【文章內(nèi)容簡介】 行為和提高似乎只停留在培訓(xùn)課堂上，培訓(xùn)結(jié)束了，學(xué)員回到崗位上的變化依然不大。員工則覺得培訓(xùn)的內(nèi)容在實際工作中沒有辦法直接運用，領(lǐng)導(dǎo)也沒有提供持續(xù)的指導(dǎo)。問題：1. 你認(rèn)為該公司進(jìn)行培訓(xùn)效果存在哪些問題？（6分）2. 該公司還應(yīng)加強(qiáng)哪些方面的培訓(xùn)效果評估？（14分）答題思路：1． 存在問題：（1）培訓(xùn)評估內(nèi)容設(shè)計不合理，評估內(nèi)容只是圍繞培訓(xùn)實施中的評估，培訓(xùn)效果評估僅針對反應(yīng)評估的層面，沒有深入分析培訓(xùn)對于員工掌握情況、對行為轉(zhuǎn)化與績效結(jié)果的評估。（3分）（2）培訓(xùn)評估信息采集不夠完整。僅針對部分投入的大或重要性強(qiáng)的課程，培訓(xùn)效果評估的信息采集不夠完整，未能從整體上反映培訓(xùn)的效果。（3分）加強(qiáng)培訓(xùn)效果評估。（1）明確培訓(xùn)目標(biāo)，建立培訓(xùn)效果評估的標(biāo)準(zhǔn)（2分）（2）加強(qiáng)培訓(xùn)過程的評估，包括培訓(xùn)前評估，培訓(xùn)中評估（4分）（3）重視培訓(xùn)后的全面評估，在原有的反映評估的基礎(chǔ)上，進(jìn)行學(xué)習(xí)評估、行為評估甚至結(jié)果評估（8分）背景資料1： （3）華東建筑工程公司是由國有建筑公司改制的股份制公司，以建筑工程總承包為主營業(yè)務(wù)，現(xiàn)有員工550人，其中管理人員134人，具有專業(yè)技術(shù)職稱的44人。近年來，公司業(yè)務(wù)迅速發(fā)展，規(guī)模擴(kuò)大，對公司管理提出了更高的要求。為了適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展要求，公司認(rèn)為有必須要對公司培訓(xùn)工作進(jìn)一步完善和強(qiáng)化，并建立一套完整的培訓(xùn)體系，以吸引和保留高素質(zhì)的人才隊伍，提高人力資源效率，謀求企業(yè)的更大發(fā)展。為此，公司總經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理積極推動培訓(xùn)的實施，滿心歡喜地進(jìn)行培訓(xùn)動員。員工們紛紛提出自己的培訓(xùn)愿望，有的希望參加外部管理技能培訓(xùn)，有的希望參加MPA的培訓(xùn)，有的希望參加職業(yè)能力的鑒定考試等等，為了不打擊員工的積極性，公司盡可能滿足大家的培訓(xùn)愿望，同時，也設(shè)計了一些內(nèi)部的培訓(xùn)項目，還對培訓(xùn)時間也提出了要求，即每個員工必須每年參加40小時的培訓(xùn)，此外對于考試通過并取得證書的員工給予獎勵。然而一年下來，員工對培訓(xùn)心存不滿，覺得培訓(xùn)對自己的幫助不大，而且浪費時間。公司花了錢卻得不到績效的提高，反而使有些獲得證書的員工跳槽離開了公司。問題：你覺得華東公司的培訓(xùn)存在什么問題？10分如果你是人力資源部經(jīng)理，你該如何改進(jìn)？20分參考答案：企業(yè)的問題10分（1）沒有做好培訓(xùn)需求分析，而是由管理層由上而下的安排，員工缺乏主動性。2分（2）參加外部培訓(xùn)缺乏計劃和管理，沒有有機(jī)整合公司的經(jīng)營目標(biāo)和個人發(fā)展要求，培訓(xùn)有很大的隨意性。2分（3）缺乏完善的培訓(xùn)制度和政策，特別是參加外部培訓(xùn)對象沒有明確的要求。3分（4）缺乏培訓(xùn)效果評估。3分改進(jìn)措施20分（1）對公司現(xiàn)行的培訓(xùn)管理進(jìn)行研究，并結(jié)合公司的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，建立合適的培訓(xùn)體系及其制度。5分（2）分析培訓(xùn)需求，從公司、部門和員工三個層面進(jìn)行，確定培訓(xùn)對象和內(nèi)容。5分（3）健全公司的培訓(xùn)計劃，建立完整的培訓(xùn)組織、實施和管理的辦法和規(guī)范。5分（4）加強(qiáng)培訓(xùn)效果評估，建立合理的培訓(xùn)評估系統(tǒng)。5分背景資料： （3）張崢大學(xué)畢業(yè)就加入了凌瑞公司。