【正文】 有著強(qiáng)烈的方向感和目的感 有一個(gè)愿景，并用它來(lái)鼓舞其他人花費(fèi)在改善日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)上的時(shí)間要多于花費(fèi)在戰(zhàn)略性問(wèn)題上的時(shí)間與解決經(jīng)營(yíng)性事務(wù)或日常事務(wù)相比，尋找新的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)和合作伙伴要花費(fèi)更多的時(shí)間給出方向和命令詢問(wèn)問(wèn)題，尋求建議，授權(quán)尋找更高的效率、更高的生產(chǎn)率、更快的發(fā)展、更為進(jìn)取的銷售與營(yíng)銷尋找新的工作方法，到達(dá)顧客的新途徑，新的解決方案，新的合作關(guān)系把員工當(dāng)做下屬把員工當(dāng)做同事果斷，經(jīng)常沒(méi)有事先的咨詢 在制定決策之前尋求意見(jiàn)與觀點(diǎn)運(yùn)用分析的、關(guān)鍵的、邏輯的思維方式運(yùn)用橫向思維 建立一支有效的管理團(tuán)隊(duì)，這些人能夠執(zhí)行政策和實(shí)施計(jì)劃建立一支由富有創(chuàng)造性和富有企業(yè)家精神的個(gè)人組成的團(tuán)隊(duì) 關(guān)注行動(dòng)和結(jié)果關(guān)注方向和創(chuàng)新以達(dá)到目標(biāo)通過(guò)備忘錄和電子郵件進(jìn)行交流通過(guò)開(kāi)放的討論進(jìn)行交流 命令授權(quán)根據(jù)經(jīng)驗(yàn)、可證明的記錄和資格進(jìn)行雇傭根據(jù)能力、潛力和創(chuàng)造力進(jìn)行雇傭 抑制不同意見(jiàn)鼓勵(lì)建設(shè)性的不同意見(jiàn)先重視結(jié)果，其次重視人員重視觀點(diǎn)、創(chuàng)新和人員把自己作為領(lǐng)導(dǎo)者或掛名首腦在新聞界、顧客和外部世界中進(jìn)行宣傳與團(tuán)隊(duì)一起分享風(fēng)險(xiǎn)和權(quán)威 鼓勵(lì)行動(dòng)、活動(dòng)和工作鼓勵(lì)觀點(diǎn)、創(chuàng)新和興趣獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)和結(jié)果獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)造力和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)數(shù)字導(dǎo)向型，重分析觀點(diǎn)導(dǎo)向型，重分析和直覺(jué)把技術(shù)看做將工作做得更好、更快、成本更低的一種手段把技術(shù)看做以完全不同的方式進(jìn)行工作的一種手段 否決觀點(diǎn)和首創(chuàng)精神，將此看做有缺陷或者看做是錯(cuò)誤的鼓勵(lì)所有的首創(chuàng)精神，并經(jīng)常實(shí)施他們也有疑問(wèn)的觀點(diǎn)或建議從他們自己的經(jīng)驗(yàn)中尋找觀點(diǎn)從一切地方尋找觀點(diǎn)！ 資料來(lái)源：基于斯隆（1999年） 成功的領(lǐng)導(dǎo)者把傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)點(diǎn)和橫向領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來(lái)。他們知道什么時(shí)候應(yīng)該關(guān)注效率和結(jié)果，什么時(shí)候關(guān)注愿景、指導(dǎo)和激勵(lì)。但是大部分管理者處于左邊這一欄，也就是傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者這一欄中。分析、結(jié)果、效率、命令和控制在他們身上是根深蒂固的。隨著他們?cè)诮M織中的地位不斷上升，他們需要采取右手欄，也就是橫向領(lǐng)導(dǎo)者這一欄中更多內(nèi)容。