解析聯(lián)想3次轉(zhuǎn)型策略(編輯修改稿)
2025-07-21 05:56 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 業(yè)務則漸漸被剝離。在新計劃中IT服務被歸類為第三類業(yè)務，聯(lián)想所說的第三類業(yè)務是指一些在未來可能有好的市場潛力的業(yè)務，但這些業(yè)務目前與公司核心業(yè)務在業(yè)務規(guī)律、發(fā)展階段和管理模式上還有一定差異?！ 「鶕?jù)這種分類，IT服務業(yè)在聯(lián)想中的影響大大減低，而聯(lián)想接下來的行動亦證明了這一點。2004年7月28日，聯(lián)想將IT服務(即漢普及聯(lián)想本身旗下IT業(yè)務)作價3億元轉(zhuǎn)讓給亞信科技，以換取亞信科技15%的股權(quán)，聯(lián)想稱此次合作為戰(zhàn)略合作。聯(lián)想基本上只留下了以電訊服務為主的中望及保險IT服務的智軟，余下的IT業(yè)務僅占原先總業(yè)務賬面值的60%左右。中望未列入轉(zhuǎn)讓是因為其業(yè)務與亞信相同，未符合業(yè)務互補整合的大前提，而智軟未列入則是因為亞信對其從事的保險IT服務并不看好。雖然聯(lián)想一直表示對IT服務仍抱有樂觀態(tài)度，故這次并不是將IT服務業(yè)全數(shù)賣出，而是以這種合作方式，自身持股，來保持聯(lián)想將來發(fā)展IT服務業(yè)的可能。但實際上，新的合作公司全權(quán)獨立于聯(lián)想，而聯(lián)想3年前對IT服務業(yè)的雄心壯志亦不復見，我們看到的只是IT服務業(yè)從聯(lián)想的主要業(yè)務中退了下來。市場對聯(lián)想的轉(zhuǎn)讓亦有正面的反應(圖11)，其累計超額收益率上升。 那么，聯(lián)想真的沒有能力做好IT服務業(yè)嗎? 實際上，聯(lián)想的IT服務業(yè)雖一直在虧損狀態(tài)，但其業(yè)務的發(fā)展卻有很高的增長，甚至比市場的增長高出很多。%，而聯(lián)想的增長是198%。另一方面，聯(lián)想在IT服務業(yè)內(nèi)的咨詢服務表現(xiàn)出眾，%的市場份額首次躋身中國IT咨詢市場前三名，僅次于IBM的11%及惠普的8%。面對如此良好的前景，聯(lián)想為何會選擇停止進攻呢？這是由于IT服務業(yè)收入并未能達到聯(lián)想目標?！ ÷?lián)想希望透過多元化搶攻更多的營業(yè)額，進軍IT服務業(yè)。聯(lián)想早已定下了目標：，%，到2005年要達到整個營業(yè)額的15%，為90億元人民幣。聯(lián)想給予自己轉(zhuǎn)型服務的時間只有4年，但4年真的足夠嗎？實際上，聯(lián)想一直學習的IBM，在80年代末、90年代初遇上了和聯(lián)想相同問題，IBM的PC業(yè)務突然由壟斷市場變成被多間新興電腦公司夾擊的窘境，市場份額不斷下降。IBM遂向IT服務轉(zhuǎn)型，今天IBM成為IT服務業(yè)的龍頭，服務業(yè)占公司的總營業(yè)額由當時的8%增加至現(xiàn)在多于40%，這是聯(lián)想希望模仿的。但值得留意的是，IBM自1993年開始，用了整整12年的時間，兼并了40多家公司，才得到今日的成功。相比之下，聯(lián)想只作了3個收購項目，并希望能在短短4年時間內(nèi)將IT服務占營業(yè)額的比例由近乎零變成15%，其目標顯然定得太高，給的時間太短。從IBM的成功可見，服務轉(zhuǎn)型是需要長時間及高投入的。