【文章內容簡介】 III”“VI”，根據(jù)調查樣本，我們可以得到：表23企業(yè)勞動爭議與企業(yè)性質關系Table23 Business relationship with the corporate nature of labor disputes我們可以看出，相對于其他三種類型企業(yè)，國有企業(yè)在經常發(fā)生和偶爾發(fā)生勞動爭議的發(fā)生概率上要高于其他類型企業(yè)。7. 企業(yè)員工對于人力資源管理的滿意程度圖29企業(yè)員工對人力資源工作的滿意度調查Figure29 Employees in human resources job satisfaction survey由圖29可知，企業(yè)員工對于人力資源工作非常滿意的比例僅占5%，而不滿意度則高度25%，說明人力資源管理工作在工作方法和效果上，還沒有完全令員工滿意。1. 企業(yè)當前外包情況統(tǒng)計圖210企業(yè)人力資源外包情況餅形圖Figure210 HRO situation根據(jù)以上數(shù)據(jù)，我們可以推斷，在中國約有69%企業(yè)沒使用人力資源外包，而9%的企業(yè)已經棄用，這說明，人力資源外包在我國使用范圍還較窄，在未來1015年人力資源外包將會獲得快速發(fā)展。2. 企業(yè)人力資源外包內容圖211企業(yè)人力資源外包內容調查Figure211 HRO survey content企業(yè)選擇將職能性的日常管理事務外包出去，這些事務較為復雜繁瑣，而且與企業(yè)核心競爭力的提高關系不大。值得注意的是，還要4%的企業(yè)選擇將企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略類外包出去，這也表明了企業(yè)發(fā)展的一個新趨勢。3. 企業(yè)人力資源外包動力因素調查圖211企業(yè)人力資源外包動力因素圖Figure211 HRO dynamic factors根據(jù)上圖可有：節(jié)省成本和企業(yè)戰(zhàn)略調整是企業(yè)進行人力資源外包的最大動力因素。4. 人力資源外包優(yōu)勢調查圖212人力資源外包優(yōu)勢柱狀圖Figure212 HRO advantage histogram柱狀圖中，我們可以看到企業(yè)認為規(guī)避勞動風險成為人力資源外包的最大的優(yōu)勢，這也可以免去企業(yè)陷入勞動爭議的麻煩之中。圖213人力資源外包風險圖Figure213 HRO risk map對于企業(yè)來講，人力資源外包最大的風險一是人員流失的危險；二是外包商質量的問題，所以，人力資源外包風險管理其實就是企業(yè)自身人員外包的管理和外包商的管理。圖214人力資源外包的重點Figure214 Difficulties in HRO由上可知，人力資源外包管理，最大的難點就是外包商的選擇和考核管理，一方面可能是專業(yè)化服務商的缺乏，信息溝通渠道的不暢造成的；另一方面對外包商的考核是企業(yè)最大的頭疼，這就使得外包商的考核評估顯得尤為重要。圖215人力資源外包對企業(yè)內部沖擊Figure215 HRO internal shocks由圖可知，較之于員工利益，企業(yè)對于內部管理和商業(yè)機密的管理更為看重。圖216 企業(yè)人力資源外包選擇傾向Figure215 HRO options tendency圖216外包商選擇標準Figure216 HRO Selection Criteria對于人力資源外包商的選擇標準，雇主企業(yè)將外包機構的信譽、服務質量和專業(yè)素質看的比較重，但是對于價格因素則看的較低。 表24 2016年人力資源外包交易額增長表（預計）Table24 2016 HRO turnover growth table數(shù)據(jù)來源：21世紀人力資源網站綜合相關文獻研究和調查數(shù)據(jù)結果，我們總結以下人力資源外包中的幾個較為突出問題：，未來發(fā)展?jié)摿Υ竽壳埃覈髽I(yè)人力資源外包還停留在中大型公司以上，還有很大一部分企業(yè)因為各種原因，并沒有采用人力在外包。