【正文】 導(dǎo)言 導(dǎo)　言 如果有一位企業(yè)家正在把你的公司的名字刻在一顆子彈上，那么現(xiàn)在你已經(jīng)有了一個選擇——優(yōu)先把它發(fā)射出去。你必須要比這些創(chuàng)新者更具有創(chuàng)新精神。 格雷哈默 今天，企業(yè)中的許多首席執(zhí)行官、主管和高級管理人員都把注意力集中在提高效率、使工作運(yùn)轉(zhuǎn)更為流暢以及為客戶提供更好的服務(wù)上。他們工作極其努力，同時也認(rèn)為自己正在把工作做得非常出色。實(shí)際上他們并沒有做好，因?yàn)閮H僅對現(xiàn)存的業(yè)務(wù)進(jìn)行漸進(jìn)性的改善是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。除了改善當(dāng)前的業(yè)務(wù)，經(jīng)理們必須花費(fèi)時間、精力來尋找全新的方法，以滿足顧客的需求。為了實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，他們應(yīng)該選擇并實(shí)施與以往不同而又更好的方法。除了經(jīng)營現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，他們還應(yīng)該啟動大膽而又嶄新的創(chuàng)新措施——其中有一些會失敗，但有一些會成功。最重要的是，他們必須鼓勵并授權(quán)員工和同事去采取富有創(chuàng)造性和企業(yè)家精神的手段進(jìn)行工作，以充分利用新的機(jī)遇。 經(jīng)理們常常努力通過規(guī)模效益和成本縮減來改善現(xiàn)金流量，從而提高股東的價值。但是，成本節(jié)省的空間卻存在著嚴(yán)格的限制。在全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，位于低成本國家的那些競爭對手會在這場博弈中打敗你。創(chuàng)造價值的最好辦法就是在競爭到來之前對你的方法進(jìn)行革新，從而創(chuàng)造出暫時的壟斷優(yōu)勢，此時你的壟斷優(yōu)勢就好比是一座小鎮(zhèn)中惟一的表演。你可以通過協(xié)調(diào)你最好的資產(chǎn)，也就是你的員工所具有的創(chuàng)造力來做到這一點(diǎn)。其目標(biāo)就是要把他們培養(yǎng)成能夠迅速抓住一切時機(jī)的企業(yè)家，讓他們堅(jiān)持不懈地尋找經(jīng)營企業(yè)的新方法。 凱哥（Kinko）是一家提供復(fù)印與文件處理服務(wù)的大型連鎖店，它的一位復(fù)印機(jī)負(fù)責(zé)人注意到12月份顧客對復(fù)印業(yè)務(wù)的需求急劇下滑。人們過于關(guān)注圣誕節(jié)禮物而不能處理辦公室里大量的復(fù)印工作。因此，他提出了一個極富創(chuàng)新的想法：為什么不能讓顧客們使用凱哥的彩色復(fù)印與裝訂設(shè)備，讓他們用自己每個月的照片來創(chuàng)建他們自己定制的日歷呢？他在商店里對這個想法進(jìn)行了宣傳，事實(shí)證明這個想法很受歡迎——人們可以利用令人愉悅的家庭照片來創(chuàng)造個性化的日歷禮物。這位負(fù)責(zé)人把這個想法在電話里向凱哥的創(chuàng)立人和首席執(zhí)行官，保羅奧夫利（Paul Orfalea）作了匯報。這個想法使奧夫利十分興奮，他立刻在所有的分店里快速推出這一服務(wù)。這種服務(wù)非常成功，并且還是一種嶄新的產(chǎn)品——顧客日歷——由此一種新的收入流入被創(chuàng)造了出來（弗雷德特和邁考德，1998年）。 這種創(chuàng)造力應(yīng)該是所有組織的目標(biāo)。你如何使你的每個員工都像凱哥店的這位負(fù)責(zé)人一樣，成為富有創(chuàng)造力的企業(yè)家呢？你如何激勵你的員工不是把問題看做成功路上的障礙，而是看做通向創(chuàng)新的機(jī)遇呢？你如何鞭策那些終日懶散的人成為無畏的探險者呢？在日常工作中你可以用什么樣的實(shí)踐技巧，從而能夠運(yùn)用榜樣來進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，激發(fā)并鼓勵你周圍的人變得更具有創(chuàng)新精神呢？