全面預(yù)算控制課程大綱(編輯修改稿)
2025-07-21 08:39 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 把財務(wù)團隊更好地團結(jié)在一起，但事與愿違，因金融危機導(dǎo)致企業(yè)股權(quán)在二級市場上的回落，讓很多財務(wù)人員產(chǎn)生很多想法甚至于團體離職。這個集團企業(yè)財務(wù)文化是不是出了很多問題？究竟如何解決呢？解決方案：1． 資金集中管理 機械制造企業(yè)生產(chǎn)流程分布點多、面廣，同一時點現(xiàn)金存量很大，通過網(wǎng)銀結(jié)算系統(tǒng)進行實時劃轉(zhuǎn)，形成流量，提高資金使用效率。資金集中后，僅減少貸款所節(jié)省的利息，數(shù)字也是十分驚人的。2．設(shè)備集中管理設(shè)置設(shè)備管理中心，對大型制造設(shè)備進行統(tǒng)一管理，避免有些單位的設(shè)備在閑置，而需要這些設(shè)備的單位又無法調(diào)劑，造成設(shè)備的重復(fù)購置或租賃。 3．財權(quán)適當(dāng)集中機械制造企業(yè)往往全國各地都有分支機構(gòu)，而這就造成了財務(wù)管理分流的局面在客觀上要求企業(yè)進行監(jiān)管，財務(wù)集中控制是一種理想化管理形式，但目前對財權(quán)可以進行適當(dāng)集中。堅持財務(wù)審批的上報制、備案制、集體決策制、一支筆與授權(quán)制相結(jié)合的程序。實行財權(quán)適當(dāng)集中有利于保證企業(yè)內(nèi)部財務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致，減少內(nèi)部單位的“內(nèi)部人控制現(xiàn)象”，確保整體目標(biāo)的實現(xiàn)。 案例2：北汽福田汽車股份有限公司實行財務(wù)管理改革后的案例解析：成功的財務(wù)管理之路！4．全面預(yù)算管理過去的預(yù)算管理：一管就死，一放就松。管嚴(yán)了流程太長，怎么辦？預(yù)算管理是對資源進行規(guī)劃的一種預(yù)期管理，它包括中長期戰(zhàn)略預(yù)算管理和年度預(yù)算管理，目前，各單位編制的年度預(yù)算質(zhì)量不高，以現(xiàn)金流量為核心，以經(jīng)營利潤為目標(biāo)的預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)沒有得到有效反映，預(yù)算前瞻性較差；由于缺少一個科學(xué)的戰(zhàn)略預(yù)算，年度預(yù)算的編制，只能是“一葉障目，不見森林”，所以，各單位的預(yù)算管理需要完善和加強。 5．整合資源、發(fā)揮優(yōu)勢如果企業(yè)是集團公司，則應(yīng)發(fā)揮成員企業(yè)的地理優(yōu)勢和資源優(yōu)勢，按照區(qū)域、專業(yè)分工對成員企業(yè)重組，充分利用核心競爭力，與國內(nèi)外優(yōu)勢企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系或投資關(guān)系，確保國內(nèi)市場繼續(xù)領(lǐng)先，在國際市場上份額進一步增加，努力打造為具有國際競爭力的大公司。 案例3：臺灣某個電子工業(yè)企業(yè)實行大財務(wù)后的案例解析：沒有資源的整合，企業(yè)財務(wù)的成長就是一句空話！——也談企業(yè)的財務(wù)資源整合6．加大資本經(jīng)營力度，培育和拓展相關(guān)產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)造新的利潤增長點，確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展下午：13：30——16：30二、 建立有效的成本控制機制一套有效的成本控制體系所包括的內(nèi)容：目標(biāo)系統(tǒng)：制定標(biāo)準(zhǔn)確定指標(biāo)組織系統(tǒng)：按成本發(fā)生的責(zé)任部門來組織成本考核工作實施系統(tǒng)：由領(lǐng)導(dǎo)推動責(zé)任人實施專人考核信息系統(tǒng)：由統(tǒng)計、財務(wù)、車間計量組成分析偏差 作業(yè)成本控制： 成本控制的核心：1，
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