但聯(lián)想?yún)s因IT服務既不能達成短時間內(nèi)增加營業(yè)額的目標，又處于虧損狀態(tài)，未能等到IT服務業(yè)轉(zhuǎn)虧為盈，就將之置于了次要位置?！ ≥p視研發(fā) 聯(lián)想于2000年前一直實行“貿(mào)工技”，所謂“貿(mào)工技”就是將技術(shù)放在較次要的位置，先以貿(mào)易營銷積累技術(shù)及資金。直至2000年，聯(lián)想以“高科技的聯(lián)想”為目標，決定從“貿(mào)工技”轉(zhuǎn)為“技工貿(mào)”，加重對研發(fā)的投資。可是只投入2億元人民幣作研發(fā)資金，%，相比起國內(nèi)兩大高科技集團華為技術(shù)有限公司及海爾集團，可謂望塵莫及。華為每年投放不少于營業(yè)額的10%作研發(fā)用途，海爾亦撥出不少于營業(yè)額的5%，%明顯遠遠落后(圖12)。及至2002年，但對比起海爾及華為的約40億及30億人民幣仍有相當大的距離，致使當年聯(lián)想申請專利數(shù)目(213件)被海爾(2125件)遠遠拋離，同時亦不及華為(456件)的一半(圖13)，可見在研發(fā)方面的投入可謂相當有限。聯(lián)想有實現(xiàn)高科技的理想，卻沒有為實現(xiàn)理想而付出足夠的投資，在走向高科技的路上觸礁實在是意料中事?！ ∥覘壢巳 ÷?lián)想在2001年訂下多元化的新策略，目標要每年有600億的營業(yè)額。可惜聯(lián)想?yún)s沒有對所進軍的業(yè)務作透徹的分析和觀察，以致放棄一些本身有潛力的業(yè)務，白白錯失可觀的盈利，成為多元化失敗的原因?！ ∫曰ヂ?lián)網(wǎng)為例，聯(lián)想與其他競爭對手在2002年以前都是虧損的。聯(lián)想亦因此縮減其業(yè)務發(fā)展，更于2003年退出市場。反之，搜狐、新浪及網(wǎng)易經(jīng)歷了3年的虧損后，并沒有放棄互聯(lián)網(wǎng)市場，終于在2003年轉(zhuǎn)虧為盈。聯(lián)想亦白白失去了轉(zhuǎn)虧為盈的好機會?！ ∑鋵?，市場一直不贊成聯(lián)想放棄其互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務。在2002年3月26日，聯(lián)想與美國在線的合資公司停止運作的消息傳出后，市場反映出他們的反對聲音(圖14)?！ 臄U展業(yè)務看協(xié)同互補 聯(lián)想的多元化雖然不甚成功，但其多元化能否幫助公司分散投資，為聯(lián)想提供協(xié)同互補的功效？ 圖15顯示，聯(lián)想的各個副業(yè)的確能帶來周期性的互補作用，從而可提供較穩(wěn)定的收入。當中的其他業(yè)務包括2003年前的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務及計算機主機板這些比主業(yè)規(guī)模較小的業(yè)務。 雖然聯(lián)想的三個非核心業(yè)務之間存在互補的功能，但是圖16顯示，近年來聯(lián)想非核心業(yè)務所占盈利比例不到20%。而圖17顯示，核心和非核心業(yè)務的收入差距過大，因此非核心業(yè)務無論是收入及盈利貢獻均遠遠及不上PC主業(yè)，導致非核心業(yè)務這種周期性特質(zhì)不能對核心業(yè)務發(fā)揮協(xié)同互補的功效。此外，由于非核心業(yè)務仍處于虧損階段，不但未能發(fā)揮協(xié)同互補之效，反而拖累了聯(lián)想整體的盈利表現(xiàn)?！ 《嘣瘶I(yè)務并非全軍覆沒 聯(lián)想的多元化業(yè)務的整
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