這本書的目的就是要向你提供這些工具和技巧，使你能夠使用這些工具和技巧來引發(fā)一個創(chuàng)造力的高潮，并把你的組織轉(zhuǎn)變成為一個極富創(chuàng)新的強(qiáng)大機(jī)構(gòu)。這就是本書的目的所在。 首先，本書將研究橫向領(lǐng)導(dǎo)者（lateral leader）的特點(diǎn)。橫向領(lǐng)導(dǎo)者能夠通過激發(fā)人們在冒險中的自信心來引發(fā)創(chuàng)新高潮，同時他們還會探索創(chuàng)新技術(shù)中的技巧。讀者將看到這些領(lǐng)導(dǎo)者是如何為組織描繪一個愿景（vision），如何對這個愿景進(jìn)行傳達(dá)，以及如何從這個愿景中得出目標(biāo)與目的。他們把大量的精力用在企業(yè)文化建設(shè)上，就是為了使它在新觀點(diǎn)面前能夠保持開放的態(tài)度，能夠?qū)π掠^點(diǎn)進(jìn)行思考并善于接納新觀點(diǎn)。其次，本書將對橫向領(lǐng)導(dǎo)者所運(yùn)用并具體表達(dá)的創(chuàng)新原則與規(guī)則進(jìn)行解釋，研究實(shí)施這些規(guī)則時的實(shí)際操作，檢查那些付諸實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)與政策，看它們是如何像血液流過血管一樣，使貫穿組織的一個過程成為一項(xiàng)創(chuàng)新，并利用一些例子來說明人們在生命中的每個階段，是如何通過運(yùn)用這些規(guī)則、原則與過程把創(chuàng)新轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的。最后，為了考驗(yàn)?zāi)憬鉀Q問題的技巧，本書列舉了一些例子，作為橫向思維中的難題讓你來解決。 創(chuàng)建一個真正富有創(chuàng)新與企業(yè)家精神的組織所涉及到的關(guān)鍵要素可以總結(jié)為以下八個步驟： 、善于接納與研究分析的文化。 、最后期限與衡量指標(biāo)。 、合并、過濾和選擇。 第一部分除了完成常規(guī)目標(biāo)，每個組織中的管理者都有開始變化并指導(dǎo)變化的責(zé)任。每個人都有著相同的責(zé)任對組織進(jìn)行變革，使它更適合于滿足顧客需求，以及不斷發(fā)現(xiàn)富有創(chuàng)新的方法來提供產(chǎn)品與服務(wù)。僅僅把你今天事情做的更好還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。 第一部分創(chuàng)新的需要每個組織都不得不準(zhǔn)備好舍棄它所做的每件事情。 彼德德魯克 變化帶來的挑戰(zhàn) 有時你所在的環(huán)境是如此艱苦，以致于你不能按照自己的方式來解決問題。你不得不對你的方式進(jìn)行徹底的思考以解決問題。但是大多數(shù)組織抵制快速而又不連貫的變化。他們按照過去曾經(jīng)工作的方式來進(jìn)行工作。好像是已經(jīng)學(xué)會了從A走到B，但是現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)很難學(xué)會從B走到C。因此，他們試著走得更快。他們更加努力地工作，努力提高效率，但是仍然不能到達(dá)那個地方。他們應(yīng)該做的不是更加努力地工作，而是應(yīng)該更加聰明的工作——這兩個概念完全不同。與走路相比，從B到C有著更好的方法：或許可以騎自行車、騎馬、開車，或者是乘坐直升飛機(jī)。實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)也有更好的方法，如果你的研究足夠多的話，你就會發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)。但是如果你只是努力盯著你的企業(yè)所專注的一個發(fā)展方向，那么你將無法找到新的發(fā)展方向。 許多組織沉溺于他們的標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營模式之中。他們會努力使當(dāng)前模式運(yùn)轉(zhuǎn)的更好，而不會花費(fèi)時間來尋找一個更好的模式、更好的方法來工作。作為管理學(xué)的權(quán)威，格雷哈默（Gary Hamel）這樣說：“許多公司只知道持續(xù)地改進(jìn)，而不知道間斷的創(chuàng)新。他們知道如何做的更好，但他們不知道如何變得不同?！?