【文章內(nèi)容簡介】 源的管理上來。煤炭企業(yè)作為開采特殊行業(yè)，由于長期以來受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響和制約，對(duì)人才和人力資源的價(jià)值、作用、影響力研究不夠、認(rèn)識(shí)不足，在基層單位“人力資源是第一資源”、“人力資本是第一資本”的觀念并沒有真正樹立起來，對(duì)人力資源在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略中的重要性認(rèn)識(shí)不夠，觀念上的落后必然導(dǎo)致行動(dòng)上的遲緩，在人力資源的開發(fā)、管理上采取一系列粗放式的、放任自流的方式，以致對(duì)人力資源的投入缺乏主動(dòng)性和科學(xué)性，從而處于落后的狀況。（二）人力資源管理體制比較落后人力資源管理體系是企業(yè)經(jīng)營管理的靈魂,對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著舉足輕重的作用。國有煤炭企業(yè)正處于傳統(tǒng)的勞動(dòng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的過渡階段，有些企業(yè)在人力資源管理與開發(fā)上并沒有徹底擺脫傳統(tǒng)體制下的工作思路和工作方法的影響，管理體系還不夠科學(xué)完善，體制跟不上市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求，滯后于煤炭企業(yè)的快速發(fā)展。目前在國有煤炭企業(yè)人力資源管理仍然停留在執(zhí)行層面，這與現(xiàn)代人力資源管理體制還存在很大的差距?？傮w上說，國有煤炭企業(yè)人力資源管理仍存留有傳統(tǒng)人事管理階段的特點(diǎn)，不論在決策層還是在執(zhí)行層，都處于起步階段。部分企業(yè)內(nèi)部沒有完善的人力資源管理制度，人才引進(jìn)制度、激勵(lì)制度、培訓(xùn)計(jì)劃等各方面建設(shè)不完善，不利于各項(xiàng)工作的有效開展。所以，針對(duì)企業(yè)人力資源管理體制中仍然存在的問題，企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)管理體制的創(chuàng)新，提高企業(yè)人力資源管理水平。（三）人力資源管理機(jī)制相對(duì)滯后主要表現(xiàn)在，絕大多數(shù)煤炭企業(yè)雖然已經(jīng)實(shí)行了公司化改造，但企業(yè)經(jīng)營者在人力資源管理上并沒有徹底擺脫傳統(tǒng)體制下的工作思路和方法的影響，對(duì)人力資源規(guī)劃的重要性認(rèn)識(shí)不足，人力資源規(guī)劃與企業(yè)實(shí)際情況相脫節(jié)、與企業(yè)其他規(guī)劃不匹配、與政府有關(guān)政策法規(guī)相抵觸。在人才管理上，有些企業(yè)大多延用組織配置、任命的單一模式，在調(diào)節(jié)人才供求上還沿襲著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的行政運(yùn)作模式，人才的價(jià)值和作用難以在企業(yè)中得到實(shí)現(xiàn)和發(fā)揮。在開發(fā)人力資源潛能上，很多煤炭企業(yè)方法單一，缺少綜合措施，導(dǎo)致一些技術(shù)專業(yè)人員對(duì)企業(yè)的忠誠度不高，流動(dòng)頻繁，阻礙了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。當(dāng)前，我國的國有煤炭企業(yè)大多以物質(zhì)激勵(lì)為主，如薪酬激勵(lì)、福利激勵(lì)、獎(jiǎng)金激勵(lì)及其他物質(zhì)激勵(lì)等等，而一個(gè)完善的激勵(lì)機(jī)制除薪酬激勵(lì)等物質(zhì)激勵(lì)之外，還包括精神和文化激勵(lì)，如對(duì)員工的培訓(xùn)激勵(lì)、旅游激勵(lì)、企業(yè)文化激勵(lì)以及職業(yè)發(fā)展規(guī)劃激勵(lì)等等，企業(yè)是否重視人本管理，對(duì)員工的工作、生活進(jìn)行關(guān)懷，是否了解員工的工作發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃，是否關(guān)注員工在企業(yè)的文化生活等等都是企業(yè)精神和文化激勵(lì)的重要組成部分。（四）人力資源管理者的素質(zhì)有待進(jìn)一步提高由于歷史和制度等諸多原因，國有煤炭企業(yè)的中高管理層大多屬于同一年齡段，而企業(yè)發(fā)展速度較慢，難以吸納更多的人才到管理崗位上來；在人力資源結(jié)構(gòu)方面，存在年齡結(jié)構(gòu)、知識(shí)結(jié)構(gòu)、工作結(jié)構(gòu)不合理等現(xiàn)象。