【文章內(nèi)容簡介】 比如不得不因為某員工未完成目標而扣除其獎金。如果設定的目標無法實現(xiàn)，您的團隊成員也會對您產(chǎn)生不滿情緒。同時，您也不應過于保守。如果過于謹小慎微，您將錯失機會并流于平庸。從以后可以展開為更大目標的較為集中的目標開始，這有助于您在過高和過低之間達到一種恰當?shù)钠胶狻⒛木杏诰唧w目標上 從具體的小目標入手能很好地激勵團隊，使之不偏離軌道。許多管理者會犯貪多求快的錯誤，而未能把精力集中在一到兩個清晰界定的目標上。如果制定的目標含糊不清或者過于寬泛，則幾乎不可能成功實現(xiàn)目標?？紤]這樣一個例子：某報紙印刷廠的管理團隊想要進行一次全面的質(zhì)量改進。然而，由于公司的要求面面俱到，員工的精力被分散到了不同方向，最后導致收效甚微。在經(jīng)歷了這次失敗的嘗試后，管理團隊與生產(chǎn)經(jīng)理一起制定了一個更具體、可實現(xiàn)的目標。他們此次致力于減少公司產(chǎn)品的印刷錯誤?；谶@一重點明確的目標，他們最終取得了成功。然后他們就能重復執(zhí)行這一過程，逐一確定并完成更多目標。確立績效標準 用諸如“我們將對系統(tǒng)進行重組以將客戶放在最優(yōu)先的位置”這樣含糊其詞的話來陳述目標會帶來另外一個問題，那就是，在進行評估時，將很難說目標是否已完成了。對此同一目標，可以用更好的方法來陳述：“我們將重新設計整個客服流程。如果成功，95% 的客戶來電將可以只由一名服務代表來處理，而且所有來電中的 80% 將會在三分鐘內(nèi)解決完畢?！笨冃藴适侵匾模⌒牟灰屗鼈兂蔀樵u估您的員工的唯一準繩。例如，如果僅僅按照接線員接聽電話的時間是否在 3 分鐘以內(nèi)來進行評定，您可能就是在鼓勵他們倉促回答客戶的問題，不把客戶的需要放在首位。明確分配職責 一旦您和員工就一系列可衡量的目標達成一致，應明確各個部分的負責人。如果未能明確分配各人在實現(xiàn)目標過程中擔負的責任，員工往往會把責任向上“推”，尤其當有一名管理者也參與了項目時。請考慮這樣一種情形：某公司總裁接到客戶投訴，說該公司的新軟件產(chǎn)品中存在缺陷。她隨即設定了一個在下季度消除 90% 的缺陷的目標。為此她面見了研發(fā)、設計和質(zhì)保部門主管，但每個人都聲稱自己的團隊正在進行這項工作，質(zhì)量問題來源于別的部門。在花費數(shù)小時與這些管理者扯皮后，該總裁仍未能讓其中任何一個部門做出改進。她知道，如果不加以改變，下次發(fā)布的產(chǎn)品還會有相當數(shù)量的缺陷。當她告訴部門主管，她認為由自己提出解決質(zhì)量問題的方法并非明智之舉時，事情出現(xiàn)了轉機。與先前相反，她這次讓自己的下屬來全權負責減少缺陷。她指派一名主管制定出旨在實現(xiàn)必要的質(zhì)量改善的全面計劃。然后她要求其他每個主管都制定一個帶時間表的具體計劃，明確各自部門對實現(xiàn)總目標的貢獻。根據(jù)這些計劃，部門主管們成功地在之后發(fā)布的產(chǎn)品中減少了缺陷的數(shù)量。為一組明確、可衡量的目標分配職責將有助于成功地實施。另請參見提高目標成功性的技巧和在線文章：“Why Good Projects Fail Anyway”。實現(xiàn)目標 建立一組明確的目標是一項重要的成績，但您必須切實完成這些目標，否則建立目標對您的組織將沒有什么意義。追求您的目標 要實現(xiàn)您的目標，就要將它們分解成實際工作任務，規(guī)劃這些任務的執(zhí)行情況并遵循做出的規(guī)劃?？赏ㄟ^如下流程完成部門目標： 確定關鍵的部門目標。 自問：“為完成每項目標，必須執(zhí)行哪些具體任務？” 確定哪些任務需要按先后順序完成，并對其進行排序。如果有能夠同時完成的任務，則相應地將這些任務融入計劃中。 描述每項關鍵任務的可衡量結果或成果。 確定執(zhí)行每項任務所需要的資源（資金、人力）。 確定每項任務的完成時限。包括開始與結束日期。 在整個過程中設立一些里程碑，用以審查項目完成情況和總體效果。務必說明在每個里程碑預期實現(xiàn)的成果。您和團隊成員也可以用此同一過程來促進個人目標的實現(xiàn)。另請參見目標與任務工作表。另請參見 Harvard ManageMentor 主題《項目管理》。克服障礙 預見到會有哪些障礙將有助于防止它們阻礙您朝目標前進。例如，您可能設定了在部門中提升更多女性和有色人種到管理職位的目標。但是，如果您的公司并沒有為這些員工安排相應的招募、培訓以及支持其發(fā)展的計劃，您就很難完成這一目標，除非您找出了彌補此類內(nèi)部資源缺失的方法。