“只有偏執(zhí)狂才會生存”，控制個人計(jì)算機(jī)處理器業(yè)務(wù)的英特爾公司的董事長安迪格魯夫（Andy Grove）這樣說。對于改進(jìn)你向顧客所提供的商品與服務(wù)的質(zhì)量，你必須有一種偏執(zhí)的態(tài)度，因?yàn)槿绻銢]有，其他的人就會有。英特爾的哲學(xué)就是不斷推出更好的處理器，來替代已經(jīng)在市場中成為領(lǐng)導(dǎo)者的那些處理器，以此實(shí)現(xiàn)對自身的不斷更新。格魯夫知道，依賴已有的榮譽(yù)必然會導(dǎo)致自滿，這又會導(dǎo)致被富有創(chuàng)新的競爭者所擊敗。 可以為此種方法提供例證的另一家公司是吉列（Gillette），他的一項(xiàng)政策就是要讓他自己的產(chǎn)品過時。他們的市場領(lǐng)導(dǎo)者品牌Excel就被傳感器和傳感器二代所取代。就像英特爾一樣，每次吉列推出一種新產(chǎn)品的時候，它就已經(jīng)致力于新的替代品開發(fā)。成功的公司和他們的領(lǐng)導(dǎo)者們不允許讓已有的成功壓制創(chuàng)新的動力，以保持在一種永不停息的賽跑狀態(tài)，從而超越自我。 除了完成常規(guī)目標(biāo)，每個組織中的管理者都有開始變化并指導(dǎo)變化的責(zé)任。每個人都有著相同的責(zé)任對組織進(jìn)行變革，使它更適合于滿足顧客需求，以及不斷發(fā)現(xiàn)富有創(chuàng)新的方法來提供產(chǎn)品與服務(wù)。僅僅把你今天事情做的更好還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。 一般我們認(rèn)為只是負(fù)責(zé)研發(fā)的技術(shù)專家才應(yīng)該對新產(chǎn)品進(jìn)行構(gòu)思，負(fù)責(zé)營銷的副總裁應(yīng)該尋找新方法對產(chǎn)品進(jìn)行促銷，但事實(shí)上對于創(chuàng)新，每個人都有機(jī)會和責(zé)任。負(fù)責(zé)銷售的副總裁必須制定出創(chuàng)造性的方法來影響顧客并激勵他的渠道合作伙伴。人力資源主管必須尋找創(chuàng)造性的方法來吸引并留住人才。財(cái)務(wù)總監(jiān)必須尋找富有創(chuàng)新的過程來降低供應(yīng)鏈的成本并提高質(zhì)量與服務(wù)。信息總監(jiān)必須尋找新的方法來按時提交計(jì)劃，并要保證計(jì)劃足夠簡單以便于人們的理解與使用。 競爭是激烈的。瑞典管理學(xué)權(quán)威理德斯塔利（Ridderstrale）和諾德斯拉姆（Nordstrom）認(rèn)為，在當(dāng)今廣闊的市場經(jīng)濟(jì)中，使自己變得標(biāo)新立異越來越難（1999年）?！澳愕钠髽I(yè)所從事業(yè)務(wù)中的絕大多數(shù)可以從別人那里得到。只有一個辦法可以解決這個問題：在這個世界上做以前還沒有看到過的事情。創(chuàng)新，你就可以暫時保持標(biāo)新立異，保持無與倫比的競爭力 ”。 要在當(dāng)今的世界中做到這一點(diǎn)，就需要一種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：橫向領(lǐng)導(dǎo)(lateral leadership)。當(dāng)所需要的只是命令與控制一個規(guī)定明確的過程時，傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者是最佳的。但是對于快速、間斷的變化來說，橫向領(lǐng)導(dǎo)者更為適合。他或她專諸于開發(fā)團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)新、創(chuàng)造力、風(fēng)險承擔(dān)與企業(yè)家不斷進(jìn)取中的技巧。橫向領(lǐng)導(dǎo)者通過啟動變化來管理變化。 在20世紀(jì)70年代晚期，瑞士手表業(yè)面臨崩潰的危險。日本大批量生產(chǎn)廉價質(zhì)高的電子產(chǎn)品，來自日本的激烈競爭正在使瑞士的許多名牌如歐米茄、浪琴和天梭等處于破產(chǎn)的境地。