【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 市，一定能補(bǔ)上茶飲銷售這塊短板，成為真正的飲料業(yè)“教父可口可樂（中國(guó)）成功關(guān)鍵因素分析（一可口可樂公司從1886年創(chuàng)立以來，一直以其可口的碳酸飲料系列產(chǎn)品風(fēng)靡全世界，歷經(jīng)117年長(zhǎng)盛不衰。 　　可口可樂公司于1927年進(jìn)入中國(guó)，因故撤出后于1979年重返中國(guó)，并且成立了可口可樂（中國(guó)）有限公司。現(xiàn)在可口可樂（中國(guó)）有限公司已成為中國(guó)最大的飲料合資企業(yè)，每年上交國(guó)家各項(xiàng)稅款達(dá)三十億元人民幣。 　　二十幾年來，可口可樂（中國(guó)）有限公司取得了卓越的成績(jī)，已成為軟飲料銷售市場(chǎng)的領(lǐng)袖先鋒，被視為同行業(yè)的標(biāo)本和典范。 　　可口可樂公司為什么能在中國(guó)取得如此巨大的成功？ 　　通過在可口可樂（中國(guó)）飲料公司的切身工作體驗(yàn)，我深刻地認(rèn)識(shí)到：可口可樂公司不僅是一個(gè)品牌營(yíng)造公司，更是一個(gè)人才培訓(xùn)和實(shí)踐基地，是快速消費(fèi)品行業(yè)的“黃埔軍?！?。它努力為員工創(chuàng)造一切條件，發(fā)揮員工的特長(zhǎng)，培養(yǎng)員工的技能，挖掘員工的潛能，真正做到人盡其才。正是可口可樂公司培養(yǎng)的這些優(yōu)秀人才成就了該品牌。因此可以說，是獨(dú)特有效的人才戰(zhàn)略使可口可樂公司創(chuàng)造了驕人業(yè)績(jī)，成為了全球第一品牌公司。 　　人才是企業(yè)最重要的經(jīng)營(yíng)資源，是一切財(cái)富中最為寶貴的財(cái)富。正確地制定和選擇人才戰(zhàn)略，努力開發(fā)挖掘人才，充分發(fā)揮各類人才的積極作用，是企業(yè)走向興旺發(fā)達(dá)的關(guān)鍵。 　　在經(jīng)營(yíng)發(fā)展過程中，人才對(duì)生產(chǎn)力的發(fā)展起著決定性的作用，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)起著保證作用。企業(yè)人才的業(yè)務(wù)技能、智力水平、管理水平的高低，直接制約著生產(chǎn)力中各要素效能的發(fā)揮，直接決定著勞動(dòng)生產(chǎn)率的高低。總之，人才是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不可缺少的要素，而且它對(duì)其他要素起著主導(dǎo)和決定性的作用。 　　下面讓我們來具體分析可口可樂（中國(guó)）有限公司人才戰(zhàn)略的一些成功經(jīng)驗(yàn)和獨(dú)到之處。 　　一、人才本土化戰(zhàn)略 　　不論是過去、現(xiàn)在，還是將來，只要是經(jīng)營(yíng)企業(yè)，銷售商品，所有的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)策略和市場(chǎng)營(yíng)銷手段均要切合當(dāng)?shù)貙?shí)際情況，因?yàn)楣芾砑盃I(yíng)銷均是科學(xué)性與實(shí)踐性的統(tǒng)一。 　　可口可樂公司1979年重返中國(guó)時(shí)，雖已有九十多年的國(guó)際市場(chǎng)操作經(jīng)驗(yàn)，但在中國(guó)真正開始經(jīng)營(yíng)實(shí)踐卻還是頭一遭。如果坐在美國(guó)總部紙上談兵，進(jìn)行毫無針對(duì)性的經(jīng)營(yíng)決策，結(jié)果肯定不盡人意。只有在當(dāng)?shù)亓私饩唧w實(shí)現(xiàn)情況，作出具體分析，進(jìn)行針對(duì)性的決策，并讓熟悉當(dāng)?shù)厍闆r的本土人才去實(shí)施，才能達(dá)到預(yù)期的目的。縱觀可口可樂公司用人策略，其最為獨(dú)特的一點(diǎn)就是“本土化”。 　　人才本土化理念對(duì)可口可樂公司的發(fā)展具有深遠(yuǎn)的意義，其理論精髓是：（1）在市場(chǎng)當(dāng)?shù)卦O(shè)立公司，所有員工都用當(dāng)?shù)厝?；?）