【文章內(nèi)容簡介】 大部分。 ① 收集情報。從這一次考核到下一次考核之間，主管應該搜集情報，使考核工作公平正確，否則評估就可能只是依據(jù)模糊的記憶或部屬最近的行為、成就來判斷。 ② 考核類別與尺度。尺度能使主管區(qū)別不同程度的績效。利用以下四類標準來評估績效，也許是最簡單且最佳的方式 ：；；；。有些機構(gòu)用“不滿意”、“滿意”、“杰出”、“超出” 等字眼；也可用“無法接受”、“可接受”、“好”、“很好”和“優(yōu)秀”等。 ③ 自我評估。自我評估的觀念在某些考核作業(yè)上并不是必須的。在沒有自我評估的情況下，主管先獨立完成考核表，而后再與員工面談，借此了解并接受部屬對自己考核的看法。 　　具有自我評估觀念的主管，要對員工說的是：“你的參與很重要?？赡苡行┠闼狸P于你的績效的情況，我不知道。我很希望你能有機會將這些告訴我，我會仔細考慮，再作最后的考核?！?人員考評中，主要的評價因素是：工作成績、工作能力、工作態(tài)度（積極性）和工作適應性。 對工作成績的評價主要有四個方面的要求，即工作量大?。〝?shù)量），工作效果好壞（質(zhì)量），對部下的指導教育作用，以及在本職工作中努力改進與提高等創(chuàng)造性成果。對這四個方面的因素，企業(yè)規(guī)定有明確的內(nèi)容定義和評價標準。 成績考評的程序大略如下： 。在每一考評周期的開始，上級與部下就任務目標進行面談商定，作為當期的成績評價標準。 。按照確認的任務目標，制定出具體的任務完成計劃，從質(zhì)、量、教育和改善四個方面落實計劃目標。 。員工根據(jù)預定的任務目標和任務完成計劃，對工作任務的完成情況和結(jié)果進行自我評價（同時也對自己的自我開始計劃的進展情況作出自我評價）。 。直接上級（考評者）把在工作過程中自己對部下（被考評者）的觀察結(jié)果通過面談形式告知部下的自我評價結(jié)果對照，對部下的進行指導和教育。 。直接上級根據(jù)與部下面談的結(jié)果，填定成績評價表，通過間接上級和人事部門的調(diào)整平衡，最終形成成績考評評語。 人事考核具有多種目的，企圖只以一種綜合性考核來滿足多種需要是不現(xiàn)實的。針對不同目的，企業(yè)中實行著不同的考核。表31是企業(yè)中常見的考核種類及其要點。 　　員工的能力包括三個方面，即基礎能力、業(yè)務能力和素質(zhì)能力。其中前兩種能力屬于能力評價范圍，素質(zhì)能力主要通過適應性考察來評價。而下圖中表示的是員工工作態(tài)度的評定項目。 　　通過工作成績評定業(yè)務能力的通常作法是 ：觀察過去連續(xù)兩次或三次工作成績考評的評語，對于成績相同或成績上升的情況，能力評定以工作成績中較好的評語為準，工作態(tài)度包括工作積極性、熱情、責任感、自我開發(fā)愿望等較抽象的因素。評定這些因素，除了主觀性評價之外，沒有其他辦法可想。員工的工作態(tài)度只能由直接上級根據(jù)平時的觀察予以評價。以日本企業(yè)為例，由于對各級管理人員的指導教育作用極為重視，調(diào)動部下的積極性，培養(yǎng)部下成為自己職位的繼任人是各級管理人員能否得到晉升的重要條件，管理人員一般評價下屬的工作態(tài)度比較認真慎重，以便通過工作態(tài)度評價達到促進員工上進心的作用。 現(xiàn)將幾種考核的內(nèi)容詳述如下： （1）獎金分配考核 　　獎金被看成是從企業(yè)盈利中給員工分成的部分，因而評定合資企業(yè)獎金的主要依據(jù)是員工對企業(yè)盈利的貢獻度（即工作成績）。工作成績的評價是企業(yè)界中考核最基本、最重要的考核，在各種考核因素中，只有工作成績是主觀性最小，可以客觀衡量的“物性因素”。 （2） 提薪考核 　　提薪考核與獎金考核性質(zhì)略有不同。獎金考核的性質(zhì)是“回顧性”的，是根據(jù)被考核者過去的工作成績決定報酬多少。提薪考核的性質(zhì)是“展望性”的，是預計被考核者一年度可能發(fā)揮多大作用以決定未來相應的工資水平。