尼古拉斯哈耶克（Nicholas Hayek）設(shè)計(jì)了一個計(jì)劃，該計(jì)劃包括把最大的兩家瑞士手表生產(chǎn)商瑞士鐘表工業(yè)公司（ASUAG）和瑞士鐘表總公司（SSIH）進(jìn)行合并，由此形成的新公司擁有一套完全不同的手表設(shè)計(jì)方式：生產(chǎn)低成本、高科技、做工精美而又極富情感的手表——斯沃琪。五年之內(nèi)這家新公司就發(fā)展成為世界上最大的手表生產(chǎn)商。哈耶克成為它的董事長。通過制造精美、時髦而又可以作為收藏品的手表，斯沃琪重寫了手表業(yè)的規(guī)則（斯沃琪，2002年）。 變化、創(chuàng)造力與創(chuàng)新 變化（change）包括從一種狀態(tài)轉(zhuǎn)移到另外一種狀態(tài)，但是變化并不一定是創(chuàng)新(innovation)。一個教堂變成一個體育館要經(jīng)歷一場變化，但是它并沒有創(chuàng)新。同時存在的還有其他大量的體育館。但是把祈禱會與有氧健身運(yùn)動班結(jié)合在一起就成為了創(chuàng)新。創(chuàng)新把一些新的東西付諸于實(shí)踐。同樣，如果一家公司為了削減成本而解雇一半的員工，它就經(jīng)歷了一場巨大的變化。但是如果一家公司找到一種全新的方法來影響顧客并為顧客提供服務(wù)，那么它就獲得了一種創(chuàng)新。 變化（change）　改變，使之不同，從一種狀態(tài)到另一種狀態(tài)。 創(chuàng)造力(creativity)　具有創(chuàng)造性的狀態(tài)與特點(diǎn)。創(chuàng)造的能力。 創(chuàng)新(innovation)　把一種新的東西作為新事物引進(jìn)的行動。 橫向思維(lateral thinking)　尋找新的辦法來研究問題而不是按照邏輯步驟進(jìn)行的思維方式。 擁有創(chuàng)造力的個人或者組織不一定富有創(chuàng)新。創(chuàng)造力指的是創(chuàng)造的能力或才能，它與觀點(diǎn)的產(chǎn)生有關(guān)。創(chuàng)新是新事物的實(shí)施指的是采納創(chuàng)造性的觀點(diǎn)并使之成為現(xiàn)實(shí)以及貫徹實(shí)現(xiàn)這些觀點(diǎn)。創(chuàng)新不只是產(chǎn)出新的產(chǎn)品它還包括執(zhí)行新的業(yè)務(wù)程序、新的工作方法、完全的聯(lián)盟、鮮明的市場路線和企業(yè)戰(zhàn)略。 我們必須把創(chuàng)造力看做到達(dá)終點(diǎn)的一種手段而不是終點(diǎn)本身。終點(diǎn)是創(chuàng)新——觀點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)。沒有任何紀(jì)律約束、不受控制的創(chuàng)造力或者創(chuàng)新過程，即使實(shí)現(xiàn)最好的效果，也會使組織散亂，在最壞的情況下會對組織造成損害。創(chuàng)造力要集中于公司的目標(biāo)，它必須要成為進(jìn)入創(chuàng)新過程的一個渠道。創(chuàng)新意味著采取最富有希望的觀點(diǎn)，并對其進(jìn)行試驗(yàn)，看其能否成為現(xiàn)實(shí)。不是所有的都會成功，許多會失敗。盡管會有失敗不斷伴隨，但是在真正富有創(chuàng)新的組織中的人們，卻會不斷尋找嶄新而又富有企業(yè)家精神、能夠達(dá)到他們目標(biāo)的方法。 橫向思維 創(chuàng)造性思維（creative thinking）是一個普通的術(shù)語，用于描述任意一個新的方法。橫向思維（lateral thinking）是由埃德加德波諾（1970年）創(chuàng)造的術(shù)語，用于描述那些用來尋找非常新的問題解決辦法的一套方法與技術(shù)——從側(cè)面而不是從正面解決問題。 在20世紀(jì)早期，所有的商店都是店員為顧客提供服務(wù)的地方。顧客來到柜臺前，店員取出顧客需要的物品。在20世紀(jì)20年代，一位叫做邁克爾庫倫（Michael Cullen）的人采用了一種完全不同的觀點(diǎn)。他問了一個這樣的問題：“如果我們把商店掉個個兒，讓顧客自己拿取他們自己需要的物品，然后他們在最后付錢，會是什么樣子呢？”毫無疑問，有許多人反對這種觀點(diǎn)?！邦櫩托枰?wù)，他們不想自己做所有的工作?！薄八械纳唐穼⑷繕?biāo)上價格。”“如果沒有店員幫助他們，顧客們將會感到困惑?！薄澳阕屓藗冊趥}庫后面轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，將會發(fā)生什么情況呢？”