年齡結(jié)構(gòu)不合理主要體現(xiàn)在不同時(shí)期的人員由于人際關(guān)系等因素造成代溝；工作結(jié)構(gòu)不合理主要體現(xiàn)在部分國有煤炭企業(yè)的直線部門、業(yè)務(wù)部門、職能部門的發(fā)展不平衡，業(yè)務(wù)部門居于企業(yè)中心位置，從而造成企業(yè)的發(fā)展失衡。在人力資源管理職能方面，由于人事管理人員知識(shí)結(jié)構(gòu)趨于老化，不符合現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的要求，有的甚至不清楚現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理應(yīng)執(zhí)行哪些管理職能，加之缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，很難真正做到求才、育才、用才、留才。同時(shí)，隨著國有煤炭企業(yè)產(chǎn)業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，以前簡單粗放的經(jīng)營管理模式已無法滿足公司發(fā)展需要，管理人員思想觀念的轉(zhuǎn)變、能力素質(zhì)的提高速度也滯后于公司發(fā)展的步伐，管理人才缺乏的表現(xiàn)趨于明顯。同時(shí)，各煤炭企業(yè)不斷加大新區(qū)開發(fā)建設(shè)力度，原先只管理一個(gè)基層單位的管理人員開始管理一個(gè)企業(yè)，所需的管理能力和水平需隨之增強(qiáng)，但是，短時(shí)間內(nèi)管理人員的能力和素質(zhì)不會(huì)有較大提高，這也導(dǎo)致管理人員能力、素質(zhì)與企業(yè)發(fā)展需要不相適應(yīng)，也在一定程度上阻礙了企業(yè)的發(fā)展。四、加強(qiáng)國有煤炭企業(yè)人力資源管理的對(duì)策建議企業(yè)人力資源開發(fā)與管理是一項(xiàng)復(fù)雜的、長期的系統(tǒng)工程,它涉及到制度的改革、政策的調(diào)整和各種疑難問題的解決。煤炭企業(yè)應(yīng)根據(jù)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要,結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際,切實(shí)搞好人力資源開發(fā)與管理，充分發(fā)揮人力資源管理在企業(yè)管理中的重要作用，尤其要抓好人才這個(gè)關(guān)鍵，為企業(yè)源源不斷地培養(yǎng)和輸送人才。（一）更新人力資源管理觀念推進(jìn)國有煤炭企業(yè)持續(xù)發(fā)展，就必須解決對(duì)人力資源開發(fā)與管理的認(rèn)識(shí)問題，真正認(rèn)識(shí)到高素質(zhì)人力資源對(duì)推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要意義，在思維中形成重視人力資源開發(fā)與管理的意識(shí)，使之積極主動(dòng)參與人力資源的開發(fā)。勞動(dòng)力密集是煤炭企業(yè)生產(chǎn)要素的特有屬性之一。因此，必須從以人為本的觀念加強(qiáng)和重視對(duì)人的管理。企業(yè)決策者要進(jìn)一步解放思想、轉(zhuǎn)變觀念，要把對(duì)人的管理從簡單的人事管理、勞動(dòng)力配置上升到科學(xué)、理性的人力資源管理高度，充分認(rèn)識(shí)到人力資源管理不僅僅是人力資源部門的事，而是各級(jí)管理層級(jí)人員賦有的應(yīng)盡職責(zé)。要堅(jiān)持人性化、差異化、個(gè)體化原則，了解不同員工群體的不同需求，根據(jù)不同特點(diǎn)采取不同的激勵(lì)措施，有的放矢地對(duì)員工進(jìn)行差異化激勵(lì)，使企業(yè)的凝聚力、向心力得到不斷增強(qiáng)。要摒棄把人當(dāng)作一種成本來看待的舊傳統(tǒng)觀念，樹立以人為本的新觀念，要把人視為社會(huì)經(jīng)濟(jì)中最寶貴的，可以增值的資源去有效地開發(fā)、利用，要舍得對(duì)人力資源開發(fā)進(jìn)行投入，實(shí)現(xiàn)“三個(gè)轉(zhuǎn)變”。第一個(gè)轉(zhuǎn)變由過去琢磨人轉(zhuǎn)移到琢磨事上來。把主要的精力放在如何做好事上。為了做好這個(gè)事，需要提高什么樣的素質(zhì)，需要提高哪些能力，需要怎樣來好好做，由過去琢磨人走向琢磨事。第二個(gè)由相馬式選人才轉(zhuǎn)移到賽馬式的選人才。通過賽馬式的方式對(duì)人才進(jìn)行認(rèn)定，這樣實(shí)際上也是提供人才成長和發(fā)揮人才聰明才智的很重要的環(huán)境和機(jī)制。第三個(gè)轉(zhuǎn)變由過去某些地方過于注重管控人，轉(zhuǎn)移到解放人和開發(fā)人上來?！半p贏”的理念?！半p贏”是指在交往過程中，雙方都達(dá)到各自期望的目的。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，其生存和發(fā)展要緊緊依賴于經(jīng)營策劃、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、銷售服務(wù)等各個(gè)方面的優(yōu)秀員工；誰擁有了素質(zhì)一流的員工，誰就掌握了主動(dòng)權(quán)，誰就能贏得市場。