采用人力資源外包的企業(yè)還僅僅限于招聘、培訓等較為職能性的內容，人力資源外包的發(fā)展水平與發(fā)達國家還有較大差距。由于行業(yè)統(tǒng)一規(guī)范還未建立起來，外包供應商的質量良莠不齊，造成了雇主企業(yè)人力資源外包的成本較高。但是，10到15年之內我國人力資源外包發(fā)展前景較為光明。，各自維權渠道較少作為一項不太成熟的人力資源管理活動，企業(yè)認為HR外包出現(xiàn)勞動合同爭議的風險很高，同時國內相關法律法規(guī)還是空白，如何規(guī)范人力資源外包雇傭雙方的合法權利也沒有明確的說法。目前中國人力資源外包市場不太規(guī)范，外包供應商的專業(yè)化水平有待提高，在此情況下，如何建立外包商的規(guī)范和考量體系亟待解決。從上文的調查中我們可以看到，由于無法建立有效的考核指標，很多企業(yè)都放棄了人力資源外包，這也深深的讓我們反思。同樣，人力資源外包還面臨著道德選擇的風險，特別是企業(yè)核心的商業(yè)、技術外漏，對于企業(yè)來講，會造成難以挽回的損失。有鑒于此，如何選擇一個高質量、高信用度的服務外包商也是企業(yè)尤為關心的問題。，內部管理變得更加困難企業(yè)進行人力資源管理的外包，這就意味著企業(yè)內部的人力資源管理部門將為適應企業(yè)戰(zhàn)略的調整，不得不進行一次某種程度上的變革，而組織變革也會在一定程度上發(fā)生人員的流動，這種人員流動會造成人員（才）的損失。同樣，某一部門的組織變革也可能會引起企業(yè)其他部門的震蕩，從而造成較高的離職率。而實行了人力資源外包，企業(yè)某些人力資源管理業(yè)務會轉交給外包機構，人員的管理模式和管理方法也會發(fā)生改變。如果沒有較為合理、有序的管理體制，這會在無形中增加企業(yè)成本。”作戰(zhàn)”與組織文化認同感以及歸屬感的缺失實行人力資源外包需要暢通的溝通交流平臺，而外包實施中也會發(fā)生很多的未知風險，這就需要雙方相互溝通，提高雙方應對突發(fā)風險的能力。外包機構接收企業(yè)管理業(yè)務后，供需雙方無形當中會結成一個管理同盟。根據(jù)企業(yè)文化理論的內容，這種情況下或多或少都會產生組織文化的碰撞，較為強勢一方的企業(yè)文化會逐漸取代較為弱勢的企業(yè)文化，較為弱勢的企業(yè)文化在吸收、融合的基礎上形成新的企業(yè)文化。由于供需雙方的合作，不免產生文化的碰撞，而雇主企業(yè)文化如若不是強勢一方，很可能會導致企業(yè)所形成的價值觀、行為規(guī)范的崩塌，員工對于企業(yè)歸屬感、認同感的缺失，給企業(yè)造成嚴重影響。雖然人力資源外包具有諸如低成本化、提高企業(yè)管理效率等等優(yōu)勢，但是由于實際實施過程中還存在著很多風險和問題，我國企業(yè)人力資源外包發(fā)展任務任重而道遠。第三章 人力資源外包相關理論及風險識別 人力資源外包相關理論人力資源管理的概念已為大家普遍接受，隨著中國經濟的騰飛國外人力資源外包也引進了中國。特別是最近10年，互聯(lián)網的發(fā)展、資源全球化、信息技術的飛速發(fā)展，不僅使得企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的改變、戰(zhàn)略性人力資源管理、人力外包相繼出現(xiàn)，同時也為為人力資源外包的可能提供了技術和現(xiàn)實的保證。為了解人力資源外包，我們就從人力資源管理開始論述。人力資源指的是在企業(yè)或者組織中，能夠運用個體的智慧和能力促進企業(yè)和組織的發(fā)展，從而使組織和企業(yè)達到其目標的人。對這樣的人的管理，就稱為人力資源管理。借鑒相關理論和文獻研究，我們認為隨著企業(yè)環(huán)境發(fā)生變化，人力資源相關部門將某些職能性的管理內容分包給企業(yè)或組織外包的專業(yè)性的人力資源服務機構的過程，就是人力資源外包。需要注意的是，我們在這里的人力資源管理外包，并不意味著企業(yè)和組織完全放權，企業(yè)和組織還應包括協(xié)調和管理、溝通和反饋、評價和考核的職能。