供應(yīng)鏈管理中的牛鞭效應(yīng)分析(編輯修改稿)
2025-07-21 07:26 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 為備不時之需，往往會人為提高訂貨量。價格波動是由于一些促銷手段，或者經(jīng)濟(jì)環(huán)境突變造成的，如價格折扣、數(shù)量折扣、贈票、與競爭對手的惡性競爭和供不應(yīng)求、通貨膨脹、自然災(zāi)害、社會動蕩等。這種因素使許多零售商和推銷人員預(yù)先采購的訂貨量大于實際的需求量，因為如果庫存成本小于由于價格折扣所獲得的利益，銷售人員當(dāng)然愿意預(yù)先多買，這樣訂貨沒有真實反映需求的變化，從而產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)。上游企業(yè)如果僅根據(jù)下游企業(yè)的訂單來安排生產(chǎn)量和庫存量，而未查明或無法查明產(chǎn)生該訂單的原因是什么，訂單反映的數(shù)據(jù)是否反映下游企業(yè)的實際需求，供應(yīng)鏈間各個環(huán)節(jié)間信息不透明導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)的產(chǎn)生。自然環(huán)境、人文環(huán)境、政策環(huán)境和社會環(huán)境的變化都會增強市場的不確定性。銷售商應(yīng)對這些不確定性因素影響的最主要手段之一就是保持庫存，并且隨著這些不確定性的增強，庫存量也會隨之變化。當(dāng)對不確定性的預(yù)測被人為宣染，或者形成一種較普遍認(rèn)識時，為了保持有應(yīng)付這些不確定性的安全庫存，銷售商會加大訂貨，將不確定性風(fēng)險轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，這樣也會導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)。4 供應(yīng)鏈中牛鞭效應(yīng)的實例分析實例一：保潔公司寶潔公司（Pamp。G）在研究“尿不濕”的市場需求時發(fā)現(xiàn)，該產(chǎn)品的零售數(shù)量是相當(dāng)穩(wěn)定的，波動性并不大，但在考察分銷中心向它的訂貨情況時，吃驚地發(fā)現(xiàn)波動性明顯增大了，其分銷中心說，他們是根據(jù)匯總的銷售商的訂貨需求量向她訂貨的。她進(jìn)一步研究后發(fā)現(xiàn)，零售商往往根據(jù)對歷史銷量及現(xiàn)實銷售情況的預(yù)測，確定一個較客觀的訂貨量，但為了保證這個訂貨量是及時可得的，并且能夠適應(yīng)顧客需求增量的變化，他們通常會將預(yù)測訂貨量作一定放大后向批發(fā)商訂貨，批發(fā)商出于同樣的考慮，也會在匯總零售商訂貨量的基礎(chǔ)上再作一定的放大后向銷售中心訂貨。這樣，雖然顧客需求量并沒有大的波動，但經(jīng)過零售商和批發(fā)商的訂貨放大后，訂貨量就一級一級地放大了。在考察向其供應(yīng)商，如3M公司的訂貨情況時，它也驚奇地發(fā)現(xiàn)訂貨的變化更大，而且越往供應(yīng)鏈上游其訂貨偏差越大。實例二： “牛鞭效應(yīng)”放大現(xiàn)象的計算案例分析例：假定在一個簡單的供應(yīng)鏈中，每個節(jié)點企業(yè)在倉庫中都存放著7天所需的貨物，即：每個節(jié)點企業(yè)從其上游供應(yīng)商那里購買足夠的材料以使得它的存貨滿足7天的需求，對某種產(chǎn)品的需求一直穩(wěn)定在每7天100單位，如果某一個7天最終客戶的需求比平時多了5單位，假設(shè)配送非常迅速，我們可以見證“牛鞭效應(yīng)”對整個供應(yīng)鏈的影響。給定條件：每7天供應(yīng)鏈的需求為100單位；需求：等于下一環(huán)節(jié)客戶購買的數(shù)量； 每個7天開始時的初期庫存：必定等于前一個周期的期末庫存； 每個周期的期末庫存：必
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