他們需要放松對(duì)分析與細(xì)節(jié)上的一些控制。他們必須更多地授權(quán)，更多地關(guān)注對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行授權(quán)，以找到創(chuàng)新方法，使愿景成為現(xiàn)實(shí)。 有一種風(fēng)險(xiǎn)確實(shí)存在，一些潛在的領(lǐng)導(dǎo)者在開(kāi)始時(shí)具有很大的創(chuàng)造能力，隨著在組織中的地位不斷上升，他們會(huì)變得更為制度化，并失去他們的創(chuàng)新熱情。一些企業(yè)和機(jī)構(gòu)提升那些遵循它們公司標(biāo)準(zhǔn)的人，在這些企業(yè)和機(jī)構(gòu)中，最后極有可能出現(xiàn)在舒適的環(huán)境下高效而又努力工作的領(lǐng)導(dǎo)者。不幸的是，這樣做遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。今天的總裁、首席執(zhí)行官或者執(zhí)行董事需要成為具有想象力、愿景和勇氣的破壞性人物，以領(lǐng)導(dǎo)組織進(jìn)入新的充滿危險(xiǎn)的領(lǐng)域。領(lǐng)導(dǎo)者必須是企業(yè)家精神的驅(qū)動(dòng)者，他可以激勵(lì)團(tuán)隊(duì)大膽冒險(xiǎn)進(jìn)入未知的領(lǐng)域。這需要傳統(tǒng)的和橫向的領(lǐng)導(dǎo)技巧。 橫向領(lǐng)導(dǎo)者是天生的還是后天造就的？傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者能夠獲得橫向領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)嗎？創(chuàng)造力可以在每個(gè)人身上造就嗎？還是只有一些人天生就在他們身體中擁有創(chuàng)造性的火花？答案是盡管一些人天生就是較好的領(lǐng)導(dǎo)者，或者更具有創(chuàng)造性，但是每個(gè)人在體內(nèi)都有創(chuàng)造性的能力。每個(gè)人都能學(xué)會(huì)一些技術(shù)，這些技術(shù)能夠使他們產(chǎn)生更多、更好的觀點(diǎn)。每位追求高級(jí)職位的管理者都可以學(xué)習(xí)和運(yùn)用橫向領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和原則。 文化藝術(shù)摧殘丑聞 游客有時(shí)會(huì)從帕臺(tái)農(nóng)神廟的古老立柱上砍下一些碎片，雅典當(dāng)局對(duì)此非常關(guān)心。雖然這種行為是非法的，但是這些游客仍就把它作為紀(jì)念品帶走。當(dāng)局如何才能阻止這一行動(dòng)呢？第一部分創(chuàng)新測(cè)試企業(yè)中的誘惑總是讓你昨天吃飽，然后明天挨餓。 彼德德魯克 在研究如何開(kāi)發(fā)有關(guān)創(chuàng)新、創(chuàng)造力和橫向思維方面的技術(shù)之前，讓我們盤點(diǎn)一下，看看現(xiàn)在你的組織有多大的創(chuàng)新性。為了檢查你的創(chuàng)新水平，請(qǐng)?jiān)囍卮鹋c你的組織有關(guān)的這些問(wèn)題： Q 問(wèn)題極其不同意一般不同意一般同意極其同意得分1234　1. 每個(gè)人都知道組織的整體目標(biāo)和方向　2. 新觀點(diǎn)得到鼓勵(lì)和試行　3. 我們經(jīng)常進(jìn)行自由討論或者其他創(chuàng)造性的討論會(huì)　4. 人們?cè)趧?chuàng)造力和創(chuàng)新方面得到了培訓(xùn)　5. 人們因具有創(chuàng)造力而得到了表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)賞　6. 我們從我們領(lǐng)域之外自由地復(fù)制和采用好的觀點(diǎn) 7. 我們從不同的部門選拔人員組成一些團(tuán)隊(duì)來(lái)解決具體的問(wèn)題　8. 