公司只有20多人，經(jīng)過4年的發(fā)展，公司的經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)步提升，規(guī)模不斷擴(kuò)大，目前已經(jīng)近400人，人員結(jié)構(gòu)主要由技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、售后服務(wù)及行政管理人員構(gòu)成。伴隨著公司的發(fā)展，勤奮好學(xué)的張崢的能力也不斷提升，上個月剛剛被晉升為培訓(xùn)主管。公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，使公司高層逐漸感覺到，現(xiàn)有在崗員工的綜合素質(zhì)和技能已不能適應(yīng)公司快速發(fā)展的需要，并將成為制約公司可持續(xù)發(fā)展的一大瓶頸。于是，決定將全面提升員工素質(zhì)和技能作為人力資源部長期關(guān)注的重點。人力資源經(jīng)理將這個想法與張崢討論后，張崢非常認(rèn)同，一方面她覺得員工的能力和素質(zhì)確實需要與公司發(fā)展同步，另一方面她覺得，這是她升職后的一個工作亮點。張崢決心高效地制定一套培訓(xùn)體系。用了一個下午的時間，張崢和培訓(xùn)助理一道，重新審核了公司現(xiàn)有崗位的任職要求，制定了一張培訓(xùn)需求調(diào)查表，于第二天發(fā)給所有部門和員工，要求大家在3天內(nèi)完成填寫。令張崢有些煩惱的是，部分員工的反應(yīng)一點都不積極，表單遲遲交不上來，在人力資源部的不斷催促和跟盯下，終于在比原定期限晚兩天的時候，張崢才收集齊了所有下發(fā)表單。張崢整理匯總了反饋意見后，又找了幾家外部培訓(xùn)公司進(jìn)行交流，了解目前培訓(xùn)市場。繁忙的二周過去了，張崢終于完成了培訓(xùn)計劃的制定，計劃包括：對員工培訓(xùn)需求的分析、培訓(xùn)課程的規(guī)劃和外部培訓(xùn)公司的建議，并特別建議對員工參加培訓(xùn)建立考勤制度，要求員工必須參加培訓(xùn)。報告提交給了人力資源經(jīng)理，張崢等待著人力資源經(jīng)理的答復(fù)。問題：你認(rèn)為人力資源經(jīng)理對張崢的培訓(xùn)計劃會滿意嗎？為什么？8分你認(rèn)為張崢的培訓(xùn)計劃應(yīng)該完善哪些方面？12分參考答案：張崢在制定培訓(xùn)計劃過程中存在以下問題，會導(dǎo)致人力資源經(jīng)理不滿意：1）培訓(xùn)的前期準(zhǔn)備不足，培訓(xùn)需求調(diào)查基本是個形式，并沒有起到需求調(diào)查的作用，人力資源部對員工需要哪些方面的培訓(xùn)也不甚了解。4分2）整個培訓(xùn)是個從上到下的過程，沒有向員工充分宣傳培訓(xùn)的重要性和對個人發(fā)展的好處，沒有獲得員工的認(rèn)同，沒有激發(fā)員工內(nèi)在真正的培訓(xùn)需求。4分應(yīng)該從以下幾方面進(jìn)行完善：1）改進(jìn)培訓(xùn)需求調(diào)查，從組織、任務(wù)、和個人等角度分析培訓(xùn)需求。3分2）設(shè)計培訓(xùn)計劃：從培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)對象、培訓(xùn)課程教材設(shè)計、培訓(xùn)方式和培訓(xùn)講師等方面。3分3）完善培訓(xùn)實施：確定培訓(xùn)機(jī)構(gòu)或培訓(xùn)師、培訓(xùn)地點、培訓(xùn)時間等。3分4）制定培訓(xùn)評估方案。3分第四單元題庫試題 （4）滬興銀行建行三年，業(yè)績年年增加，銀行處于快速發(fā)展期。高層感到，人力資源的管理必須重視和加強(qiáng)，經(jīng)過研究，一致認(rèn)為，先從績效管理抓起。HR經(jīng)理全面負(fù)責(zé)此事。胡萍認(rèn)為自己沒有經(jīng)驗，就從已開展績效管理的同類銀行的做法，簡單修改，作為自己的考評方法、制度，并向各個部門和支行作了布置。年底，人力資源部集中全部力量，花了兩個月，才收集齊各種考評結(jié)果。各部門和支行管理層認(rèn)為開展績效管理與沒開展并有很大區(qū)別，就是表格到處飛。員工對績效管理全過程不知道、沒參與，對上級打分有意見和想法。對各部門、支行提出的疑問，人力資源部以沒有精力為借口，不主動宣傳解釋與培訓(xùn)。高層管理層對績效的考評結(jié)果也非常不滿意。