銷售方針、人員培訓(xùn)由總公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)。 　　“讓全世界的人都喝可口可樂”，歷任可口可樂公司總裁都把這句話視為圭臬。要想讓全世界的人都喝可口可樂，只有人才、市場(chǎng)銷售等本土化，才能讓這句豪言壯語(yǔ)成為可能，變成現(xiàn)實(shí)。所以，正是“用當(dāng)?shù)厝恕薄ⅰ芭嘤?xùn)由總公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)”這樣的原則，使可口可樂（中國(guó)）公司取得了迅猛而又卓著成效的發(fā)展可口可樂（中國(guó)）有限公司人才本土化戰(zhàn)略具體體現(xiàn)在如下方面。 　　 管理人員本土化 　　一般來說，跨國(guó)企業(yè)的中國(guó)公司員工給大家的印象往往就是大胡子、綠眼睛和西裝革履的外國(guó)人；工作往往是一半時(shí)間在中國(guó)辦公，一半時(shí)間在國(guó)外度假；除開秘書，沒有更多的內(nèi)部員工與之交流，一副深不可測(cè)的態(tài)勢(shì)；交流語(yǔ)言毫無疑問是外方語(yǔ)言。 　　而在可口可樂（中國(guó)）有限公司，則完全不是這種情況： 　　（1）在中國(guó)，99%以上的可口可樂系統(tǒng)員工是中國(guó)籍員工；在可口可樂北京區(qū)，除總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)來自臺(tái)灣和澳大利亞，其他清一色是大陸本土人。 　　（2）所有管理人員的交流語(yǔ)言，不但有流利的英語(yǔ)，還有流利的漢語(yǔ)，甚至可口可樂（中國(guó)）有限公司外籍總裁均能用一口流利的中文進(jìn)行對(duì)話和開玩笑；有許多外籍同事還能用上粵語(yǔ)和其它方言。 　　（3）所有文件來往均用中英文兩種文本。 　　這毫無保留的管理人才本土化，是真正的本土化魅力所在。試想還有另外哪一家跨國(guó)企業(yè)能有如此的氣度，在進(jìn)入非本土國(guó)度之初就敢實(shí)施如此大幅度的高層次人才的本土化？這沒有“玻璃天花板”的巨大晉升空間，讓本土管理人員能夠真正解除后顧之憂，踏踏實(shí)實(shí)地與企業(yè)共同成長(zhǎng)，毫無顧慮地為企業(yè)長(zhǎng)期服務(wù)。 　　 具體操作人員本土化 　　可口可樂產(chǎn)品的銷售網(wǎng)絡(luò)延伸到哪里，就在哪里選人用人?？煽诳蓸饭竟芾韺诱J(rèn)為當(dāng)?shù)鼐唧w操作人員具有得天獨(dú)厚的條件：一是熟悉商情，包括街區(qū)、商家情況、購(gòu)買習(xí)慣等，能使可口可樂飲料的銷售工作盡快融入當(dāng)?shù)丨h(huán)境；二是影響范圍大，當(dāng)?shù)鼐唧w操作員工的親朋戚友都會(huì)受其工作影響，對(duì)其工作拓展提供幫助；三是隊(duì)伍穩(wěn)定，當(dāng)?shù)貑T工在本地安家，無后顧之憂，工作心態(tài)穩(wěn)定，可集中精力投入工作。這些先天優(yōu)勢(shì)是外來人員無法比擬的。所以，在中國(guó)的23個(gè)裝瓶廠及可口可樂（中國(guó)）有限公司的所有辦事機(jī)構(gòu)，里面的具體操作人員全都是本土人。 　　在這里，本土化不僅僅包含招聘本地員工的意思，還會(huì)針對(duì)本地情況作更深一步的開發(fā)。如在北京區(qū)域招聘下崗大嫂作理貨員，在上海招聘社區(qū)街道人員進(jìn)行信息搜尋收集等等，均是本土化策略最杰出最深入的延伸。 　　通過這基本上清一色的中國(guó)籍員工來管理當(dāng)?shù)乜煽诳蓸废到y(tǒng)，參與世界第一品牌的實(shí)際管理和運(yùn)作，使得可口可樂（中國(guó)）有限公司員工能夠站在巨人的肩上，運(yùn)用最先進(jìn)的管理和運(yùn)作手段，開發(fā)市場(chǎng)和拓展渠道，因而可口可樂（中國(guó)）有限公司的成長(zhǎng)速度非同一般。反過來，這又能促使企業(yè)充分考慮當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況，開展因地制宜的活動(dòng)，因而就不會(huì)像許多跨國(guó)企業(yè)來到非本土國(guó)家后水土不服。