【文章內(nèi)容簡介】 時，他總是強調(diào)他管轄的地區(qū)比較“瘦”、基礎(chǔ)不好、購買力低、消費習(xí)慣不好等。于是銷售部經(jīng)理與他專門溝通，說由于他提到的那些原因，公司正在考慮將這個地區(qū)合并到其他地區(qū)。一聽到這個信息，這位地區(qū)經(jīng)理馬上說，雖然有那么多困難，但是他愿意再試一試。結(jié)果幾個月之后，業(yè)績果然獲得大幅提升。198。 公平、公正198。 依據(jù)準(zhǔn)確的事實和規(guī)定198。 組織上的懲戒要取得大家的認(rèn)同198。 方法多樣198。 以正面激勵為主背景組織上的懲戒與管理者平時對下屬工作不足的批評，是兩個不同的層面，應(yīng)注意區(qū)分。強化理論啟示四：消除負(fù)效應(yīng)組織中的負(fù)效應(yīng)主要有：198。 懲罰好的行為198。 老好人現(xiàn)象198。 無功受祿198。 視而不見國際上有一個對于企業(yè)中常見的負(fù)效應(yīng)的專門研究，叫做拉伯福問題，主要內(nèi)容包括：198。 不看績效看形式即獎勵看起來最忙、工作最久，實際卻做不出多少業(yè)績的人。198。 本末倒置希望對問題有治本的答案，卻獎勵治標(biāo)的方法。198。 會哭的孩子有奶吃付高薪給最新進或威脅要離職的員工，默默努力工作的人卻被忽視。198。 重繁輕簡需要事情簡化，卻獎勵將問題復(fù)雜化的人。198。 阻礙創(chuàng)新需要創(chuàng)新，卻處罰未能成功的創(chuàng)意，而獎勵墨守成規(guī)的行為。198。 破壞團結(jié)要求團隊合作，卻獎勵團隊中某一成員而犧牲了其他人。198。 正強化198。 負(fù)強化198。 不能消退（視而不見）198。 不能懲罰198。 不能消退（視而不見）198。 懲罰198。 取消（減少）因此給他帶來的好處（負(fù)強化）198。 決不獎勵（不正強化）198。 對壞行為正強化198。 對壞行為負(fù)強化198。 消退（不懲罰）【自檢32】某公司要求所有部門必須在每月5號前，按照公司要求的格式提交工作計劃書。請用強化理論分析：（1）哪些做法導(dǎo)致了不能按時交？（2）怎樣才能使各部門按時交工作計劃？見參考答案32第六講 管理的交易分析管理是一種交易管理實際上就是一種交易。員工進入企業(yè)時首先要簽勞動合同，這就證明了員工與企業(yè)雙方是一種契約關(guān)系。這種交易是非常復(fù)雜的，因而才會在交易中存在很多問題，導(dǎo)致很多想法無法落實，企業(yè)運轉(zhuǎn)不利。管理交易包括以下兩個層面：198。 企業(yè)與員工198。 上司與下屬第一層面：公司與員工員工與企業(yè)簽訂勞動合同后，并不意味著員工就是公司的人，必須按照公司的要求去做，完成公司規(guī)定的任務(wù)和計劃。實際上企業(yè)和員工簽訂勞動合同，明確契約關(guān)系后，往往仍是筆糊涂賬。員工從交易中希望得到的往往比合同中所規(guī)定的要多很多，不同的員工對交易有不同的期望，而員工的期望又是不斷變化的。通常，員工期望從組織那里得到的有：198。 貨幣性報酬（工資、獎金、提成等等）198。 福利（非貨幣性報酬）198。 就業(yè)的安全性198。 內(nèi)部、外部的尊重、體面及職業(yè)發(fā)展機會員工通常認(rèn)為自己應(yīng)向企業(yè)支出的是：198。 職責(zé)所規(guī)定的198。 上司所要求的198。 力所能及的198。 做人應(yīng)該做的企業(yè)期望在交易中得到的是：198。 勞動合同中的約定條款198。 滿足組織功能或職責(zé)的要求企業(yè)認(rèn)為應(yīng)當(dāng)在交易中支出的主要有：198。 約定的報酬198。 法定的福利、保險198。 職位上的相應(yīng)待遇198。 經(jīng)歷產(chǎn)品員工往往認(rèn)為所出售的勞動是一種“經(jīng)歷產(chǎn)品”，即該產(chǎn)品的性能（品質(zhì)、數(shù)量）不能購買時一次性確認(rèn)，而是在全部使用過程中確認(rèn)的。這就意味著公司在這筆交易中劃算不劃算，很大程度將由使用者決定，而不是購買者。198。 誰來交易公司是一個法人實體，公司與員工交易時代表的不是個人，而是法人。具體交易是由公司的交易代表——老板或其代理人進行的，代理人很清楚（其實是使用者）要什么？能很劃算地交易嗎？198。 合同簽訂后的確定與不確定合同簽訂后，公司向員工支付的標(biāo)的、質(zhì)和量基本確定（除活工資外），而員工向公司的支付不確定。198。 