【文章內(nèi)容簡介】 員工們表現(xiàn)出具有創(chuàng)造力并樂于冒險時，對他們的表揚就顯得非常重要，因為這樣做會進一步確保那些喜歡冒險的人成為公司文化的一部分，并進一步確保他們沒有必要去害怕失敗。當他們?nèi)狈记苫蛐判臅r，你需要指導他們，并完全針對他們所面臨的問題進行一次談話來鼓舞他們。 新的傳達方法已經(jīng)為觀點的相互影響和相互交換打開了新的道路。Google通過公司內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)集中員工們的意見（提許勒，2002年）。殼牌鼓勵人們用電子郵件提出創(chuàng)新建議（范爾森和凱耶斯，2002年）。勞郭士納（Lou Gerstner）在1993年接管IBM時首先做的事情之一，就是鼓勵處于所有層次的員工給他發(fā)電子郵件，提出他們的意見和建議。通過繞過標準的曲折迂回的溝通渠道，他能夠快速知曉正在阻礙IBM發(fā)展的一些問題。 通用電氣傳奇性的首席執(zhí)行官杰克韋爾奇（Jack Welch）是一位強硬的公司愿景擁護者。在他的著作《杰克：在領導一個偉大的公司和偉大的民族中我所學到的東西》中，他是這樣說的：“每當我有了一種想運用到這個組織中去的觀點或者信息的時候，我從來都說不夠。我在每次會議和每次考察中都會一次又一次地對它進行重復。我總是覺得我必須說到極至，好讓大量的人們理解并追隨這種觀點”。（韋爾奇，2001年） 韋爾奇還深切地知道傳達在培育一種創(chuàng)新文化中的重要性?！白屆恳晃粏T工的思想都融入到這場游戲，這在首席執(zhí)行官的工作中要占到很大的一部分。采納每個人最好的觀點，并把它們傳達給其他人，這就是秘密所在。沒有什么比這更重要的東西了。我嘗試成為一塊海綿，吸收并思考每一種好的觀點。第一步就是要對每一個人、每一個地方能夠提供的最好內(nèi)容保持開放的態(tài)度。第二步是把這些知識在組織內(nèi)進行傳達。尋找更好的辦法，渴望分享新的知識在今天已經(jīng)成為通用電氣的第二種文化?！?（韋爾奇，2001年） 設定和傳達愿景內(nèi)容摘要 ●保證每個人都理解保持沉默并不是一種選擇。 ● 傳達變化的需要。 ● 描述組織將要實現(xiàn)的目標，使利益能夠被看得到。 ● 如果你今天沒有一個清楚的、有意義的愿景陳述，那么就請你召集一個團隊來創(chuàng)建一個愿景陳述。 ● 選擇一個能夠鼓舞和指導組織的愿景。 ● 保證足夠?qū)捜輳亩ＷC很大的彈性。 ● 對愿景和由此產(chǎn)生的信息和戰(zhàn)略目標進行傳達。 ● 衍生出具有可衡量指標和最后期限的創(chuàng)新目標。 ● 求得反饋以得出問題所在，并保證愿景得到正確的理解。 ● 通過讓人們按照愿景來設定他們自己的目標，幫助他們?nèi)谌脒@個過程。 ● 用電子郵件和企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)來進行不受拘束的雙向交流。 學校檢查 一位學校教師知道，教育廳長將在下一天來訪。教育廳長會向班級同學詢問比如拼寫或者心算之類的問題，然后教師會選擇學生來進行回答。教師想讓學校給人留下最好的印象。為了給人留下最好的印象，并使每個問題能夠得到正確答案的可能性最大，她給孩子們下了什么樣的命令呢？ 第一部分讓愿景成為現(xiàn)實微軟最好的資產(chǎn)是人的想象力。 弗萊德穆迪 授權 你無法傳達發(fā)生在你自己身上的變化。對于觀點的產(chǎn)生與創(chuàng)新所需要的創(chuàng)造力來說，最好的來源是你的組織內(nèi)部團隊。要把人們轉(zhuǎn)變成為急于尋找新機會的企業(yè)家，首先你必須對他們進行授權（empower）。對人們進行授權的目的是使他們能夠通過自己的能力獲得變化。他們需要清晰的目標，這樣他們就會知道對他們期待的是什么。他們需要找到技巧來完成任務。他們需要在跨部門的團隊中工作，這樣他們就能創(chuàng)造并實施可以跨部門起作用的方案。他們需要勝利的自由。