所以，2001年本土人員推出的夏季“可口可樂方正電腦動(dòng)感互連你我他”促銷活動(dòng)成功了，針對(duì)亞太區(qū)推出的“酷兒”果汁成功了，本土化品牌“醒目”上市成功了…… 　　可口可樂公司本土化策略雖取得卓有成效的成績(jī)，但它并沒有墨守成規(guī)，緊抱著其理念不放。近年來，可口可樂公司又推出“THINK LOCAL，ACT LOCAL”的本土化思想，其要點(diǎn)為：根據(jù)本土的需要而作相關(guān)的決定。順應(yīng)北京近年來取得的可觀成績(jī)和即將成為2008年奧運(yùn)會(huì)主辦城市所需強(qiáng)大的人力支持，可口可樂公司于2002年12月將原可口可樂（中國(guó)）公司北京辦事處調(diào)整升格為隸屬于亞太區(qū)的獨(dú)立北京區(qū)。同時(shí)，為2008年作準(zhǔn)備，對(duì)北京區(qū)實(shí)行更為本土化的人才政策，北京區(qū)選拔和提拔人才將有更大的自主權(quán)。 　　可以看出，可口可樂（中國(guó)）有限公司被評(píng)為中國(guó)最成功的本土化跨國(guó)企業(yè)，其實(shí)施的本土化人才策略功不可沒。通過本土化策略的實(shí)施，不但大大節(jié)約了管理資源，使管理更切合當(dāng)?shù)貙?shí)際，同時(shí)與當(dāng)?shù)卣P(guān)系也更加緊密和融洽；不但培養(yǎng)了大批本土化管理人才、業(yè)務(wù)人才，使各項(xiàng)政策順利實(shí)施，同時(shí)也為長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供強(qiáng)有力的后勁；不但使本土文化跟上全球化發(fā)展，使內(nèi)外溝通更加容易，為當(dāng)?shù)貛砭薮蟮慕?jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，同時(shí)也使文化融合更加和諧，企業(yè)因而長(zhǎng)盛不衰。 　　“每一個(gè)企業(yè)均有兩種價(jià)值：商業(yè)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值，這兩種價(jià)值是否完善，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人高遠(yuǎn)志向的體現(xiàn)?！笨梢哉f，人才本土化策略的實(shí)施，讓可口可樂公司在中國(guó)達(dá)到了其它企業(yè)望之莫及的雙重高度可口可樂（中國(guó)）成功關(guān)鍵因素分析（二二、人才管理戰(zhàn)略　　人才管理戰(zhàn)略是指根據(jù)企業(yè)人才總體戰(zhàn)略要求，為適應(yīng)企業(yè)生存和發(fā)展的需要，開發(fā)引進(jìn)人才，提高員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)，從中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)一大批優(yōu)秀人才，并給他們提供廣闊的舞臺(tái)和和諧的工作環(huán)境，讓他們充分發(fā)揮自己的才能，而進(jìn)行的長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃和方略。 　　可口可樂（中國(guó)）有限公司在人才管理戰(zhàn)略方面，真可謂“伯樂”相中“千里馬”，給他寬廣的原野，讓他日行千里；同時(shí)為他補(bǔ)充足夠的營(yíng)養(yǎng)，使其后勁十足。正是這種“唯才是用、用人不疑”的人才管理戰(zhàn)略使可口可樂（中國(guó)）有限公司的大批人才脫穎而出，為可口可樂（中國(guó)）有限公司的發(fā)展壯大立下了汗馬功勞。 　　（一）人本管理戰(zhàn)略 　　現(xiàn)代企業(yè)管理中，越來越強(qiáng)調(diào)人的重要性，于是越來越多的企業(yè)提出了“以人為本”的口號(hào)，而“人本管理”其實(shí)就是人力資源管理的基石，是人才管理戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵。 　　所謂“人本管理”，就是以人為中心的人力資源管理思想。其具體含義是： 　　把人作為企業(yè)最重要的資源，以人的能力、特長(zhǎng)、興趣、心理狀況等綜合因素來科學(xué)地安排最適合的工作，并在工作中充分考慮到員工的價(jià)值和成長(zhǎng)，使用科學(xué)的