在開始按照計劃向目標邁進前，應該考慮一下各目標及其相關項目可能會面臨的障礙。然后針對每個障礙勾勒出可能的解決方案。以下策略可能會有所幫助： 如果某項任務看來過于繁重，可以將其分解成更小的任務。 如果您的團隊成員在完成自己的任務時遇到麻煩，他們可能會開始失去努力實現(xiàn)目標的斗志。分析將可以得到什么樣的回報，回想一下您自己和整個團隊致力于實現(xiàn)目標是為了什么。 在開始向目標邁進前，應先組織好您的資源。確保人員各就各位，不會由于人員編制不足而造成障礙。 如果您覺得是與目標相伴的風險讓您躊躇不前，則應評估發(fā)生風險的可能性。列出承擔風險并取得成功能夠帶來的利益。 在一開始就應該牢記，完成目標的過程中自然會出現(xiàn)中斷和重新開始。有時任務也會變得困難重重或單調(diào)乏味。所以要不斷提醒自己您的努力將帶來什么樣的回報。另請參見障礙/解決方案工作表。監(jiān)督目標實現(xiàn) 始終要知道您對目標的追求是否在按部就班地進行，這一點十分重要。例如，您知道自己的銷售團隊是超前于還是落后于整體進度嗎？網(wǎng)站任務組是在按計劃正常進展，還是被一些技術問題纏住了？通過了解這一信息，您可以不斷地對任務、應急計劃和跟進標準加以調(diào)整。您本人或向您匯報工作的項目經(jīng)理必須： 在您向目標邁進時，讓每個參與者都隨時獲得最新信息 審核即將開始的項目及其所需的資源 到達每一個里程碑時，勾去已完成的項目 必要時修改完成日期 如果您更改了開始時制定的完成日期，請記錄任務實際完成日期以供將來參考。審核這些延期任務帶來的影響，并適當做出調(diào)整。另請參見監(jiān)督自身進步的步驟。實現(xiàn)成功的戰(zhàn)略 這些戰(zhàn)略有助于最大限度地提高您實現(xiàn)目標的概率： 將您的目標告訴同事朋友。除了提供支持外，他們在如何完成目標方面也可能會為您出主意。 制定的目標應彼此相協(xié)調(diào)。彼此沖突的目標會分散精力。 致力于那些將給您和別人帶來最大成就感的目標。 優(yōu)先完成那些與最重要目標相關的任務。 向目標邁進時應持之以恒。遇到困難時要提醒自己，一分耕耘一分收獲。 在實現(xiàn)目標的方式上體現(xiàn)靈活機動性。如果您能夠根據(jù)情況的改變適時修改部門的項目列表，無疑會增加獲得成功的機會。 不要怕尋求幫助，無論對方是上級管理層、下屬還是其他干系人。 當您實現(xiàn)了某個目標時，應騰出時間與您的團隊一起慶祝一下。不要忘了適當?shù)匚縿谝幌履膱F隊成員和您自己。另請參見目標實現(xiàn)步驟和在線文章：“Turning Goals into Results: The Power of Catalytic Mechanisms”。評估目標 在向目標邁進的同時，也應定期騰出時間從大局上重新審視一下這些目標。 它們是否依舊切實可行？ 它們是否在按進度執(zhí)行？ 它們是否仍切合需要且有意義？如要在中途修改目標，應三思而后行。隨意修改目標會引發(fā)混亂。如果組織或外部環(huán)境出現(xiàn)變化，導致實現(xiàn)目標不再有意義，則進行調(diào)整是合情合理的，而且確實非常重要。但另一方面，您不應該因為遇到人事變動或進度滯后之類的阻礙就輕易改變目標。如果您確實需要對目標作修改，在執(zhí)行之前應先獲得團隊、上層管理部門和其他關鍵干系人的支持。完成目標后我應該如何進行評估？ 達到目標并不意味著這一過程的終結。您還需要做的是評估目標帶來的成效，以及將來您是否能夠以更高的效率完成類似目標。 確認其他人均認同目標已完成，預期成效也已實現(xiàn)。 回顧目標實現(xiàn)的具體過程。 找出哪些是成功之處，哪些有待將來改進。兩方面都應加以記錄。 評估回報。如果帶來的回報未達到您的預期，則分析一下您是否高估了目標的成效。 把您對目標的評估告知每個相關人員。 找出您下次需要解決的問題。吸取的教訓 找出應吸取的教訓是目標評估流程中至關重要的一環(huán)。一旦領會了這些經(jīng)驗教訓，您就可以將它們應用到制定新目標或調(diào)整現(xiàn)有目標的過程中。 如果某個目標過于輕松了，那就應該增加未來目標的挑戰(zhàn)性。 如果某個目標太消耗精力，那就讓新的目標更輕松些。 如果您在追求目標的過程中意識到了某種技能不足，就可以把獲得這一技能作為將來的一個目標。 如果某個目標不切實際，那就要確保制定的新目標能更好地考慮到組織的現(xiàn)實和時間限制。183