當你給予一個人勝利的自由的時候，你也給予了他失敗的自由。人們想知道對他們的期待是什么，并對此持贊成態(tài)度。他們的自由程度和他們的責任必須相互協(xié)調(diào)。他們需要訓練、指導、強化和鼓勵。他們需要支持來獲取創(chuàng)造性的問題解決技巧，需要鼓勵從而有足夠的勇氣來提出激進的創(chuàng)新。最重要的是，授權意味著相信他們。通過給予他們信任、支持和信心，你才能授權他們?nèi)プ龈卮蟮氖虑椤?授權遠遠不是管理者設定目標后就把人們丟在一旁。它是鼓勵并使人們能夠主動解決問題并抓住市場機會——或者單獨進行，或者在更多的時候是從不同的領域快速召集人馬組成團隊來進行。 如羅格范奧馳（Roger von Oech）所指出的那樣，研究已經(jīng)表明具有創(chuàng)造力的人與其他人之間的不同就在于“具有創(chuàng)造力的人認為他們具有創(chuàng)造力，而缺乏創(chuàng)造力的人認為他們不具有創(chuàng)造力”（范奧馳，1983年）。每個人本身都具有創(chuàng)造力的火花。領導者的工作是鼓舞人們并使他們釋放出這種火花。 目標是讓所有的個人都認為他們自己就是擁有權力和義務來解決問題并抓住機會的企業(yè)家——而不是去把問題和機會推給別人。在許多組織中，問題被沿著一條長長的指揮鏈轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去。它們被推遲、委托、轉(zhuǎn)移、忽略，最后被不能再避免這個問題的一位管理者來處理解決。在經(jīng)過授權的組織里，這些問題會被遇到問題的第一位員工解決。這位員工有權力、并會很快主動解決問題。他或她不會孤立地做這些事情——他或她會進行交流。高層領導知道正在發(fā)生的事情，但是由于他們相信人們在做正確的事情，所以他們會在以后了解到真實情況——在大多情況下是在事情已經(jīng)發(fā)生之后。這會有風險，但是它帶來的回報卻是一個更敏捷、更有效、更有創(chuàng)造性和更富有活力的工作方式。 克服恐懼 人們總是對變化感到焦慮。變化是令人不舒服的。變化意味著既有勝利者也有失敗者。很自然，人們更喜歡停留在令他們感到舒適的領域里，而不愿去冒令人尷尬或者代價高昂的失敗的風險。橫向領導者會花時間和人們在一起，鼓勵他們?nèi)ッ半U，讓他們相信這些風險是必要的，并且值得一試。對失敗的恐懼經(jīng)常會阻止人們達到新的境界。你必須要講明什么都不做也有它自身的風險；要講明停留在公司舒適的領域里是一種危險的選擇。你必須讓他們相信他們不會因為冒險、有價值的失敗和未獲成功的大膽嘗試而受到懲罰。當然，冒險指的是冒適當?shù)碾U，而不是瘋狂地去冒險。每位主動冒險的員工都需要自由，但是他或她也需要指導。 反復的傳達交流是關鍵所在。見多識廣的人不懼怕變化。如狄克布朗（Dick Brown），EDS的董事長兼首席執(zhí)行官所說，“人們不怕變化，他們害怕的是未知”。 保持注意力的集中 與跟隨變化直到它結束相比，為變化設立一個日程通常更為容易。你從最好的打算開始著手，但是隨后而來的不得不現(xiàn)時處理的急發(fā)事件會使你心煩意亂。在斯蒂芬卡威（Stephen Covey）的著作《高效人的七種習慣》中，他解釋說大部分人把注意力集中于緊急的事情（或者重要或者不重要）上，但是成功者也會把注意力集中在重要但不緊急的事情上。這種事情比如建立長期的關系、發(fā)展公司的文化、探索新的機會和經(jīng)歷長期的變化。不管今天救火的壓力有多大，都會把注意力集中在愿景上，集中在促使戰(zhàn)略變化的發(fā)生上，這是橫向領導者的特點。大多數(shù)領導者知道需要把“要做的事情”列出兩個目錄。一個是必須要做的即刻詳細的日常工作目錄。另一個是需要在中期里開展的戰(zhàn)略目標目錄。人們總是太容易受到迷惑，把大量的時間優(yōu)先用于當前的事情上，而不關心戰(zhàn)略上的事情。