預計今后的貢獻度，當然要參照過去的工作成績，同時還要評價工作能力的提高程度。 （3） 業(yè)績考核 　　業(yè)績考核是對員工的工作效果進行考察和評估。由于工作崗位性質(zhì)不同，員工貢獻形式不同，因此業(yè)績考核也需要不同的方式，其中主要方式有兩種：一種是操作性崗位的業(yè)績評估。這種崗位上，工作業(yè)績可以比較直接地通過產(chǎn)品體現(xiàn)出來。因此對于業(yè)績評估。在這種崗位上，工作業(yè)績不能直接體現(xiàn)為產(chǎn)品，而體現(xiàn)為某種綜合效益。例如一項新工藝新辦法的投入使用，往往是多人協(xié)作的結(jié)果，而且這種工藝或者辦法要產(chǎn)生經(jīng)濟效益，還需要通過很多中間環(huán)節(jié)，不能直接視為某一位員工的成績。管理者的效益更是如此。一個部門經(jīng)理的業(yè)績，與部門內(nèi)的工作人員分不開，與其他部門的工作也分不開。對這類崗位進行業(yè)績考核，與部門內(nèi)的工作人員分不開，與其他部門的工作分不開。對這類崗位進行業(yè)績評估，需要綜合分析多方面因素，采取多種考核方法，例如因素比較法、評議法等，以求考核結(jié)果的客觀性。 （4） 人事考核 　　人事考核是對員工能力和素質(zhì)所進行的綜合考核，其目的在于刻畫員工的特點，為其更好地發(fā)揮特長創(chuàng)造條件。人事考核涉及的內(nèi)容較多，不僅比崗位考核復雜，而且比業(yè)績考核復雜。因為崗位考核和業(yè)績考核主要是對員工實際情況的考核，而人事考核，不僅要考核員工已經(jīng)表現(xiàn)出來的工作情況，而且要考核員工沒有表現(xiàn)出來的工作潛力。相應地，員工考核的費用也較大，通常只用在對于特殊人才的考核上。 （5） 職務考核 　　職務考核分成兩個方面 ：一是考察在本員工作中的熟練程度是否有提高，以決定是否增加職務工資。二是考察能力水平和適應性，以決定調(diào)整職務（調(diào)動工作）。調(diào)整職務主要是根據(jù)業(yè)務工作需要，職務調(diào)動可能引起職務工資的變化，但這不是調(diào)整職務的出發(fā)點，有時還需對職務工資的變化適當給予補償。 （6）晉升考核 　　晉升考核是企業(yè)人事考核中最重要的工作。晉升工作關系著企業(yè)管理階層隊伍的形成，關系到企業(yè)發(fā)展前途，歷來為企業(yè)高度重視。晉升考核也是對員工的全面評價。 　　我們已經(jīng)講過建立考核機構(gòu)的原則是 ：考核機構(gòu)應與人力資源管理權(quán)限相一致。進行績效考核必須規(guī)定考核機構(gòu)和考核人員的職責，以使考核機構(gòu)和人員履行自己的職責，按職責進行考核工作?？己藱C構(gòu)和人員的職責有：預測考核需求，規(guī)劃考核程序，制定考核方案，決定考核目的和考核的層次水平和考核對象；選擇和培訓考核人員；培訓被考核人員；根據(jù)企業(yè)的基礎管理資料，如崗位規(guī)范、工作說明書等確立考核標準體系，界定考核標準的含義；選擇考核方法；組織績效考核；整理和分析應用考核結(jié)果，進行考核效果評估等等。 　　按照這些要求來衡量，曾經(jīng)有一個時期，在某些人事考核制度不健全的企業(yè)中，普遍存在著以下一些弊?。?　　第一是多頭考核。不少企業(yè)中，員工的考核評語，每層上級領導都有權(quán)修改。這樣做的結(jié)果是，各級領導由于看問題角度不同，掌握情況多少不同，對員工的考核評語可能發(fā)生意見分歧。當然最終只能以最高一級領導的評語為準，結(jié)果，高級領導容易從個人感情出發(fā)，直接插手基層活動，而被考核者的直接上級（例如班組長）則感到自己沒有實權(quán)而喪失責任感。員工也會認為直接上級沒有權(quán)威，而產(chǎn)生不服從領導，走“上層路線”等作法。 　　第二是考核協(xié)調(diào)會議。