一年過去了，又到了第二年年度，又要展開績效考評，HR經(jīng)理胡萍已經(jīng)感到頭疼和害怕。問題：在績效管理上滬興銀行存在哪些問題？你作為HR經(jīng)理，請?zhí)岢龈倪M(jìn)建議。答案：（1）對績效管理在思想上、理念上存在差異，高層和管理層并沒有從戰(zhàn)略高度來認(rèn)識搞好績效管理對企業(yè)發(fā)展的極端重要性；（2）考評體系選擇不合理，是照搬他人，沒有根據(jù)本企業(yè)的具體情況選擇適合的考評方法；（3）沒有對績效管理模式和操作進(jìn)行培訓(xùn)，中層及員工不認(rèn)同；（4）缺乏合理化的指標(biāo)體系、考評主體和周期（一年一次，員工不參與）改進(jìn)：（1）對本單位績效管理進(jìn)行全面會診，判斷，查找問題和原因；（2）完善修訂績效管理計劃；（3）建立上下溝通的機(jī)制和培訓(xùn)平臺；（4）充分運用信息技術(shù)，進(jìn)行信息采集模式，使數(shù)據(jù)科學(xué)規(guī)范；（5）建立反饋機(jī)制，上下溝通無縫隙。第四題（案例） （4）華宏機(jī)器公司，是一家大型制造民營企業(yè)。為了提高效益，總經(jīng)理請HR經(jīng)理胡為，選擇一種考評方法，進(jìn)行績效考核。胡為進(jìn)行了一番調(diào)查和思考，認(rèn)為360度考核方法好。在高層例會上，胡為簡單說明了360度考核方法，高管一致同意，并委托胡為全面負(fù)責(zé)，2個月后實施考核。胡為選擇生產(chǎn)部門、財務(wù)部門、銷售部門和HR部門作為試點。制訂了一系列表格和統(tǒng)計表，四個部門負(fù)責(zé)人反映，表格、統(tǒng)計表滿天飛，來不及填寫，而且要求保密，員工對考核不知情，害怕自己被領(lǐng)導(dǎo)打低了，一上班到處打聽自己的分?jǐn)?shù)，以至影響生產(chǎn)安全。部門領(lǐng)導(dǎo)也互相打聽相互評分的信息，以至管理發(fā)生混亂。三個部門遇到問題，請教HR。胡為忙于統(tǒng)計歸納，無時間也講不清。上下左右陷于亂轟轟，正常管理秩序打亂。總經(jīng)理無奈，只好叫胡為停止考核。問題：為什么會產(chǎn)生上述問題？ 該公司在績效管理上應(yīng)如何進(jìn)行調(diào)整改進(jìn)？答案：產(chǎn)生上述混亂是有下例問題產(chǎn)生的。 ①該公司對開展績效管理和考評缺乏明確的目的性，只是為了提高生產(chǎn)效益，沒有提到戰(zhàn)略高度。②對本公司缺乏全面的分析，只是聽了胡為簡單介紹，就決定選擇360度考核方法。沒有結(jié)合本單位實際，和不同部門和崗位應(yīng)該采取不同考核方法。對管理層、銷售部門可以采取360度，而對生產(chǎn)一線和其他部門可采取KPI和目標(biāo)管理相結(jié)合方法。在實施時，還要堅持SMART原則。③主要領(lǐng)導(dǎo)沒有參與。為保證績效管理有效性和公平性，必須建立績效管理委員會，由總經(jīng)理任主任，分管副主任，各個部門主要負(fù)責(zé)擔(dān)任委員，并建立績效考評管理委員會，由分管副總?cè)沃魅?，HR經(jīng)理任副主任，各部門具體負(fù)責(zé)人為委員。④沒有做好溝通和培訓(xùn)，造成上下左右不知情，以至混亂。 調(diào)整和改進(jìn)。①對本公司做全面分析，查找績效管理存在的問題原因。②選擇適合本單位的考評辦法，并對不同部門和崗位選擇不同方法。在方案確定后，上下左右加強(qiáng)溝通和培訓(xùn)，建設(shè)溝通、培訓(xùn)的機(jī)制和平臺。③主要領(lǐng)導(dǎo)要主動參與，HR要組織好培訓(xùn)，協(xié)調(diào)和崗位制度的制訂。④充分利用計算機(jī)信息技術(shù)，對表格、統(tǒng)計和數(shù)據(jù)收集處理，做到標(biāo)準(zhǔn)化、程序化。案例題 （4） 請你制作一個績效考評的模本。備注勞動態(tài)度行為指標(biāo)能力指標(biāo)業(yè)績指標(biāo)1信息來源信息來源信息來源權(quán)重權(quán)重權(quán)重主管評自評32案例（四） （4）有一個大型中央菜場，有員工350名，300名是一線員工，分成5個部門。為了提高效率，作出規(guī)定，每月由部門負(fù)責(zé)人對員工進(jìn)行三項考核，出勤率、銷售額（占到考核的75%）勞動服務(wù)態(tài)度。并評出前5名優(yōu)秀員工，加獎300元/人，評出后5名落后員工，扣獎300元/人。