成功的領導者會確保完成今天緊迫的任務，但是會尋找辦法對這些事情進行授權或者進行優(yōu)先順序排序，這樣就為能夠帶來巨大長期回報的戰(zhàn)略變化和戰(zhàn)略主動性留出時間。 計劃和準備 橫向領導者永遠不會對成功感到滿足，他們一直在不斷地發(fā)展公司和實施變化。不論你是把公司文化改變得更具有創(chuàng)新精神，對公司結構進行重新調(diào)整，還是生產(chǎn)具有創(chuàng)新的產(chǎn)品或工藝，對于變化來說，計劃和準備都是最重要的。它們可能看起來像傳統(tǒng)領導者的特點，但是橫向領導者會冒險忽略它們。變化的每個方面都需要得到認真的考慮和模擬。除了主要的計劃，還應該有退路，以防變化不會按照期望的那樣進行。微軟發(fā)行Windows 98是一個巨大的成功，但是公司設計了100個選擇方案以把所有可能發(fā)生的失誤和它將如何處理每個失誤預先考慮在內(nèi)。 “可逆性的概念對于一個企業(yè)的成功來說是一個極其重要的因素。”圣安德魯大學的加文雷德教授（Professor Gavin Reid）在他對小公司生存或失敗的原因研究中這樣說（雷德，2002年）?！爸贫ㄓ媱滲加譯者注總是一個明智的決策，但是為數(shù)眾多的企業(yè)家甚至不會考慮它”。 風險是一定要冒的，但是它們應該是經(jīng)過計算過后的風險。20世紀90年代中期，馬可尼公司決定從經(jīng)營穩(wěn)健、增長速度慢、單調(diào)乏味的防御設備行業(yè)轉(zhuǎn)向高增長的電信行業(yè)，他們對公司的發(fā)展孤注一擲。他們選擇了一個不適宜的時機。進入電信行業(yè)后，他們剛好遇到非常殘酷的市場低迷，已經(jīng)建立的公司受到了重創(chuàng)，像馬可尼這樣新進入的公司則受到了毀滅性的打擊，馬可尼再也沒有恢復過來。 橫向領導者像是長途旅行中的旅行者。旅行者知道他的目的地，對如何達到目的地有著一個詳細的計劃。他會在旅途中遇到許多障礙、耽擱和困難，但是他對達到目的地的決心從不動搖。他做了精心準備。當一條路線被阻斷時，他會找到另一條道路繞過去。當他的伙伴失去信心時，他會鼓勵他們重新樹立起信心。他會通過解釋到達目的地后他們會如何的開心來鼓勵他們。他會使用他們的技巧和創(chuàng)造力來解決問題。他會領著他們回家。 管理環(huán)境 橫向領導者努力為經(jīng)授權后的員工們創(chuàng)造適當?shù)沫h(huán)境，以使他們保持創(chuàng)造力和企業(yè)家精神。他們創(chuàng)造出人們能夠感到放松、激勵和鼓舞的環(huán)境。按照民族和組織的文化與風格，可以通過多種方式做到這一點。通常情況下辦公室的氣氛是非正式的，但是卻富有活力。人們集中在一起忙著工作，他們所在的環(huán)境鼓勵從容的交流，不鼓勵等級、分裂和“離間”。 人們通常假設幫助人們具有創(chuàng)造性的最好方法是把他們置于壓力之下。一般認為，為他們觀點的產(chǎn)生設立一個最后期限會有助于他們的觀點的產(chǎn)生。但是研究表明，事實并不是這樣。哈佛商學院在一項對177名員工所做的研究中發(fā)現(xiàn)，在緊迫的時間壓力下創(chuàng)造力會陷于停頓。許多人在極端的時間壓力下會覺得他們像是在做單調(diào)乏味的工作，不可能會有創(chuàng)造力。還發(fā)現(xiàn)人們在時間壓力下，只有在領導者能夠鼓舞他們，使他們覺得是在完成“一項使命”的情況下才會具有創(chuàng)造力。他們必須要有堅強的毅力，懂得創(chuàng)造性的努力對結果非常重要。當然，缺乏壓力不會保證觀點和創(chuàng)新的產(chǎn)生。當人們感覺沒有緊迫感時，他們很容易陷入“順其自然”的狀態(tài)之中。此項研究的作者發(fā)現(xiàn)，當人們追求現(xiàn)實的目標并有時間來實現(xiàn)這些目標時會出現(xiàn)最好的結果。 對工作進行設計是很明智的，這樣人們可以把一天中大部分時間集中于一項工作，而不是在許多緊迫的工作任務之間匆忙地轉(zhuǎn)換。橫向領導者努力保證他們每天都有時間用于創(chuàng)造性的工作，這一點同樣適用于員工們。