一些企業(yè)在最終確立員工考核評語之前，往往要召開各部門領導人參加的評語協(xié)調(diào)會議，平衡各部門的考核評語，防止出現(xiàn)過高過低的現(xiàn)象。這種會議實際上往往變成各部門爭比例，爭名額的吵架會。這樣不但達不到真正的協(xié)調(diào)作用，還會出現(xiàn)不顧實際情況，硬性規(guī)定評語等級比例（優(yōu)良、中、差、劣各占百分之幾），或名額數(shù)量的結(jié)果。這種會議還將增加各部門之間的隔閡和對立，以及業(yè)務部門對人事部門的不信任。 　　第三是領導裁決。經(jīng)協(xié)調(diào)會議協(xié)調(diào)平衡后的考核結(jié)果，最后送到企業(yè)最高領導人手里去審批。實際上，絕大多數(shù)企業(yè)最高決策者根本不可能對每個員工有詳細了解，他的審批簽字，等于把權(quán)威借來使用。這樣做的后果，等于把員工對考核結(jié)果的不滿轉(zhuǎn)嫁到最高決策者身上。員工對企業(yè)領導的不滿情緒，大多數(shù)是這樣產(chǎn)生的。 第四是“保密”主義。人事考核，通常都理所當然地被當作“機密”來對待。 　　績效的考核應由以下五類人員組成考核小組 ：管理人員（上級）、同事、被考核人的下級、被考核人本人和外部人員（用戶等）或人力資源部門人員。有時候，需要由幾個方面的人共同或分別對相同的對象作出考核。上述五類人員各有其參加考核的優(yōu)勢。管理人員（上級）是被考核者的上級領導，他對被考核者承擔直接管理與監(jiān)督責任，對下屬人員是否完成了任務等工作情況比較了解，而且對被考核者也較少顧忌，能較客觀地進行考核。同事通常與被考核者共同處事，密切聯(lián)系，比上級更了解被考核者，但他們的考核常受人際關系狀況影響。 　　具體考核人員由哪些人組成，取決于三種因素：考核的目的、考核的標準、被考核人的類型。例如，在一項有關企業(yè)中車床操作工人的考核中，目的是通過考核，了解員工績效提高的程度。這就應該以員工的直接管理人員作為信息的主要來源，由他們做出考核。因為這些人最熟悉員工的工作情況，并能作出比較符合實際的判斷。 　　一般情況下，所有參加考核的人員應盡可能具備如下條件：①有事業(yè)心，勇于奮進；②作風正派，辦事公道；③有主見，善于獨立思考。 　　考核的機構(gòu)一般是一個組織內(nèi)的評價中心，評價中心是近年來西方企業(yè)流行的一種評選管理人員法。這種方法把被試者置于一個模擬的工作情景中，采用多種評價技術，觀察和評價被試者在這模擬工作情景下的心理和行為。 　　美國電話電報公司開創(chuàng)了這一先例。1956年該公司開發(fā)了“管理發(fā)展研究項目”，采用這一方法，對幾百名初級管理人員進行了評價，然后將評價結(jié)果封存起來。八年以后，即1964年，將當時報告拆封并與這八年里的實際升遷情況進行核對。結(jié)果證明，對被提升到中級管理崗位的人員中，80%的評選鑒定是正確的；在未被提升人員中，有90%在那時就預測到了。 　　西方管理學在對評價中心的效果分析中發(fā)現(xiàn)，由企業(yè)領導隨意挑選的管理人員，按照使用結(jié)果，其正確性只有15%；經(jīng)過各級經(jīng)理層提名推薦的，正確性達到35%；而經(jīng)過評價中心推薦的達70%。匹茨堡大學職業(yè)研究院的威廉C 柏海姆調(diào)查評價中心的研究項目后也指出； 經(jīng)過中心評價選拔的管理人員比僅憑主管人判斷而提拔的管理人員，其成功率要大兩到三倍。 　　評價中心的目的是被測試者是否適宜擔任某項打算委任的工作；預測被試者的能力、潛力與工作績效的前景 ；同時發(fā)現(xiàn)被試者的欠缺之處，以確定培養(yǎng)內(nèi)容與方式，因而它的測評人員一般由企業(yè)內(nèi)部的高級管理人員和外部的心理學家共同組成，對企業(yè)擬提拔的管理人員或選送學習深造的人員進行評選考核。因而評價中心的實施包括了提名、選拔、培訓的一系列過程，這些一連串的步驟組成了評價中心的實施。 　　