每月考核部門主任感到頭疼，尤其是評優(yōu)、落后員工，試行三個月，還比較認(rèn)真，正式執(zhí)行評優(yōu)、落后員工已是形式，員工輪流坐莊。評優(yōu)員工，300元都拿出來，大家分分。上下對考核意見很大。問題：此種考核辦法，是哪種考評方法？特點是什么？ 如何改進(jìn)？答案：此種方法是“強(qiáng)制分布考評法”。此考評方法優(yōu)點：有利于管理控制，特別是在引入員工淘汰機(jī)制的公司中，它能明確篩選出淘汰對象，短時期內(nèi)，具有強(qiáng)制激勵和鞭策功能。缺點：一個部門員工大多數(shù)都很優(yōu)秀，強(qiáng)制進(jìn)行正態(tài)分布劃分等級，則會帶來弊端，同時管理者，往往將主要精力放于優(yōu)秀和落后員工，而缺乏對大多數(shù)員工的績效重視，目前很多單位已放棄此種方法。如何改進(jìn)：（1）總結(jié)分析基礎(chǔ)上，重新選擇適合本單位的考評方法。可采用目標(biāo)管理法和KPI法相結(jié)合的方法；（2）績效管理的主體是全體職工而不是少數(shù)主任，員工要參與考評；（3）加強(qiáng)管理成員和全體員工對新的考評方法的培訓(xùn)，更好的參與績效管理；（4）建立上下溝通機(jī)制，上下信息反饋迅速正確，并堅持績效管理全過程的溝通。背景資料2： （4）金星公司是一家大型國有企業(yè)，主要從事家電產(chǎn)業(yè)，是集技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)、銷售一體的集團(tuán)型公司。公司總部設(shè)立職能部門，下設(shè)若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)，目前公司現(xiàn)有員工五千人左右。90年代中期，金星公司不斷成長壯大，成為市場的領(lǐng)軍企業(yè)。隨著市場上同行業(yè)企業(yè)的增加和競爭的激烈，市場占有率有所下降，公司領(lǐng)導(dǎo)意識到，再不進(jìn)行改革，市場的份額將逐漸被競爭對手所占有。公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，建立目標(biāo)管理制度，將集團(tuán)公司的目標(biāo)與下屬公司的經(jīng)營者的目標(biāo)聯(lián)系在一起，有利于集團(tuán)公司目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，要求人力資源部從績效考核入手，建立經(jīng)營者考核制度，使經(jīng)營者更明確自己的工作職責(zé)。首先，集團(tuán)公司及相關(guān)的職能部門人員組成考核小組，每半年對下屬經(jīng)營者進(jìn)行考評。人力資源部制訂了考評的方式和程序，包括被考核者撰寫述職報告、集團(tuán)公司各職能部門對被考核者公司的經(jīng)營和管理情況進(jìn)行評定等，最后由人力資源部匯總結(jié)果，報告主管副總后報公司總經(jīng)理，待批準(zhǔn)后講考評結(jié)果告知個人。考核內(nèi)容中經(jīng)營指標(biāo)是具體和量化的，每年初由集團(tuán)公司與下屬經(jīng)營者交流后確定。但管理指標(biāo)以被考核者的德、能、勤為主，缺乏量化的標(biāo)準(zhǔn)，在考評后，也有經(jīng)營者對分?jǐn)?shù)評定不滿的情況。盡管考核的方案中明確考核與升遷，工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。而經(jīng)營者的獎金分配，由集團(tuán)公司總經(jīng)理與人力資源部操作，通常也是做一個籠統(tǒng)的安排，與考核的掛鉤力度不大。該方案實施一年以來，各職能部門、經(jīng)營者對考核的各項程序和要求積極配合，領(lǐng)導(dǎo)看到大家也都重視考核。但考核卻帶來了不少下屬經(jīng)營者的不滿：管理指標(biāo)不明顯，評分主觀傾向嚴(yán)重，直接影響到總分，有些經(jīng)營者覺得自己做的不錯，但績效考核分?jǐn)?shù)很低，卻無處伸冤；年終分配的結(jié)果不明確，自己的獎金拿的是否合理也不知可否；影響了他們積極性的發(fā)揮。問題：金星公司的績效考核有哪些不足？（12分）請你根據(jù)公司績效管理的問題提出改進(jìn)的建議？（18分）參考答案：1. 不足（12分）（1） 考核中的管