企業(yè)購并中的人力資源整合研究畢業(yè)論文(編輯修改稿)
2025-07-21 20:54 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 份采取了一系列措施對現(xiàn)有的資產(chǎn)資源進行了深度整合，在突破人力資源和管控模式等瓶頸方面，取得一定效果，有效地發(fā)揮了吸收合并后的協(xié)同效應(yīng)，為新一輪的發(fā)展擴張奠定了基礎(chǔ)。 缺乏人力資源整合工作計劃企業(yè)購并過程中的人力資源整合是相當重要的，而由于人力資源的自身特點又是比較繁雜的，而在我國企業(yè)購并過程中很少有在并購前就制定稱出一套完整的人力資源整合工作計劃的，在企業(yè)購并過程中沒有完整成熟的人力資源整合的工作計劃，憑借經(jīng)驗的整合往往會出現(xiàn)很多預(yù)想不到的問題。 信息沒有有效溝通溝通和交流作為并購人力資源整合過程中始終應(yīng)該遵循的原則。大多數(shù)目標公司高層和中層管理人員沒有與其他核心員工及時的溝通，使其對目標公司的文化沒有充分的了解。并購公司忽視對目標公司員工的溝通，造成目標公司員工的心理進一步失落與不平衡，產(chǎn)生強烈的抵觸情緒。對新公司的未來目標缺乏信心與理解，工作態(tài)度不積極，效率低下。另一方面，并購公司擔心來自目標公司的挑戰(zhàn)而不安。忽視溝通或無溝通，造成流言滿天飛，公司生產(chǎn)力下降，勞資對立 [8]。 并購前不進行文化兼容性的調(diào)查許多公司在尋找并購的目標企業(yè)要從投資環(huán)境、公司規(guī)模、產(chǎn)業(yè)范圍、財務(wù)、技術(shù)等方面對候選公司進行考察，往往忽視了雙方的文化兼容性。事實上，并購中文化的不兼容與財務(wù)、產(chǎn)品和市場的不協(xié)同一樣會產(chǎn)生許多風險，甚至是導致并購活動流產(chǎn)的“罪魁渦首” 。美國管理夫師德魯范指出，與所有成功的多無化經(jīng)營一樣，要想通過并購成功地發(fā)展多元化經(jīng)營，需要一個共同的團結(jié)核心，必須有“共同文化”或至少有“文化上的邊緣” 。CoolJers＆ Lybrarld(1992)研究了 100 家并購失敗的公司，發(fā)現(xiàn)有 85％的首席執(zhí)行官承認，管理風格和公司文化的差異是并購失敗的主要原因。鑒于文化兼容性對并購成功的重要意義，有必要在目標公司的尋找過程中對雙方公司的文化兼容性進行調(diào)查、分析和評估，明確其所屬的類型和特點，然后對并購后雙方文化融合的情況進行判斷，最后作出是否進行并購的決策，這樣可以大大降低并購的風險。 員工缺乏認同感整合過程中最困難也是最重要的任務(wù)之一就是要培養(yǎng)起員工對新組織的認同感。并購之后，目標企業(yè)的員工總會失去他們原有的情感依托。并且，當目標企業(yè)的高層管理人員或所有者離開企業(yè)，從而使員工個人與上級管理者或業(yè)主的關(guān)系紐帶被割斷時，從前激勵員工的忠誠與敬業(yè)精神也不復(fù)存在。在這種情況下，如果目標企業(yè)員工不能形成對新企業(yè)的認同感和歸屬感，他們工作的努力水平就會大打折扣。 人力資源的產(chǎn)權(quán)激勵不健全隨著人力資本在企業(yè)生產(chǎn)要素中的比重提高，人力資本的產(chǎn)權(quán)化已經(jīng)到了不能被忽略的地步，如果人力資本的個人所有權(quán)完全被否定或低估，使用權(quán)、處置權(quán)被限制，收益權(quán)被剝奪，就會挫傷人力資本的生產(chǎn)積極性，降低企業(yè)的經(jīng)濟效益。要保護并購后人力資本的產(chǎn)權(quán)，必須在企業(yè)購并中構(gòu)建系列的制度，用以激勵和約束人力資本，提高企業(yè)績效。 