當(dāng)我們著手解決一個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，我們會(huì)提出大量的觀點(diǎn)，然后從中選擇一個(gè)或兩個(gè)試行　9. 在一種新產(chǎn)品工藝投入運(yùn)行前，我們經(jīng)常建造模型或者進(jìn)行測(cè)試來(lái)快速檢驗(yàn)一種新觀點(diǎn)　10. 在解決一個(gè)部門的問(wèn)題時(shí)我們常常需要來(lái)自其他部門的思想和幫助　11. 我們對(duì)當(dāng)前即將報(bào)廢或更新?lián)Q代的產(chǎn)品和工序進(jìn)行確認(rèn)　12. 我們對(duì)包括引進(jìn)新產(chǎn)品和新工序在內(nèi)的創(chuàng)新設(shè)定目標(biāo)　13. 我們對(duì)來(lái)自外部的觀點(diǎn)持“不是在這里發(fā)明”的態(tài)度　14. 人們由于害怕失敗而不愿意去冒太多的風(fēng)險(xiǎn) 15 .老板的意見(jiàn)占有最大的權(quán)重　16. 我們過(guò)于忙于修補(bǔ)今天的問(wèn)題而不能花費(fèi)大量的時(shí)間對(duì)未來(lái)進(jìn)行思考　17. 如果新觀點(diǎn)不在預(yù)算之中，那么它們不大可能得到執(zhí)行 前12個(gè)問(wèn)題為正的分?jǐn)?shù)，后5個(gè)問(wèn)題為負(fù)的分?jǐn)?shù)。因此，先把第1到第12個(gè)問(wèn)題的分?jǐn)?shù)加在一起，然后減去第13到第17個(gè)問(wèn)題的分?jǐn)?shù)。你的總分就是你的創(chuàng)新指數(shù)。你的得分怎么樣呢？ 33分以上：你在一個(gè)非常開(kāi)明的組織中工作，這里的創(chuàng)新和交流水平很高。 25～32分：有一個(gè)良好的創(chuàng)新氣氛，新觀點(diǎn)會(huì)受到歡迎，但是仍然有提高的空間。 18～24分：你比平均水平稍高一些，但是距離最佳組織的創(chuàng)新水平還有一段很長(zhǎng)的距離。 11～17分：你處于平均水平之下，需要繼續(xù)工作來(lái)改善你的創(chuàng)新氣氛和創(chuàng)造性的問(wèn)題解決氣氛。 5～10分：你的組織在處理變化或者適應(yīng)新情況方面存在重大的障礙。這可能是危險(xiǎn)的，需要實(shí)施一項(xiàng)重大的計(jì)劃。 4分或者以下：你對(duì)變化有著根深蒂固的抵觸情緒，新觀點(diǎn)得不到鼓勵(lì)或者獎(jiǎng)賞。你的組織要想生存，它的文化就需要進(jìn)行一項(xiàng)重大的、長(zhǎng)期的變革計(jì)劃。 運(yùn)用這本書(shū)中的準(zhǔn)則將會(huì)提高你的創(chuàng)新指數(shù)。如果為創(chuàng)新而進(jìn)行組織和結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)被認(rèn)為是需要優(yōu)先考慮的事情，那么每一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)都可以采用它。創(chuàng)新可以得到開(kāi)發(fā)、鼓勵(lì)和管理。最艱難的管理挑戰(zhàn)之一是把一個(gè)抵制變化的公司文化轉(zhuǎn)變成為一個(gè)歡迎并積極進(jìn)行改變的公司文化。但它是一個(gè)必須要面對(duì)的問(wèn)題。 鞋店的混亂 在一個(gè)小鎮(zhèn)里有四家鞋店，它們銷售同樣的型號(hào)，都擁有相似的一系列鞋子。然而，其中一家鞋店丟失的鞋子是其他三家平均每家的3倍。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況，他們又如何解決這個(gè)問(wèn)題呢？ 第一部分為變化打好基礎(chǔ)無(wú)為不是一種選擇。 喬治W布什 認(rèn)可變化的需要 橫向領(lǐng)導(dǎo)者們關(guān)注變化，但是在他們周圍有許多人十分樂(lè)意安于現(xiàn)狀。