一個很好的例子是3M公司，這家公司長期以來一直實行一項政策，讓員工們把每周15%的時間用于尋找工作之外的有趣觀點或者新鮮想法（阿姆比利，哈德雷和卡拉瑪，2002年）?；萜眨℉ewlettPackard）有著相似的政策。從3M和惠普投入市場的大量新產(chǎn)品和創(chuàng)新中，可以看到由此給他們帶來的回報。 運用創(chuàng)新技術 橫向領導者非常重視尋找創(chuàng)造性的解決方案。這不是留給些許個人的偶然過程。它是領導者在組織文化建設中的一項內(nèi)容。這要通過技術、方法、研究以及對大膽的觀點持寬容的鼓勵態(tài)度來完成。 目標是要改變組織，是從共同致力于同一種工作的普通的一組人，到一直尋找新的更好辦法來使愿景成為現(xiàn)實的、具有高度活力的企業(yè)家團隊中，實現(xiàn)一種質(zhì)變。我們想運用創(chuàng)造性的技術來促使產(chǎn)生創(chuàng)造性的解決方案，以此達到目標。但是僅僅鼓勵創(chuàng)新還是不夠的。你需要發(fā)起計劃，告訴人們?nèi)绾尾拍苁褂脛?chuàng)造性的技術來提出新的解決方案。人們需要通過訓練來學到技巧，以及培養(yǎng)信心來嘗試新的方法。隨著這本書的展開，我們將對方法和技術進行研究。創(chuàng)造性的領導者會通過榜樣來進行領導。在隨后的幾章中，我們將研究他們在其他人身上運用和進行鼓勵的原則。 使愿景成為現(xiàn)實內(nèi)容摘要 ● 通過制定清晰的目標，賦予他們在尋找實現(xiàn)目標的方法時富有企業(yè)家精神所需要的權力，以此對各個層次上的人們進行授權。 ● 在你的話語和行動中消除人們對未知和失敗的恐懼。 ● 不管日常的所有干擾如何，把注意力集中在關鍵的戰(zhàn)略目標上。 ●創(chuàng)造一個鼓勵創(chuàng)造力的工作環(huán)境。 ●給人們在正常的工作之外留下研究與探索的時間。 ●為成功制定計劃，但是也要為挫折做好準備。 ● 對員工培訓進行投資。幫助他們開發(fā)企業(yè)家精神和創(chuàng)造性技巧。 灌木叢火災 加利福尼亞州洛斯阿爾托斯市希爾斯郡大火區(qū)的政府官員們面臨著一個嚴重的問題，即城鎮(zhèn)周圍山坡上的灌木叢大火。如果他們用螺旋槳飛機清除掉這些灌木叢，則可能會引起火花，而這種火花會導致火災。他們是如何做的呢？ 第二部分我們收積的假設就像一堵限制可能存在的視野的墻一樣。我們一邊收集基本規(guī)則、假設和經(jīng)驗以及聽取別人的意見，一邊建造這些墻。我們不是在360度的范圍內(nèi)自由的觀看，而是把我們的視野限制在一個很窄的通道里。 第二部分質(zhì)疑你的假設(1)最好的假設是持有的任何信念一般都是錯誤的。 肯奧爾森 只有兩種事物是無限的，即宇宙和人類的愚蠢，但是我對前者并沒有把握。 阿爾伯特愛因斯坦 白斑狗魚是一種以其他魚類為食的大型淡水魚。一只玻璃缸被一道玻璃隔板分為兩半，一只白斑狗魚被放在一半玻璃缸中，在玻璃缸的另一半中放了許多小魚。這條白斑狗魚不斷嘗試掠取小魚，但是每次都碰在玻璃隔板上，鼻子上還起了一個十分疼痛的大包。然后玻璃隔板被小心翼翼地移開后，所有的魚都能在缸中游動，但是白斑狗魚沒有再攻擊或者掠食這些小魚。它已經(jīng)知道攻擊這些小魚不但不會成功，而且會十分疼痛，因此它沒有再進行嘗試?！鞍装吖肤~綜合癥”即源自這個故事，它指的是不能適應變化的環(huán)境，錯誤地認為已經(jīng)完全了解了形勢。 我們經(jīng)常像這只白斑狗魚一樣。每次處理一個問題時，我們都會把我們積累的經(jīng)驗和培訓施加在這個問題上。但是這會把我們積累的假設和偏見也包括進去——有意識的或無意識的。這種精神上的包袱會阻止我們接受創(chuàng)新觀點。我們會順其自然地去做我們一直在做的事情，但是就如固特異公司（Uniroyal Goodyear）的首席執(zhí)行官查爾斯阿梅斯（Charles Ames）所說，“盲目地遵循在其他地方起作用的組織