等等。但是庫倫堅(jiān)持這種觀點(diǎn)，并創(chuàng)建了世界上第一個超市，即位于新澤西的金庫倫商店。 多么簡單的觀點(diǎn)啊——但它又是如此有效的一個觀點(diǎn)。僅僅是讓顧客為自己服務(wù)的觀點(diǎn)就不僅改變了我們的商店，還改變了我們的城鎮(zhèn)布局——充滿小型商店的舊街道被大型的自助式超市所代替。 邁克爾庫倫進(jìn)行了一定的橫向思維。通過構(gòu)思一種全新的顧客服務(wù)方式，然后把觀點(diǎn)付諸于實(shí)施的全過程，他使橫向領(lǐng)導(dǎo)顯示出了威力（創(chuàng)造性思維與橫向思維之間的差異，就在于引進(jìn)任意一種新商店和為購物整體引進(jìn)一種新方法——超市之間的差異）。 本書將要表明橫向領(lǐng)導(dǎo)者是如何運(yùn)用創(chuàng)造性思維技術(shù)與橫向思維技術(shù)，把他們的組織轉(zhuǎn)變成為一個充滿新思想的企業(yè)家精神的溫床。橫向領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)并指導(dǎo)他們的團(tuán)隊(duì)達(dá)到成為一支真正具有創(chuàng)造性力量的目標(biāo)，并由此獲得他們以往不可能想到的突破性的方案。 橫向思維困惑 橫向思維困惑是在何種情況下，你必須“在箱外”進(jìn)行思考，并用新的方法來解決問題。它們一般是用做提問技術(shù)和富有想象力的問題解決方案方面的練習(xí)。在附錄1（練習(xí)N）中有更為詳細(xì)的描述。在你閱讀這本書的過程中你會遇到一些作為調(diào)劑的這種問題，以及一些創(chuàng)造性的問題解決方案的例子。你能想出這些問題的橫向解決方案嗎？本書末尾給出了答案。 地鐵問題 在美國的一個大城市中，地鐵里的電燈泡經(jīng)常被偷。竊賊常常擰下電燈泡，這會導(dǎo)致成本與安全問題。接手此任務(wù)的工程師不能改變電燈泡的位置，也沒有多少預(yù)算供他使用，但是他提出了一個非常好的橫向解決方案。是什么方案呢？ 第一部分橫向領(lǐng)導(dǎo)者的特征在還沒有領(lǐng)導(dǎo)的時候，社會就已經(jīng)存在了。當(dāng)勇敢的、很有技巧的領(lǐng)導(dǎo)者抓住機(jī)會使事情向更好的方向發(fā)展的時候，進(jìn)步就發(fā)生了。 哈利S杜魯門 傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者（conventional leader）容易被認(rèn)為是目標(biāo)導(dǎo)向的、果斷的人，他適合于結(jié)構(gòu)性的環(huán)境，比如成熟的公司、政府部門或者軍隊(duì)。另一方面，橫向領(lǐng)導(dǎo)者則采取一種完全不同的方法來達(dá)到目標(biāo)——他們把更多的注意力放在團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力和創(chuàng)新上。橫向領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常是在小規(guī)模的、快速成長的高科技公司中出現(xiàn)，這些公司擁有由大學(xué)生和高級知識分子構(gòu)成的環(huán)境。 傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注行動、結(jié)果、效率和過程的改善。橫向領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注激發(fā)團(tuán)隊(duì)尋找新的更好的工作方法。我們對兩種類型領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格與方法進(jìn)行一下比較。 傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者橫向領(lǐng)導(dǎo)者從正面領(lǐng)導(dǎo)從側(cè)面領(lǐng)導(dǎo)直接激發(fā)運(yùn)用常規(guī)的方法，尋求提高效果與效率制定出新的方法，尋求改變規(guī)則、改變合作伙伴或者改變問題的解決方法 認(rèn)為他們知道的最多（事實(shí)經(jīng)常如此）協(xié)調(diào)其他人的能力