外包這個概念是由Hamel G和Prahalad C. 《企業(yè)核心競爭力》中提出的。外包指的是企業(yè)因外部環(huán)境的改變，將某些業(yè)務分包出去，達到資源共享、降低成本、提高效率的目的。外包體現(xiàn)出了企業(yè)和組織超強的環(huán)境適應性、充分的資源整合能力，這本身就是企業(yè)生存和發(fā)展的戰(zhàn)略，其實質就是與其他企業(yè)合作的過程上世紀90年代歐美企業(yè)競爭激烈，企業(yè)為在激烈的競爭中生存下來，逐步將與自身核心競爭力無關的業(yè)務進行外包，而在企業(yè)和組織的人力資源部門，也應用了這一思想，開始就人力資源外包，形成了一套完整的經營和戰(zhàn)略理念。我們認為把人力資源部門本應投入到日益繁瑣、非保密性、事務性、法定性的活動中的時間和精力轉而投入到人力資源規(guī)劃和戰(zhàn)略開發(fā)等等更具價值的地方是人力資源外包的意義所在。這種新型管理模式，可以促進企業(yè)人力資源管理發(fā)展層次的提高。要使外包介入的整體人力資源工作順利進行，需根據(jù)企業(yè)自身的實際需要及發(fā)展戰(zhàn)略確定其外包內容，而且企業(yè)要嚴格監(jiān)控外包的內容及職責進行是否清晰。人才招聘和培訓外包、績效管理外包工資福利薪酬外包及人力資源管理信息系統(tǒng)外包都是人力資源管理外包的一般內容。聯(lián)合研發(fā)、人才派遣、人力資源工作人員外包、人力資源管理職能外包、綜合外包、人力資源工作人員外包等是現(xiàn)在常見的外包模式。在人力資源管理外包的實施進程中，要達到期望的最好效果，決策的過程通常都有其一定的流程。下面來介紹其一般步驟：外包的可行性及必要性是決策首先要考慮的內容，其包括以下方面：（1）人力資源外包的實現(xiàn)需要相關技術支撐，我們首先考慮現(xiàn)在技術手段能否實現(xiàn)；（2）人力資源外包成本與收益對比，這是企業(yè)最為關注的。（3）人力資源外包實施是否會對企業(yè)組織結構、企業(yè)文化等造成沖擊。企業(yè)當做出人力資源外包決策后，就要確定有哪些管理職能需要外包，外包到什么程度：（1）人力資源外包的內容要緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略來進行；（2）要做人力資源外包收益和成本的對比分析；（3）人力資源外包風險是否可控，并考慮如何防范。外包商是企業(yè)實行人力資源外包的具體操作機構，首先我們應該建立選擇外包商的標準以及考核標準，不僅要考核其服務質量和業(yè)務能力，諸如信用、誠信度、資源優(yōu)勢、合作模式等也需要全面考慮。外包商確定后，須以外包商和企業(yè)間的商業(yè)談判方式簽訂的合同對雙方在外包實施中的行為進行約束。雙方的義務及權利、服務的范圍、外包價格以和支付的方式、監(jiān)督辦法、服務評估體系、合作期限和違約條款的明確是較為完整的合同所必需的內容。約束與激勵機制并存的建立，合作共贏精神是合同中應體現(xiàn)的。而后維持人員穩(wěn)定，與外包商發(fā)展長期關系有利于企業(yè)的長遠利益。在簽訂合同之后，就到了實施外包的階段。外包商應向企業(yè)提供可供其評估的營運報告和高質量績效，企業(yè)可以由檢查外包商職責的履行情況、對外包商的服務質量進行持續(xù)監(jiān)督檢查，以確定人力資源外包管理的目標是否實現(xiàn)并分析其原因，對外包商的獎懲管理就通過這些反饋的信息及合同的約定，使整個外包過程都貫穿著風險控制，這樣就可以在問題發(fā)生時立即同外包商談判和解決，有利于企業(yè)的發(fā)展和及時改正出現(xiàn)的錯誤。于多數(shù)企業(yè)來說，人力資源管理這一概念應是舶來品。在“人力資源”十幾年前從豪華的游輪上下來，步入中國的土地，這位西方傳教士可能沒有想到他能像龍卷風一樣席卷中國。應為這位客人的到來，中國基本所有的企業(yè)都把“勞資部”、“人事部”、“行政部”等等部門換成了“人力資源部”。