【文章內(nèi)容簡介】 ——————————————————————————————合 計 100 100 100 在實際行銷活動中，生產(chǎn)性商品和消費性商品在通路上有顯著的差異，主要是因為生產(chǎn)性商品必須有附帶說明，除了人員推銷外，尚須印刷品以資配合。而消費性商品，主要是要求普及，在戰(zhàn)略性的作法上尤需加強，因而廣告的運用甚為重要。 由以上各部分的說明，我們可以得出藍(lán)契斯特戰(zhàn)略模式的結(jié)論： 第一、如何分配戰(zhàn)略力和戰(zhàn)術(shù)力的比重，是均衡條件的一個前提； 第二、占有率的象征數(shù)值由藍(lán)契斯特戰(zhàn)略模式的展開而登臺。三一理論——反敗為勝不可能之?dāng)?shù)值從庫普曼的“藍(lán)契斯特戰(zhàn)略模式”，我們可以導(dǎo)出幾個重要的數(shù)值，諸如敵我雙方的戰(zhàn)術(shù)力和戰(zhàn)略力的比率、戰(zhàn)略力的內(nèi)容比率、戰(zhàn)略力和戰(zhàn)術(shù)力的的關(guān)系，任何一方變化時，均衡條件馬上無法成立……等的數(shù)值。 舉例來說，敵我雙方的戰(zhàn)術(shù)力，在雙方的關(guān)系變成三對一時，就沒辦法保持均衡，這也是從公式中導(dǎo)出的一個重要的結(jié)論。 本來，弱者的戰(zhàn)略就是①制造第一法則型的場面和狀況，或者是②提高交換比E以扭轉(zhuǎn)兵力數(shù)方面的劣勢。但是，如果兵力數(shù)的差距在3比1以上的話，即使弱者可以制造第一法則型場面，不管如何提高其交換比，對弱者來說，勝算仍是微乎其微。 相反地，對強者來說，只要形成“三一”的局勢，則有如銅墻鐵壁般堅固不移。 在行銷戰(zhàn)略上，店鋪之間的顧客店內(nèi)占有率之爭，可以說是局部戰(zhàn)的極端。如果在每一個店鋪的店內(nèi)占有率以“三一”的形勢壓倒對方，則對我方的市場來說，可謂固若金湯，而敵方之反敗為勝，則難如登天。弱者至少必須以三倍以上的交換比來反擊對方，否則絕對無法湊效。 假設(shè)商品力相同，價格也相同，通路也相同的話，對方三倍以上的交換比就是三倍的折扣、或三倍的訪問次數(shù)。 然而，對方三倍以上的訪問次數(shù)實在是不太可能。如果強者一方一周拜訪二次的話，弱方必須拜訪六次，這幾乎是不可能的。 “三一”在占有率的數(shù)值上，就是75%。以市場占有率的目標(biāo)值來說，%已算是獨占的條件，后面會有詳述。 總之，“三一”是回生乏術(shù)的數(shù)字。勝則戰(zhàn)，不勝則退——避免困獸之爭當(dāng)局部戰(zhàn)斗的力關(guān)系發(fā)展到“三一”以上的局勢時，反敗為勝幾不可能。這種時候，沒有必要再投入無謂的戰(zhàn)力，應(yīng)知難而退，避免作困獸之斗，否則，只有徒然消耗占力而已。所謂“三十六計走為上”，誠乃戰(zhàn)略之一。 藍(lán)契斯特戰(zhàn)略，不僅是競爭中的必勝戰(zhàn)略，并且是在競爭的敗局中，避免遭受太大損失的一種戰(zhàn)略。撤退和進(jìn)攻都是戰(zhàn)略，這是不能忘記的。商場如戰(zhàn)場，一個企業(yè)的決策者，必須培養(yǎng)銳利的眼光，冷靜地分析市場情況，只要競爭不利我方，就必須有“不利則退”的決策勇氣。 孫子兵法云：“故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵則能戰(zhàn)之，少則能逃之，不若則能避之。故小敵之堅，大敵之擒也?！? 