplan amp。 Norton,2002: 151）。該價(jià)值主張不但描述企業(yè)所將提供給顧客之獨(dú)特的產(chǎn)品組合、價(jià)格、服務(wù)、關(guān)係和形象，並且界定了策略所選擇的目標(biāo)市場區(qū)隔，以及企業(yè)如何在該目標(biāo)區(qū)隔內(nèi)有別於其他競爭者。很顯然地，明確的價(jià)值主張能為企業(yè)的關(guān)鍵性內(nèi)部流程和建構(gòu)提供最終的目標(biāo)，使策略能集中致力於這些目標(biāo)的達(dá)成。成功企業(yè)的「差異化」利基在於，它能在某項(xiàng)策略上表現(xiàn)卓越，而在其它的策略上則維持達(dá)到「門檻標(biāo)準(zhǔn)」（threshold standard），即所謂的「保健因素」。柯普朗和諾頓以Store 24企業(yè)為例，其顧客關(guān)係策略所提出的價(jià)值主張是基於三項(xiàng)差異化因素、即「激勵(lì)因素」：興奮的購物經(jīng)驗(yàn)、友善的員工和有趣的促銷活動(dòng)（Kaplan amp。 Norton, 2001:145148）。而價(jià)值主張的其它層面，像商品品質(zhì)、價(jià)格和選擇等，並非是它與競爭者差異化的要素，所以只要符合基本的要求即可。當(dāng)企業(yè)選擇了要在哪些價(jià)值主張上表現(xiàn)卓越，也就等於選擇了其目標(biāo)顧客的區(qū)隔，也就是那些最重視該企業(yè)差異化的價(jià)值主張，而且願(yuàn)意與之產(chǎn)生商業(yè)關(guān)係的顧客群。五、策略轉(zhuǎn)化無形資產(chǎn)以創(chuàng)造成果為了創(chuàng)造企業(yè)最佳的績效表現(xiàn)，必須依賴學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的無形資產(chǎn)之開發(fā)運(yùn)用，以實(shí)踐企業(yè)所選擇的活動(dòng)。波特宣稱「活動(dòng)就是競爭優(yōu)勢的基本單位」，發(fā)展成功且可延續(xù)之策略的藝術(shù)，就在於確保組織之內(nèi)在的活動(dòng)與其顧客價(jià)值主張之間的一致性。有些看法反對將學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面置於平衡計(jì)分卡四大構(gòu)面的最底層，認(rèn)為會(huì)因此而削減其重要性?？缕绽逝c諾頓則指出，如此設(shè)計(jì)的原因，就是基於學(xué)習(xí)與成長乃是其他一切的根本，企業(yè)的無形資產(chǎn)－－「學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面」的創(chuàng)新方案和行動(dòng)－－才是企業(yè)策略成果最主要的動(dòng)力（Kaplan amp。 Norton, 2002: 161）。六、平衡計(jì)分卡在非營利機(jī)構(gòu)的應(yīng)用為多數(shù)的政府與非營利組織而言，財(cái)務(wù)績效並非其最主要目標(biāo)。因此原來的平衡計(jì)分卡構(gòu)面的順序可以重新調(diào)整，將顧客或是利益關(guān)係人構(gòu)面移到最上層，此處原本是財(cái)務(wù)構(gòu)面的位置（Kaplan amp。 Norton, 2002:206）。對營利事業(yè)而言，付費(fèi)和接受服務(wù)的對象通常是同一個(gè)人、亦即顧客；但對非營利組織而言，財(cái)務(wù)資源的捐贈(zèng)者和接受其服務(wù)的受惠者通常是不同的人。究竟誰才應(yīng)該是「顧客」呢？非營利組織並不需要陷入兩難的抉擇，它大可同時(shí)將捐贈(zèng)人和受惠者並列於計(jì)分卡最上層的顧客構(gòu)面，並據(jù)以發(fā)展對應(yīng)的內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長流程，以實(shí)現(xiàn)滿足此二者個(gè)別所需的「顧客」價(jià)值主張。事實(shí)上，政府單位及非營利組織應(yīng)考慮將其長期性的目標(biāo)置於計(jì)分卡的頂端，來作為最高目標(biāo)。例如：減少貧窮、消除文盲現(xiàn)象、改善環(huán)境等。若以平衡計(jì)分卡的策略思考落實(shí)校園德行教育為例，培養(yǎng)學(xué)生認(rèn)知並實(shí)踐個(gè)人德行的目標(biāo)，就可以置於計(jì)分卡的頂端，而計(jì)分卡中的其它構(gòu)面則應(yīng)予以整合，使學(xué)校朝向此最高目標(biāo)之實(shí)現(xiàn)。一般而言，在營利事業(yè)中，財(cái)務(wù)構(gòu)面的量度能反應(yīng)出對企業(yè)主或股東的責(zé)任與承諾。但對政府或非營利組織而言，財(cái)務(wù)量度並不是反映其組織使命是否達(dá)成的適當(dāng)指標(biāo)?？缕绽逝c諾頓（2002:207）認(rèn)為，政府單位與非營利組織的使命，應(yīng)該放置於計(jì)分卡的最頂端，並以此衡量成功與否；如此一來也能幫助該組織的長期使命之明確宣示與承諾（參閱