關于評價中心的效果，一些管理學家做了大量的調(diào)查、研究，這在前文我們已作了介紹，他們一致認為該中心能取得較好的效果。 　　例如美國彭尼公司的評價中心，經(jīng)過三天的評審以后，每個候選人各有不同的表現(xiàn)，例如B和C即是兩種不同的表現(xiàn)。 例1：一個不夠理想的經(jīng)理候選人。 　　B君在整個評價的表現(xiàn)被認為低于平均水平。有四個評價員認為他的表現(xiàn)低于平均水平，另兩個評價員認為他的表現(xiàn)大大低于平均水平。 　　從表面看，B君表現(xiàn)得沉著，自信而又有條理，似乎超過了平均水平，但從他的績效表現(xiàn)來看顯示了相反的效果。 　　此外，在整個練習過程中也能有趣地看到，同事對B君的評價往往比評價員高，部分原因可能由于他在舉止上表現(xiàn)得有自信并有上級風度。 例2：一個理想的服務中心經(jīng)理候選人。 對C君的評價比起其他候選人來要高得多。他有40歲了，外表端正、整潔。在評價談訪中，C君來到評價員面前總是顯得輕松、機智、對答流利，討人歡喜。他陳述了現(xiàn)實目標的措施，對工作和公司顯示了極大的關切。他受教育和工作的經(jīng)歷激發(fā)了他的動機和內(nèi)驅(qū)力。舉例來說，他在技術夜校畢業(yè)以后，每年還繼續(xù)至少攻讀一門課程，幾乎不論到哪個組織工作，他都是或者曾經(jīng)是承擔了高級職員的職務，他的興趣相當廣泛。 　　在談訪中，他提到在目前的處境中有兩點不甚滿意。第一點，他感到自己沒能使上層管理人員相信他的能力以及他的一些見解中的價值。 第二，他感到自己花費在文書工作上的時間比起技術管理要多得多。 對C君培訓發(fā)展的建議： 　　對C君作為服務中心管理人員候選人估計遠遠超過平均水平。在顧問的關心和指導下，一年以內(nèi)應該作好提升準備。要作一個周到的發(fā)展培訓規(guī)劃，保證他接觸中心各方面的工作，讓他接觸一些區(qū)域的人員使他理解服務中心頒布文件的根據(jù)。 　　他需要招聘接待談訪和評價的經(jīng)驗，但一定要在嚴密的指導下進行，一直要等到他對接待工作有了領會為止。 　　考核的依據(jù)關系到考核結(jié)果的真實性和考核的質(zhì)量，進而關系到管理人員的調(diào)動、提拔和晉升。因此考核的依據(jù)對于考核工作來說是十分重要的。但是不論怎樣，考核不存在絕對的客觀依據(jù)與絕對客觀的考核結(jié)果。其一是因為管理工作本身就不是可以通過絕對的量化標準考核的，其二是因為評定管理人員的是人，而人則不可避免地會帶有一定的主觀性與片面性。尤其是對個人品質(zhì)的評價，不可能不帶有抽象的成分，而各方面的評價的根據(jù)也同樣含糊不清。例如，考核一個人的開拓精神、合作精神、求實精神、決策能力、協(xié)調(diào)能力、公正、民主等方面的品質(zhì)的確很難通過具體的量化指標表現(xiàn)出來，只能確定一些相對客觀、比較具體的考核標準供自評和他評使用。盡管如此，在確定考核依據(jù)時還是要盡量做到：①不同工作要確定不同的考核指標體系；②考核標準應具體清楚，避免模糊不清、模棱兩可和使評價者無從回答；③使考核標準量化。 　　考核項目的設計是一項復雜的工作，既要考慮到考核標準的全面，是否能概括被考核者的工作業(yè)績和個人品質(zhì)，又要考慮到便于評定者以及考核結(jié)果的真實性，因此在設計考核項目時要區(qū)分考核內(nèi)容來考慮。 　　考核時間的確定包括進行考核時間的選擇和考核期限的選擇。考核時間除決定考核目的和企業(yè)管理制度相適應。定期提薪制度和獎金分配制度也是相適應的。每年提薪的企業(yè)其考核期為一年，一般應在過去一年的年終進行，以便根據(jù)員工的績效確定其未來的薪金。每年兩次分配獎金的企業(yè)，其考核期就要為六個月，分別在年中和年終進行。用于培訓的考核，可以在員工提出申請或企業(yè)發(fā)現(xiàn)員工的績效降低或是有新的技術和管理要求時，對員工進行考核，以便發(fā)現(xiàn)要對哪些方面進行培訓，培訓到什么程度。