藍(lán)契斯特戰(zhàn)略，在這一點上和孫子兵法可以說非常類似。 不知道撤退的戰(zhàn)略，就不知道再登陸的容易性。戰(zhàn)場中沒有所謂的“恥”字，強鋼易折，弱水難斷，一決生死的時代已遠(yuǎn)矣。戰(zhàn)況不利時撤退，有利時再進(jìn)兵，這才是上策。 反觀日本人，似乎沒有“退”和“逃”的戰(zhàn)略，將此視為奇恥大辱，戰(zhàn)場上如此，商場上也是如此。在新產(chǎn)品的開發(fā)上，只要某種產(chǎn)品失敗一次，絕不會再生產(chǎn)同樣的商品。事實上，新產(chǎn)品開發(fā)的最好的方法之一，乃是將別人以前失敗的產(chǎn)品再重新模仿、改良。 美國的企業(yè)，在遭逢業(yè)績不盡理想時，便暫時停止?fàn)I業(yè)，一段時間后又重整旗鼓。這也是戰(zhàn)略上的一種運用?？傊芊襁m時地在該縮減時則縮減，在不利時則撤退，可算是戰(zhàn)略作戰(zhàn)的一個要件。 “三一”是判斷的一個基準(zhǔn)，如果沒有這個基準(zhǔn)，不管使出什么戰(zhàn)略，都無法發(fā)揮戰(zhàn)略的機(jī)能。任何時刻皆必須掌握正確的敵我雙方關(guān)系的資料，才能造成“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”的境界。必勝的行銷戰(zhàn)略——藍(lán)契斯特法則（4）競爭法則的占有率科學(xué) 從藍(lán)契斯特戰(zhàn)略模式，可以導(dǎo)出兩個結(jié)論。一個已在前面提過，是戰(zhàn)略力和戰(zhàn)術(shù)力的比重如何分配才能成為均衡條件的前提；另一個是目標(biāo)管理的占有率代表數(shù)值。 企業(yè)間銷售競爭的戰(zhàn)斗，可以說是市占有率的戰(zhàn)斗。在競爭中，要使市場占有率達(dá)到多少；以及為提高市場占有率，必須采取什么樣的戰(zhàn)略，這些都是藍(lán)式法則的重要應(yīng)用范圍。 所以，藍(lán)式法則可以說是一種占有率的科學(xué)。為提高占有率，有關(guān)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的把握方法，或者是必須把占有率提高到什么程度，等等，藍(lán)契斯特法則可以提供一個正確的指標(biāo)。 占有率的代表數(shù)值，第一是所謂的“相對安全值”。確切地說，%時，就是安全的數(shù)值，一般稱之為“40%目標(biāo)”。 第二，是所謂“上限目標(biāo)”數(shù)值。若占有率能達(dá)到這個目標(biāo)，則可視為獨占的數(shù)值。%。 第三，是所謂“下限目標(biāo)”，%。簡單地說，即使占有率是第一位，%以下時，還很不安全。在此情況下，市場占有率的競爭尚未結(jié)束，要如何演變還不得而知。 若將這些整理后，各目標(biāo)可明確的表示出來： ●相對安全值：%。這個數(shù)值是面臨復(fù)數(shù)（二家公司以上）競爭的第一次競爭目標(biāo)。 ●上限目標(biāo)：%。這個目標(biāo)是所謂獨占的條件，不管競爭的公司數(shù)。 ●下限目標(biāo)：%。此目標(biāo)是所謂劣勢的上限，即使市場占有率是第一位的，但還是不安定，占有率競爭的結(jié)果尚未分曉。占有率的射程距離. “三一理論”的形成，是根據(jù)“上限目標(biāo)”和下限目標(biāo) 數(shù)值所推演出來的。所謂“三一”，嚴(yán)格地說，:，:1。 交換比的值在3以下，或者是近于3的力關(guān)系，稱為“射程距離”。 “三”這個數(shù)字，是以二個公司間的單純競爭為前提，將上限目標(biāo)和下限目標(biāo)的比，做為劃分優(yōu)劣的關(guān)系的分歧點原理發(fā)展出來的。亦即，二個公司的單純競爭： 上限目標(biāo)/下限目標(biāo)=劃分優(yōu)劣關(guān)系的分歧點 也就是等于：≈3 %的和為100%。因而，如果力的關(guān)系，拉開到上限目標(biāo)和下限目標(biāo)的比率以上時，兩個公司間的競爭，大概可以分出高下了，其分歧點是3。 在局部地區(qū)的戰(zhàn)斗中，以三比一的力關(guān)系做為劃分?jǐn)澄抑畡倮臈l件。但是，受第二法則支配的幾率情況下又將變成如何呢？此時變成為平方后三比一的力的關(guān)系，亦即√3對1。由此可知，:1的力的關(guān)系。 在行銷競爭中，這種幾率戰(zhàn)的力關(guān)系是總體市場占有率的一個目標(biāo)數(shù)值。比如，在轎車輪胎市場來說，假設(shè)固特異公司的占有率目標(biāo)訂為50%，以50%代入√3對1的比率，則相當(dāng)于1的數(shù)值是30%。這也是庫普曼經(jīng)常使用的數(shù)值，50%對30%是典型的√3對1的力關(guān)系的比率形態(tài)。 以固特異公司的立場來說，同樣是50%的市場占有率目標(biāo)，由于其它公司在各地的市場占有率不同，而使得固特異在戰(zhàn)略的運用上不得不加以考慮。比如，另一個品牌輪胎在某些地區(qū)占有率為30%以上，而在另外的地區(qū)則在30%以下，對固特異來說，在戰(zhàn)略上得將30%以上及以下的地區(qū)分開來。 不要在射程距離外的戰(zhàn)場打“無的放矢”的仗。占有率的四種類型. 占有率的四種類型，是根據(jù)“相對的安全值”、“上限目標(biāo)”、“下限目標(biāo)”、“射程距離”等占有率數(shù)值，配合交換比的性質(zhì)而決定的。第一種類型：分散型 在分散型中，各個力的關(guān)系，彼此此處于√3的射程距離內(nèi)，即使是第一位的市場占有率也不會超過25%。并且，第一位視第二位為“足下之?dāng)场保诙灰暤谌粸椤白阆轮當(dāng)场保谌患暗谌灰韵乱嗤?。最大的心腹之患是虎視眈眈的下一位商品或廠商。 在這種分散型的狀態(tài)下，使力的關(guān)系產(chǎn)生變化的唯一變數(shù)不外是戰(zhàn)斗次數(shù)。亦即，各對手都是半斤八兩，除了增加戰(zhàn)斗的次數(shù)外，沒有可以改變力關(guān)系的條件。以銷售來說的話，就是巡回訪問次數(shù)的戰(zhàn)斗。如果缺乏人手的話，那么可以說戰(zhàn)不如不戰(zhàn)。但是，反過來說，就是因為是分散型，藉戰(zhàn)力的大量投入，反敗為勝的可能性相當(dāng)大。這是分散型的特征。 另外，要打破這種局面的話，只有靠人為的企業(yè)合并。如果經(jīng)過的時間長一些，戰(zhàn)斗次數(shù)增加幾次的話，占有率處于上方的產(chǎn)品會更加有利，而對弱者來說，欲提高交換比E，也是很容易的事。在這種情況下，打破這種力關(guān)系均衡的條件，都是因為企業(yè)的吸收合并所造成，經(jīng)過合并后，分散型的市場形態(tài)始有改變之可能。第二種類型：二大寡占型 所謂二大寡占型，意謂為第一位和第二位之市場占有率合計，%以上的類型。并且，第一位和第二位的力關(guān)系在√3以內(nèi)，這是成立的必要條件。比如，如果第一位和第二位之合計是74%，而第一位為50%，第二位為24%時，是不能算作二大寡占型的。