人員安排不合理 沒有做好企業(yè)主管人員的選派工作企業(yè)主管人員的選派工作不僅是為了促使企業(yè)購并的有效進行，更重要的是注入企業(yè)文化的精髓，并通過文化注入，明顯加快了企業(yè)整合和改造的進程。我國大部分購并企業(yè)沒有選派得當主管人員，造成被購并后企業(yè)人才流失、客戶減少、經(jīng)營混亂，進而影響夠并整合和購并目標的實現(xiàn)。對于被購并企業(yè)主管人員的人選問題，企業(yè)往往需要在慎重選擇得當?shù)钠髽I(yè)主管人員 [9]。 沒有做好企業(yè)的高層主管的選派對并購后企業(yè)的高層主管的選派是企業(yè)并購中極為重要的一件事情。因為并購方公司常常沒有足夠的人才儲備，因此，經(jīng)常從被并購方企業(yè)中留用一些高層管理人員。他們對被并購企業(yè)的情況非常了解，只要他們能理解并購方的戰(zhàn)略并加以執(zhí)行，理解并尊重并購方的企業(yè)文化，而且具有作為一個高層管理人員應(yīng)有的能力，就很適合做并購后企業(yè)的高層主管。 沒有做好其他有用人才的挽留被并購企業(yè)中除高層管理人員以外的其他管理人員和技術(shù)人員同樣是重要的人力資源，是應(yīng)該積極挽留的對象。事實上，在很多并購中，并購方還是很注意對他們進行挽留的，但是并購方并沒有對他們進行系統(tǒng)的評估，也沒有制定全面的挽留方案。我們國家現(xiàn)在已經(jīng)建立市場經(jīng)濟體制，但體制還不健全，同時受到其他發(fā)達國家的影響，所以在國內(nèi)的企業(yè)并購中出現(xiàn)了多元化傾向，出現(xiàn)了一些問題，相信隨著大環(huán)境的改變，市場經(jīng)濟體制的健全及相關(guān)理論的完善，這些問題將會迎刃而解。第 4 章 企業(yè)購并中人力資源整合的實施 制定全面的人力資源整合工作計劃一切工作從計劃開始，并購企業(yè)力資源管理工作同樣也應(yīng)該從計劃開始。計劃給管理者和非管理者指明了如何做好兼并人力資源管理工作方向，減少了不確定性，便于控制。按以下步驟制定計劃：（1）對企業(yè)進行人力資源 SWOT 分析（2）確定人力資源管理目標（3）鑒定選擇方案（4）比較多種方案（5）選擇一種方案（6）編制支持計劃（7）編制預(yù)算盡量使計劃數(shù)字化。全面作好人力資源整合系列計劃工作，這些工作包括：規(guī)劃、招募、甄選、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬管理、勞動關(guān)系、福利計劃等等 [10]。 從人力資源的特殊性出發(fā)，優(yōu)化配置企業(yè)人力資源人力資源具有專用性和群體性雙重特性。因此，在購并后的人力資源整合中，首先要重視人力資源的專用性，做到專業(yè)對口、揚長避短、人盡其才、合理配置。我國的企業(yè)購并行為，是在全部或大部分接受被購并企業(yè)員工的基礎(chǔ)上進行的。這為企業(yè)優(yōu)化配置人力資源提供了條件，購并企業(yè)可以從購并后的企業(yè)整體戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)企業(yè)員工的構(gòu)成，重新進行人員配置，充分發(fā)揮每個員工的才能。其中包括從購并企業(yè)調(diào)遣優(yōu)秀管理人才、技術(shù)人才，充實被購并企業(yè)管理層和技術(shù)領(lǐng)導崗位。企業(yè)并購總會產(chǎn)生人員的異動，因此，本著“平滑過渡、競爭上崗、擇優(yōu)錄用”的原則，對不稱職的員工進行裁減，而對核心員工則要想辦法留住。為留住核心員工，首先要確定未來企業(yè)發(fā)展所需依賴的核心人才，理想的做法是先有人力資源整合團隊迅速擬定新企業(yè)必不可少的重要員工名單
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