領(lǐng)導(dǎo)者所面對(duì)的第一個(gè)挑戰(zhàn)就是如何向周圍的人傳達(dá)組織對(duì)變化的需要，以及如何保證組織中的人們接受此變化。在需要變化而變化又沒(méi)有得到完全認(rèn)可的組織中，必須要考慮“無(wú)為不是一種選擇”這一句口號(hào)。 對(duì)于企業(yè)的管理者來(lái)說(shuō)，他們很自然地會(huì)把注意力集中在提高效率和精簡(jiǎn)當(dāng)前的工序上，因?yàn)楹茱@然“我們可以把工作做得更好”。提高效率是必要的，但這還不夠。如果你制造馬拉大車，那么你把效率提高多少并不重要，因?yàn)槠嚂?huì)使你停止制造馬拉大車。如果你制造煤氣燈，并且把注意力集中在改善生產(chǎn)上，那么這不會(huì)有什么效果，因?yàn)殡姛魰?huì)使你的煤氣燈過(guò)時(shí)。如果你制造密紋唱盤，那么你把多少時(shí)間用在改進(jìn)質(zhì)量上并不重要，因?yàn)榧す獬P會(huì)使你破產(chǎn)。如果你制造打字機(jī)，那么你把機(jī)械運(yùn)行改進(jìn)多少并不重要，因?yàn)殡娮游臋n處理器會(huì)使你的企業(yè)失敗。這里包含的信息就是創(chuàng)新會(huì)擊敗效率。你必須改善你正在做的工作，但是還必須找到全新并且更好的方法來(lái)做這些工作。 把我們正在做的工作做得更好是不夠的，領(lǐng)導(dǎo)必須要把這一點(diǎn)向周圍的人傳達(dá)下去。如果你做你一直做的工作，那么你將得到你過(guò)去一直能夠得到的東西。你必須做不同的工作來(lái)得到不同的結(jié)果。要得到非常好的結(jié)果，你必須非常聰明地去工作。 描繪愿景 橫向領(lǐng)導(dǎo)者要把大量時(shí)間用于描繪出一副景象，說(shuō)明組織正在朝什么目標(biāo)發(fā)展。大量天花亂墜的廣告大談特談“愿景”，并且人們很容易對(duì)這個(gè)詞產(chǎn)生懷疑，然而愿景確實(shí)非常重要。在二戰(zhàn)期間的黑暗日子里，當(dāng)英國(guó)孤獨(dú)地抵抗納粹德國(guó)的時(shí)候，溫斯頓丘吉爾（Winston Churchill）從來(lái)沒(méi)有偏離過(guò)他的愿景——對(duì)于勝利的愿景。他用流暢的語(yǔ)言作了關(guān)于“陽(yáng)光普照的高地”的演講，對(duì)于當(dāng)時(shí)人們正在經(jīng)歷的苦難來(lái)說(shuō)，這無(wú)異于是一種鼓勵(lì)。他在一個(gè)非常困難的時(shí)刻鼓舞了這個(gè)民族，使得人們相信勝利可以到來(lái)。 通用電氣的愿景是“我們美化生活”。福特汽車公司的愿景是“成為世界上為消費(fèi)者提供最棒的汽車產(chǎn)品和汽車服務(wù)的公司”。愿景的陳述要簡(jiǎn)短而又鼓舞人心。它們應(yīng)該避免含混不清地說(shuō)那些良好的顧客服務(wù)等陳詞濫調(diào)。愿景不應(yīng)限于現(xiàn)有的業(yè)務(wù)類型。它必須設(shè)立一個(gè)能夠給予員工大量自由、并能夠讓他們找到辦法來(lái)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。醫(yī)藥行業(yè)的巨人格拉斯哥史密斯克萊有一個(gè)這樣的使命，即“通過(guò)讓人類能夠做得更多、感覺(jué)更好、壽命更長(zhǎng)而改善人類的生活質(zhì)量”。它并沒(méi)有把它的使命用藥物、醫(yī)療或者市場(chǎng)方面的詞語(yǔ)來(lái)定義，而是用幫助人類做得更多、感覺(jué)更好、壽命更長(zhǎng)這樣鼓舞人心的詞語(yǔ)來(lái)定義。 　使命的四要素 為了執(zhí)行公司的使命，你需要考慮四個(gè)要素。這四個(gè)要素是你的目標(biāo)（Purpose）、你的使命（Mission）、你的文化（Culture）和你的價(jià)值（Values）。目標(biāo)是組織存在的最基本原因。使命把目標(biāo)作為一種戰(zhàn)略目的來(lái)進(jìn)行表達(dá)。文化定義了組織的類型——它如何開(kāi)展工作。