關于全業(yè)務背景下集團客戶業(yè)務的思考(編輯修改稿)
2025-07-21 07:11 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 自己的策略，在此筆者有如下建議：與現(xiàn)有的IT巨頭合作，并與這些強者的競爭對手合作(除非他們能簽字不與我們的競爭對手合作)，雖合作但不盲目擴大合作規(guī)模。扶植本地的集成廠商，通過政策將本地集成渠道對IT巨頭的依賴轉(zhuǎn)化為對移動的依賴。(具體以后再講)制定開放、規(guī)范的合作策略，讓SI看到和移動合作的前景。(這部分是我們非常缺失的，外人的眼中移動信息化似乎還是一個寡頭在制定一些看不懂的游戲規(guī)則，參與的廠商還是“那個圈子”里面的“老面孔”)在以上三個來不及實現(xiàn)的時候，一定不要動客戶決策人的奶酪。一切談判的基礎還是老人家倡導的“自立更生，艱苦奮斗”，搶奶酪的最終還是看誰的胳膊粗。一、品牌營銷的商業(yè)模式游戲規(guī)則中國移動在個人市場的成功得益于品牌戰(zhàn)略。品牌營銷的商業(yè)模式，特別是在IT界被證明需要多渠道營銷，特別是分銷和代理制。面向集團客戶的業(yè)務是否也是這樣呢?答案的假設是肯定的。特別是在CT、ICT、MICT等越來越多的融合概念的討論下，電信的品牌營銷的商業(yè)模式應該是殊途同歸，游戲規(guī)則也應該是融合的。二、集團客戶的渠道營銷集團客戶是關系營銷。先說信息化，BBE、BBM、BBC、BBP，總體的劃分應該以是否介入集團客戶的系統(tǒng)為原則，通常是不介入地，即提供物理接口、通信協(xié)議等。從趨勢上看，移動希望做集成，就是要進入集團客戶的系統(tǒng)，這是極其艱難的過程，關鍵是沒有核心技術(shù)和創(chuàng)造核心技術(shù)的機制，說白了就是動嘴的不會動手，說到底就是根本不知其所以然。顯然，無論是與已有的系統(tǒng)做通道的互聯(lián)，還是介入系統(tǒng)進行開發(fā)集成，集團客戶原有的系統(tǒng)供應商是成為共贏價值鏈還是成為利益矛盾體，當然我們選擇多贏，那么這些供應商是否就是比較理想的SA呢?這是不掌握壟斷核心技術(shù)者的一種選擇，相對明智的選擇，至少在短期內(nèi)是可以行的通的，但并不構(gòu)成根本的競爭門檻，因為這個關鍵價值鏈環(huán)節(jié)還可以和運營商的競爭對手們共盟，可能概念和應用上領先了，但從使用的普及率出發(fā)，對手不費吹灰力即可實現(xiàn)。再說非信息化，語音業(yè)務是看家本領，移動終端是長期競爭的焦點。但做為關系營銷，集團客戶市場是比較容易培養(yǎng)出來SA的。而語音，特別是基于專線、專網(wǎng)的語音、視頻的解決方案，似乎也應該納入客戶的“弱電類項目”管理中或者與電腦部、信息中心等部門相關才是正途。我們還會發(fā)現(xiàn)，越是通信費大單子的(年度支出費用以百萬、千萬、億元人民幣計算)單位，其實這個金額與其年度的預算支付對比真是九牛一毛。運營商是否可以將從終端到應用的消費，與電腦、軟件、系統(tǒng)等從開發(fā)、采購到維護的全過程相結(jié)合，相復制，形成新的游戲規(guī)則，代理分銷的商業(yè)模式將形成新的游戲規(guī)則。三、集團客戶的直銷與分銷關于直銷和分銷，我們將來一定用專題來討論。但有一點可以肯定，大公司應該有很強大的直銷團隊和一批關系硬梆梆、業(yè)務響當當?shù)募瘓F客戶，從公司各級領導到客戶經(jīng)理都引為自豪的案例集、如數(shù)家珍。同時我們又必須承認，中國移動與其它運營商不同，就是直銷團隊的規(guī)模小、員工邊緣化忠誠度低，面對這樣的現(xiàn)實，如果想做事、做大事、大做事，分銷是必然的選擇。這兩種銷售必將是沖突的，但在特定的歷史時期各有千秋，互有短長。中國移動以直銷為主、分銷為輔，在某些業(yè)務上甚至是分銷為主，在某個階段中甚至是分銷與直銷兩分天下，但營銷至少是市場行為做基礎，以“賺錢”為基本目的行為至少不賠錢，如果做的比較興旺將不差錢。中國移動在集團客戶市場中取勝，商業(yè)模式的創(chuàng)新至關重要，代理制也許可以為新服務提供新動力。在全業(yè)務和移動3G時代到來之際，中國移動集團客戶的戰(zhàn)略是客戶和信息化工作，策略是守
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