小米生態(tài)鏈產品邏輯(編輯修改稿)
2025-07-22 08:16 本頁面
【文章內容簡介】 ，備選的創(chuàng)業(yè)團隊所涉及到的市場領域要足夠大。如果涉足最大的領域，這個領域有1000億的基本盤，那么是不是至少也能賺到10億、20億、50億甚至是100億呢？但如果只是一個小的市場，或者是小而美的公司，它沒有足夠大的市場空間，那就不值得用互聯網的方式去做。第二，這個領域要存在傳統的痛點和不足。痛點的范圍很寬，比如性價比不高、品類過多、質量不高等等，因為有痛點就有機會點，如果這個產品本身已經美侖美奐了，那么其實沒有什么機會了？但是，這個痛點一定不是嚴重缺乏社會公信力的產品，比如大家都不愿意買的某種產品，那么這個領域就不值得投入。第三，按照長尾理論，這個產品有耗材或者可以迭代，這樣的產業(yè)會比較豐富。如果一個產品，它不能迭代，比如呼啦圈，還有具有呼啦圈屬性的這種產品，只能賣一次，那也是不值得做的。所以一定要能迭代，做完一代，還可以做二代，可以通過不斷的技術升級去進行持續(xù)經營。包括像凈化器濾芯兒，這屬于耗材，都是可以投入的。第四，產品要符合小米用戶群。小米有2億活躍用戶，并且他們的年齡邊界還在擴大，也有越來越多的女性用戶加入進來。有了用戶群，就容易享受小米的用戶紅利。第五，要有價值觀的一致性。小米一定要求對方的領軍人物與小米有著同樣的價值觀，他相信未來、相信小米的商業(yè)模式、相信性價比，他們要做國民企業(yè)，而不是抱著賺快錢的思路去經營。在商業(yè)上要求利益一致性的邏輯之外，還需要有情感上的認同感。投資于一家公司就像尋找人生伴侶一樣，對待人生伴侶，需要管理嗎？不需要。因為二人有一致的價值觀，并且也有共同的利益。投資于一家公司的邏輯也是如此，在一致的價值觀基礎上，管理上的麻煩也會隨之降低。：小米的溫床中國傳統重農輕商，但商業(yè)的原則仍然獨具魅力。與海爾的創(chuàng)客模式、小微模式不太一樣，小米模式具有自己的特點。首先，小米平臺并不是純粹的投資模式，而是一個孵化器，它會發(fā)育出一些全新的產品，比如小米錄音機。第二，小米會調動一切資源幫助創(chuàng)業(yè)公司成長。第三，從一開始就會按照獨立的公司模式去孵化產品。當這個公司開始成熟運轉，會再分裂出一個公司，但所有的利益都是基于商業(yè)化的原則去提前進行清晰的分配。對生態(tài)鏈來講，基于共同利益，它一定要成長成為一個大公司，未來一定要有非常好的利益。所以在早期，小米要出面來幫助這些公司去找供應鏈談判，與供應商體系去洽商?，F在，由于規(guī)模的擴大，談不過來了，但今天的小米已經名聲在外，只要我宣布，某家公司是生態(tài)鏈公司，那么它的供應鏈基本上就擺平了，所有上游公司都會給出小米的待遇。所以也出現了很多的偽生態(tài)鏈公司，導致小米不得不幫助很多公司來驗證真?zhèn)??！包S埔軍?！币话阍缙诘膭?chuàng)業(yè)公司都沒有引入“外腦”支援。首先因為它要解決的問題過于實際，第二，創(chuàng)業(yè)公司通常條件都非常艱苦，在這樣的狀態(tài)下解決問題，外腦是很難介入，它需要所有的團隊成員形成同呼吸、共命運的利益整體，絕大多數問題都在內部解決。但是在另外一種情形下，會引入外腦，比如產品定義、外觀設計的時候，幾乎可以手把手地教。正式小米從整體上的把握，所以生態(tài)鏈公司的產品外觀設計很一致。在產品第一代的時候，這些經驗被移植到這些生態(tài)鏈企業(yè)中，小米團隊會鼓勵他們打造自己的產品經理和工業(yè)設計團隊。事實上，創(chuàng)業(yè)公司的學習能力遠遠超過想象，所以小米只需要做好他們的黃埔軍校。區(qū)別在于，這個訓練場是直接建立在戰(zhàn)場之上的，用實戰(zhàn)進行演練的商學院。在這個商學院中，用實戰(zhàn)換來經驗，也可以說它是“戰(zhàn)地筆記”，然后共同參與思考與分享。小米生態(tài)鏈的CEO群也成為了信息交換的平臺，來自不同產業(yè)的中高層
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