一方面，對(duì)那些為企業(yè)發(fā)展做出突出貢獻(xiàn)的優(yōu)秀員工，在機(jī)制上、發(fā)展環(huán)境上、生活待遇上為他們提供進(jìn)一步創(chuàng)造新業(yè)績的條件，充分調(diào)動(dòng)這些優(yōu)秀員工的積極性和創(chuàng)造性，為企業(yè)帶來更大的效益。另一方面，對(duì)于員工來說，也需要企業(yè)作為自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)和事業(yè)發(fā)展依托的載體，盡己所長，效力于企業(yè)。只有這樣，企業(yè)才能得以發(fā)展壯大。企業(yè)員工的自我價(jià)值才能得到體現(xiàn)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工“雙贏”，達(dá)到利益最大化。3. 樹立引進(jìn)與培養(yǎng)相結(jié)合的理念。從當(dāng)前國有煤炭企業(yè)發(fā)展面臨的形勢來看，僅靠自身的薄弱基礎(chǔ)很難適應(yīng)新形勢發(fā)展的需要。因此，國有煤炭企業(yè)要堅(jiān)持算大帳、看長遠(yuǎn)，制定更加優(yōu)惠的政策，既要設(shè)法留住人才，又要千方百計(jì)引進(jìn)人才，從根本上解決因人才匱乏制約經(jīng)濟(jì)發(fā)展的深層次問題，造就一批懂科技、會(huì)經(jīng)營、善管理的人才隊(duì)伍。，把人力資源管理工作納入中心工作和企業(yè)總體發(fā)展規(guī)劃，切實(shí)做到謀劃發(fā)展的同時(shí)考慮人才需求和人才保證，制定制度、安排工作的同時(shí)考慮人才導(dǎo)向和人才措施。要樹立強(qiáng)烈的人才意識(shí)，堅(jiān)持“一把手”抓“第一資源”，定期研究人才工作中的重大問題，切實(shí)加強(qiáng)和改善對(duì)人才工作的領(lǐng)導(dǎo)，充分發(fā)揮人力資源管理的重要作用。（二）健全人力資源管理體制煤炭企業(yè)的人力資源開發(fā)和管理必須要打破舊的管理體制，從突破體制障礙和組織體系再造入手，才能確保戰(zhàn)略性人力資源管理職能定位的確立。企業(yè)作為具有獨(dú)立法人資格的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，其主要職能是進(jìn)行資本運(yùn)營。作為企業(yè)核心資源的人力資源是最主要和最具有增值潛力的資本，其主要任務(wù)是完成企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)。為使企業(yè)經(jīng)營管理者責(zé)權(quán)統(tǒng)一，必須徹底改變目前“政府化”的人事領(lǐng)導(dǎo)體制和干部、工人人事管理中的“雙軌制”，將各級(jí)各類人員的使用與管理納入企業(yè)資本運(yùn)營管理的統(tǒng)一體系。企業(yè)各級(jí)黨的委員會(huì)在集中精力抓好黨的建設(shè)的同時(shí)，可通過一定的方式參與、指導(dǎo)企業(yè)人力資源管理，主要進(jìn)行方針政策性、政治方向性把關(guān)，行使保證監(jiān)督職能。戰(zhàn)略性人力資源管理職能主要側(cè)重于企業(yè)人力資源管理的長期目標(biāo)及人力資源管理的創(chuàng)新；工作內(nèi)容主要是制定人力資源規(guī)劃、分析人才市場的變動(dòng)趨勢和進(jìn)行人力資本的運(yùn)營等。其不僅是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的執(zhí)行者，還必須參與甚至主導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的決策過程，并在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中通過各種人力資源管理政策和制度的設(shè)計(jì)以及對(duì)人力資源管理實(shí)踐的調(diào)整來幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。隨著人力資源管理職能定位的提高，需要相應(yīng)提升人力資源管理者的角色定位。在企業(yè)經(jīng)營決策層，除應(yīng)把人力資源主管領(lǐng)導(dǎo)作為班子中舉足輕重的成員外，可設(shè)置人力資源管理總監(jiān)職務(wù)，全面組織協(xié)調(diào)人力資源管理工作。同時(shí)，人力資源管理部門的定位也應(yīng)由過去缺乏獨(dú)立性的附庸地位上升為戰(zhàn)略部門，其部門負(fù)責(zé)人可由人力資源總監(jiān)兼任。由于受傳統(tǒng)的人事管理領(lǐng)導(dǎo)體制制約，目前許多國有煤炭企業(yè)仍沿用黨委組織部門、企業(yè)勞資部門“雙軌”并行的管理格局；有的雖然將