必須象第一位40%，第二位34%的形態(tài)才是典型的二大寡占型。 當(dāng)市場情況是二大寡占型時，第一位和第二位會展開激烈的競爭，第三位如果展開差異化戰(zhàn)略，可以從中坐收漁翁之利。因而對第一位、第二位而言，以第三位為攻擊對象也是一個重要的策略。 對二大企業(yè)相互間來說仍不能松懈，得隨時防患彼此的戰(zhàn)略和第三位的侵略，是這個類型的特征。第三類型：相對的寡占型 占有率的第三種類型是“相對的寡占型”。第一位、第二位、%，并且第二位和第三位的合計稍比第一位高，或者和第一位形成可以對抗的二大寡占型，并在射程距離內(nèi)的類型。在這種情況下，第二位和第三位間的戰(zhàn)斗較為激烈，第一位易獲漁翁之利，而造成愈來愈有利的情勢。 相對的寡占型，第一位、第二位、第三位的企業(yè)進(jìn)入最均衡狀態(tài)的條件是，第一位40%，第二位21%，第三位12%的市場狀況。力的關(guān)系比幾乎都是√3比1，%。在此情況下，第二位和第三位不合并的話，幾乎連扭轉(zhuǎn)局勢的機(jī)會都沒有了。第四種類型：絕對的寡占型 這種情況下，即使第二位和第三位的企業(yè)加起來，也還未能進(jìn)入第一位的射程距離，第一位占有壓倒性的優(yōu)勢。 這種絕對寡占型的形成，與前所提及的相對寡占型有關(guān)。一旦第一位的企業(yè)取得40%的市場占有率后，第二位和第三位會發(fā)生激烈的占有率之爭，而第一位的企業(yè)就在第二位、第三位的競爭下，坐收漁翁之利，而輕松地邁向絕對的寡占型。占有率的變化法則. 占有率的四種類型，其發(fā)展變化大抵有一個規(guī)律可循。一般而言，占有率的類型演化，是從分散型演變成二大寡占型，然后到相對的寡占型，最后到絕對的寡占型，這是普遍存在的一個規(guī)律。在討論占有率時，這一點是不能忽略的。 強者采取差異化戰(zhàn)略，加速變化的進(jìn)行。而對弱者來說，如果不采取差異化戰(zhàn)略的話，最后形勢就會變成寡占化的形態(tài)。 如圖所顯示的是占有率類型的演變趨勢。第一至五位的企業(yè)占有率的變化形態(tài)，各自不同，其一般情形如下： 第一位的占有率一直在成長。第二位呈鋸齒般的上下起伏，而漸漸衰落，印證了“第二位愈來愈窮的法則”。第三位是上下反復(fù)，但結(jié)果會稍微增加。第四位幾乎都是平平。第五位本來和第四位保持平行狀態(tài)，但會中途跌落。結(jié)果，第一位的企業(yè)，在相對的競爭中一直處于有利的地位，尤其是占有率在40%以上的時候，更是占壓倒性的有利地位。 美國的汽車業(yè)，也出現(xiàn)了如圖所示的占有率變化情形。美國汽車業(yè)三巨頭，GM、Ford和Chrysler的市場占有率變化情形大致如下：%，已超過了市場安全占有率，其后一直順利成長，到現(xiàn)在，GM的占有率約有50%。而原本在25%上下的Ford，則掉到20%以下，第三位的Chrysler則微增到17%左右。第一位的優(yōu)越性，第二位愈來愈窮及第三位的略增，從這三個公司的演變，我們可以得到一個很好的證明。 第四位的AMC占有率平平，但原本第五位的Stude Baker卻消聲匿跡了。 在日本，啤酒類也是這個占有率變化法則的有力證明。當(dāng)?shù)谝晃坏娜毡诀梓肫【普加新释黄?0%的瓶頸時，第五位的寶啤酒就消失了。 以上所舉占有率類型的演變，絕不是一二年即刻發(fā)生的變化，而是在和其它企業(yè)相互不斷的競爭中所累積下來的結(jié)果。在競爭激烈的市場上，即使是5%或6%的占有率，也必須費上三四年的時間。