可以直白地說，中國企業(yè)的管理因這場同技術布道、人力資源管理的概念發(fā)生了革命性改變，極大提高了人的價值，企業(yè)逐步認同人本意識。但是，企業(yè)容易出現(xiàn)急功近利的傾向：企業(yè)不能對其內部環(huán)境和發(fā)展階段以及自身戰(zhàn)略進行系統(tǒng)的思考，而只能使用教條管理，盲目的引進國外的管理技術，治標不治本。其結果經常是頭痛灸頭,腳痛灸腳，而因其效果極小使企業(yè)的人力資源投資更加小心謹慎，甚至有些企業(yè)對人力資源的價值產生了懷疑，所以“戰(zhàn)略伙伴”的人力資源期望越來越難以實現(xiàn)。人力資源部門是否應必要的討論開始蔓延，因企業(yè)找到了EHR和專業(yè)外包服務這些性價比更高的代替方案，這使情況更加糟糕。實際上，技術性人力資源管理和戰(zhàn)略性人力資源管理是人力資源管理的兩個層面。其中人力資源基礎職能（像招聘、薪酬和福利等）是技術性人力資源管理的內容；提供直接服務支持企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和實施的職能（像使勞動力(Workforce Analytics)來進行人力資源規(guī)劃、員工能力發(fā)展等）是戰(zhàn)略人力資源管理的內容。戰(zhàn)略人力資源管理是跨越單個人力資源，把企業(yè)組織績效和戰(zhàn)略作為向導進行綜合考慮，進而分解到單個人力資源職能來執(zhí)行人力資源戰(zhàn)略。為企業(yè)提供優(yōu)質的、高效率的服務，而且有效地控制成本是人力資源管理的首要價值。企業(yè)對人力資源提出的新的要求需要根據(jù)營運環(huán)境的變化而定：即人力資源的管理一定為戰(zhàn)略實施提供直接支持。人力資源要想擺脫滯后、被動的局勢，那么就不該停留在事務處理的層面上；沒能將人力資源戰(zhàn)略有效的分解到可操作的工作中，僅僅空談，那么企業(yè)就會很快懷疑人力資源部信譽。人力資源要想滿足企業(yè)的對其的要求，須在兩種角色里表現(xiàn)優(yōu)秀：即提供高附加值的戰(zhàn)略服務和傳統(tǒng)的事務服務。但是事務性工作總是使人力資源管理者完全沒有空閑思考更高層面的戰(zhàn)略性人力資源的工作，因為它牢牢地抓住了人力資源管理者。在人力資源的治理模式上有些企業(yè)進行了理性的反思工作。實際上，企業(yè)應對人力資源管理的技術方面和戰(zhàn)略方面配置兩種不同性質的管理者：具備均衡的知識結構和較好的執(zhí)行能力的“通才”應從事技術層面管理者的工作；在人力資源某幾個或某一個專業(yè)領域具有較強的解決問題的能力及強理解力的“專才”應從事戰(zhàn)略層面管理者的工作。那么就出現(xiàn)了靠人力資源治理區(qū)分通才與專才會導致人力人力資源管理工作和人員的增加這一問題。管理層很難做出這樣的決定，那么企業(yè)將關注自身戰(zhàn)略層面的人力資源管理，尋求更加柔和的新的方案，尋求外部合作伙伴人力資源技術層面的支持。因此中國的企業(yè)廣泛關注人力資源外包。企業(yè)組織一般先確定基本的長期的和較長期的目標，并通過企業(yè)的一些行動和資源配置計劃來達到這個目標。企業(yè)經營戰(zhàn)略就是這個過程?；蛘哒f企業(yè)經營戰(zhàn)略就是指企業(yè)組織在競爭中獲得一個商業(yè)策略并把它作為一個企業(yè)確定的各項決策的方向的過程。從目前的研究來看，企業(yè)組織主要存在四個不同的戰(zhàn)略，他們分別是以質量為基礎的戰(zhàn)略。積極主動的戰(zhàn)略。注重廣度的戰(zhàn)略。注重反應情況的戰(zhàn)略。企業(yè)有不同的決策由不同的戰(zhàn)略產生。如果一個企業(yè)把質量為基礎的戰(zhàn)略作為目標的話，那么企業(yè)主要的目標就是在生產和產品服務上提供最高的質量。那么企業(yè)的一切都是為了產品的質量服務，建立產品質量至上的原則。如果企業(yè)采取的是主動出擊的積極策略，那么這企業(yè)主要就把所有的兵力都用到進行產品研發(fā)、創(chuàng)新和提供獨特