價(jià)值是組織的信仰——它主張什么。這四個(gè)要素為愿景打下了基礎(chǔ)，愿景是對(duì)公司目標(biāo)的一個(gè)鼓舞人心的陳述。它富有挑戰(zhàn)性，但又是一個(gè)可以實(shí)現(xiàn)的夢(mèng)想。愿景和使命經(jīng)常是相似的，一些組織只有一種陳述而不是兩種。在第19章“橫向領(lǐng)導(dǎo)課程”中有更多的篇幅介紹如何來(lái)建立一個(gè)愿景。 沒(méi)有必要對(duì)愿景進(jìn)行詳細(xì)的定義。然而，它必須能夠讓公司承認(rèn)它有雄心壯志而且可以實(shí)現(xiàn)。當(dāng)肯尼迪總統(tǒng)在1961年制定著名的登月目標(biāo)時(shí)，他用了一句簡(jiǎn)單的話來(lái)進(jìn)行闡述：“我認(rèn)為我們的民族應(yīng)該在這個(gè)十年結(jié)束之前，致力于讓一個(gè)人在月球上著陸并使他安全返回地球?！边@個(gè)愿景是清晰的，時(shí)間也已經(jīng)規(guī)定好，這個(gè)難題最后被克服了。它得到了認(rèn)可并得以實(shí)現(xiàn)。描繪一幅被大家渴望的、具有挑戰(zhàn)性的并且可以為大家所認(rèn)可的景象是橫向領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)。如果你能做到這一點(diǎn)，那么你的組織就會(huì)得到三個(gè)大的收獲： 首先，人們會(huì)分享同一個(gè)目標(biāo)，有同甘共苦的感覺(jué)。這意味著他們更愿意接受任何過(guò)程中都會(huì)出現(xiàn)的變化、挑戰(zhàn)和困難。 其次，它意味著領(lǐng)導(dǎo)者可以把更多的責(zé)任授權(quán)給下級(jí)。可以讓員工們更多地掌控他們自己的工作。由于他們了解他們正在前進(jìn)的目標(biāo)和方向，因此可以相信他們能夠掌好自己的舵，并找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最好辦法。 第三，如果人們知道有尚未解決的挑戰(zhàn)擺在前面，那么他們將更具有創(chuàng)造力，貢獻(xiàn)出更多的觀點(diǎn)。他們已經(jīng)接受了冒險(xiǎn)，因此，更樂(lè)意于找到解決辦法來(lái)克服障礙。 愿景是一個(gè)平臺(tái)，公司的計(jì)劃就建立在上面。公司的重要價(jià)值、信息和戰(zhàn)略目標(biāo)就源于愿景——在長(zhǎng)時(shí)期的奮斗歷程中愿景將得到實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略目標(biāo)將產(chǎn)生在短期和中期發(fā)揮作用的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)對(duì)象。指導(dǎo)和激勵(lì)所有員工的部門目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)就此產(chǎn)生。如果人們明白了他們的部門目標(biāo)源自公司愿景和公司目標(biāo)的這個(gè)過(guò)程，他們就會(huì)設(shè)定他們自己的個(gè)人目標(biāo)。當(dāng)然，這會(huì)是他們與他們的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)談話的一部分。 可以從愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)中產(chǎn)生的另一個(gè)重要結(jié)果就是創(chuàng)新目標(biāo)（innovation objective）。創(chuàng)新目標(biāo)用新產(chǎn)品、新過(guò)程、新合作等術(shù)語(yǔ)表達(dá)了具體的任務(wù)，而組織需要用新產(chǎn)品、新過(guò)程、新合作等等來(lái)支持它的目標(biāo)。未來(lái)兩年創(chuàng)新目標(biāo)方面的例子可能是： ● 新產(chǎn)品線投產(chǎn)后的第二年達(dá)到40%的產(chǎn)品銷售收入（也就是說(shuō)現(xiàn)在不存在）。 ●在新市場(chǎng)中投資兩家公司。 ●增加新的供應(yīng)鏈，以使存貨減半并降低供給成本20%。 ●增加三個(gè)新的戰(zhàn)略合作伙伴。 ●采用新的辦法使顧客的反應(yīng)能力從95%提高到98%。 ●在所有的部門中采用新的工藝，以提高彈性并至少降低成本15%。 這些目標(biāo)和其他目標(biāo)就成了衡量標(biāo)準(zhǔn)，用來(lái)衡量公司的創(chuàng)造力和創(chuàng)新。應(yīng)該注意的是目標(biāo)并沒(méi)有對(duì)如何達(dá)到目的作出具體說(shuō)明——這將會(huì)留給那些將要完成這些目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)來(lái)解決。目標(biāo)設(shè)定的是結(jié)果，而不是手段。它們包含一些可衡量的要素和時(shí)間限制，但是也會(huì)有所放寬以實(shí)現(xiàn)最大的彈性。 愿景非常重要，因?yàn)樗鼮橐院蟮乃杏?jì)劃和發(fā)展方向奠定了基礎(chǔ)?！≡妇胺纸鉃槟繕?biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)的流程圖 戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，以及從戰(zhàn)略目標(biāo)中逐級(jí)分解出的部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)在絕大多數(shù)大型組織中得到了良好的理解與執(zhí)行。許多書(shū)籍、訓(xùn)練課程和方法技巧都與此有關(guān)。然而，在戰(zhàn)略計(jì)劃制定過(guò)程中，創(chuàng)新目標(biāo)和衡量指標(biāo)的制定卻是被忽略的一部分。我們將在本書(shū)后面對(duì)此進(jìn)行探究。 傳達(dá) 僅僅描繪這幅景象是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。如果得不到持續(xù)地強(qiáng)化，它就會(huì)逐漸消失。如果你想讓這個(gè)愿景持續(xù)存在下去，你就必須采用多種方式對(duì)它進(jìn)行傳達(dá)。要想成為一個(gè)高效的領(lǐng)導(dǎo)者，你就必須會(huì)見(jiàn)組織內(nèi)處于各種層次上的人們，強(qiáng)化信息，不斷要求他們接受這種愿景，并獲得他們對(duì)觀點(diǎn)和問(wèn)題的反饋。橫向領(lǐng)導(dǎo)者們會(huì)花費(fèi)時(shí)間來(lái)會(huì)見(jiàn)員工，尤其是新招聘進(jìn)來(lái)的人。他們描述愿景、目標(biāo)和挑戰(zhàn)；向員工們解釋他們的角色在實(shí)現(xiàn)愿景和迎接挑戰(zhàn)中是如何的重要。他們鼓舞人們成為熱心的企業(yè)家，使人們不斷尋找通向成功的創(chuàng)新道路。 贊成這種方法的一位首席執(zhí)行官是阿爾弗萊德韋斯特（Alfred West），金融服務(wù)公司SEI投資公司的創(chuàng)建者和首席執(zhí)行官，該公司為互助基金和銀行信托提供內(nèi)勤服務(wù)。他把大量的時(shí)間用于向在這里工作的人強(qiáng)化他的公司愿景。他的目標(biāo)是建立一個(gè)具有正直、主權(quán)和責(zé)任心的開(kāi)放文化。他是這樣表述的：“就我們的公司正在向什么地方發(fā)展，我們告訴了員工很多。我們大量地傳達(dá)著愿景和戰(zhàn)略，持續(xù)不斷地強(qiáng)化著文化?！保ā渡虡I(yè)周刊》，2002年8月26日） 要想使組織轉(zhuǎn)型，你必須使用各種傳達(dá)方法使人們把注意力集中于目標(biāo)，并使他們擁有大量精力去研究創(chuàng)新方案。同時(shí)，你需要仔細(xì)聽(tīng)取他們的建議，這樣你就能知道什么在起作用，什么不起作用，并糾正正在發(fā)生的錯(cuò)誤。當(dāng)