企業(yè)的體質(zhì)愈具戰(zhàn)略性的特質(zhì)，就愈能適應(yīng)長期化的競爭。 占有率不是在靜止的狀態(tài)下演變的，而是在不斷的競爭中逐步形成的結(jié)果。GM的50%也是在差異化的戰(zhàn)略運用下逐步擴(kuò)充而成的。在逐步擴(kuò)充期間，GM所采取的商品戰(zhàn)略，是將各個階層的市場細(xì)分化，然后按各區(qū)隔市場的特性推出可滿足各種不同階層的車型。 第一位的企業(yè)，必須采取差異化戰(zhàn)略，以保住其獨占的安定性，這是行銷戰(zhàn)略上的一個重要課題。若只追求占有率的數(shù)字，則有忽略個別戰(zhàn)略的變化的隱憂。所以必須強調(diào)的是，占有率的科學(xué)本身即是戰(zhàn)略上的一個法則。 圖片附件: 第一位主義. 占有率科學(xué)的結(jié)論是，其力關(guān)系的絕對有利條件終究是只有第一位。凡是沒有差異化的純競爭的力關(guān)系法則，只有第一位是安定、有利的，其它，絕不是安定的條件，這是占有率科學(xué)的結(jié)論，俗謂“第一位主義”。 “第一位主義”包含了三個具體的戰(zhàn)略：如何去創(chuàng)造第一位的“地域”？如何去擁有第一位的“顧客”？如何去創(chuàng)造第一位的“商品”？企業(yè)的體質(zhì)，就是要看它要如何去滿足這三個條件。對這三個條件的追求，造成了各種競爭的關(guān)系。第一位的地域 前面提到過的日本啤酒業(yè)，朝日啤酒本來在日本是具有傳統(tǒng)性的企業(yè)，但其占有率不斷地減少，主要是因為朝日啤酒沒有“第一位的地域”，或者是沒有“第一位的商品”。相反地，麒麟啤酒會變成第一位的最大理由，在于其擁有“第一位的地域”比其它廠牌多。并且，麒麟啤酒沒有加入北海道市場的競爭，因為札幌啤酒在北海道擁有上限目標(biāo)74%的占有率。而其它公司采取工廠分散的政策，因利趨勢，造成戰(zhàn)略分散的錯誤，使麒麟的集中戰(zhàn)略更易奏效。 由此可知，對于上限目標(biāo)以上的絕對寡占市場，在戰(zhàn)略上不必勉強地硬要侵入，可以在地域戰(zhàn)略上求精銳化。一網(wǎng)打盡的分散政策，在一個沒辦法突破的地域上，可能影響到整體戰(zhàn)略的延展。 擁有“第一位”的地域，是銷售順暢的條件。當(dāng)“第一位”缺乏時，會覺得處處受到限制。所以銷售之成敗與否，系于其創(chuàng)造了多少第一位的條件。 所謂“第一位”，并不是指一開始在全國各地皆是第一位，而是將市場細(xì)分區(qū)隔化后，一個區(qū)域一個區(qū)域各個擊破，從各個區(qū)域的第一位，進(jìn)而要求整體占有率的第一位。第一位的顧客 第一位主義的第二個重點是“第一位的顧客”。在此所謂第一位的顧客，并非指本公司的過去實績，而是指由顧客進(jìn)貨的比率關(guān)系來決定的第一位。這于顧客的經(jīng)營規(guī)模和銷售量的多少沒有關(guān)系，也不是根據(jù)過去實績分析的A級大戶，而是在那個顧客的店鋪，我方產(chǎn)品銷售最多的“第一位”。象這樣的創(chuàng)造更多第一位的顧客，便成為己方的系列店。 在流通的戰(zhàn)略上，這是最重要的關(guān)鍵。亦即，把過去按銷售實績順位所排成的ABC級客戶，變成戰(zhàn)略性的ABC級客戶。其間的分歧究竟應(yīng)該如何修正，這是創(chuàng)造第一位的第二個問題點。第一位的商品 第一位主義的第三個重點是創(chuàng)造第一位的商品，即使只有一種亦無妨。此時就出現(xiàn)了