工資福利以外的支付合同并沒有包括除工資福利以外的支付，但是員工可能有此要求，這樣可能會造成公司完全兌現(xiàn)合同也無法讓員工滿意這筆交易的情況。198。 二次交易由于交易是在全部使用過程中完成的。所以，“簽訂了合同，買過來了，想怎樣用就怎樣用”是行不通的；交易的關(guān)鍵不是一次交易，而是二次交易，即使用者與員工之間的交易。198。 在勞動合同中，公司約定向員工支付的越不明確，公司就越劃算，這就涉及到勞動合同等文件如何簽訂的問題。198。 在勞動合同中，使用者的要求（要價）越高就越劃算。198。 要讓員工在交易時就準(zhǔn)確了解這筆交易中公司的要價（想要什么、要多少、品質(zhì)如何），交易才能做好。198。 了解員工合同以外的要價（其他需求），并學(xué)會與之交易，而不是簡單地滿足。198。 上司要學(xué)會與下屬交易。第二層面：上司與下屬經(jīng)濟學(xué)上假定每個人都是理性的自私，都是為自己而活，都是趨利避害的，也就是都是經(jīng)濟人。組織中的員工就都是這種趨利避害的經(jīng)濟人。對于他們而言，最大效用原則是：198。 以較少的投入換取較大的回報（利益）。198。 拿到同樣多時，能夠少支付就會少支付（即能偷懶就偷懶）。198。 在同等支付的情況下，什么得到的多就做什么。一般情況下，上司也同樣是趨利避害的經(jīng)濟人。他們也遵守這樣的最大效益原則：198。 以較少的支付換取較大的回報。198。 在得到同樣多回報的情況下，能少支付就少支付。198。 在同等支付下，希望從員工那里得到更多回報。大部分上司都只是管理者，是高級雇員，而不是老板，因此他們趨利避害的選擇往往就可能是：198。 只管有收益歸己，支付是公司或老板的事。198。 不得罪人，同等支付下，降低回報要求。198。 在得到同等回報下，能多支付就多支付。198。 當(dāng)員工的產(chǎn)出達(dá)不到要求時，往往抱怨公司投入不夠（如薪酬、培訓(xùn)）。上司與下屬交易中需要解決的兩方面問題是：198。 什么情況下下屬支付等值或支付更多即給予員工何種好處，或是如何管理才能使員工按照期望支出勞動，甚至“自動自發(fā)”地超越期望。198。 什么情況下上司才會按照最大效用原則面對下屬由于大多數(shù)上司都不是老板，所以很多上司都會趨利避害地進行選擇，往往就不能按照最大效益原則與下屬進行交易。這也同樣涉及到怎樣使上司自己利益最大化，從而去有效交易，使下屬的能量發(fā)揮出來的問題。管理中的三個契約管理中通常有三個契約。即員工與企業(yè)簽訂的書面契約。只有勞動合同往往是不夠的，還要進入到第二交易，也就是通常所說的績效契約。每個人對組織從心理上都有一種期望，只有當(dāng)這些期望獲得滿足后，他才會對組織貢獻(xiàn)他自己認(rèn)為應(yīng)該貢獻(xiàn)的。第七講 管理交易—上司如何讓下屬有效執(zhí)行（一）下屬執(zhí)行中的問題從管理交易的角度看，下屬支付的前提是：198。 下屬只有知道上司要什么，才能支付198。 下屬只有得到自己該得的，才愿支付圖51 常見的糊涂賬【圖解】管理交易的甲乙雙方，只有知道了對方對自己的所需，并從對方那里得到自己想要的，交易才能達(dá)成。然而現(xiàn)在企業(yè)中卻常常有一些糊涂賬。例如上司往往不知道下屬要什么，以為下屬知道企業(yè)或上司該給他們什么，認(rèn)為下屬的工作如果沒做好就應(yīng)好好做，覺得自己該支付的都支付了；而下屬則往往不知道上司要什么，或不接受上司的要價、拒絕支付，認(rèn)為自己已經(jīng)支付夠，如果沒有支付夠為什么一定非要支付給上司等。顯然，從管理交易的角度，上司讓下屬有效執(zhí)行，也就是盡職盡責(zé)，沒有任何借口、自動自發(fā)地執(zhí)行的改進途徑如下：198。 讓下屬事先知道并接受自己的要價198。 支付不夠就及時指出198。 了解并滿足下屬的要價思路一：讓下屬事先知道并接受要價（上）為讓下屬事先知道并接受要價，可以遵循以下三個建議：（一）入職培訓(xùn)現(xiàn)在不少企業(yè)都對入職培訓(xùn)非常重視，特別注意借鑒一些跨國企業(yè)的經(jīng)驗，進行非常嚴(yán)格的入職培訓(xùn)。入職培訓(xùn)解決的問題其實就是要員工從入職開始就事先知道企業(yè)的要價，如果對此認(rèn)同的話，那么在工作過程中他就會更容易支付企業(yè)所期望的。入職時就要進行以下的一些要價：198。 職業(yè)化要求（培訓(xùn)）越多，要價就越高198。 制度規(guī)范越嚴(yán)格，要價就越高198。 上司對下屬要求越嚴(yán)格，要價就越高198。 職責(zé)越準(zhǔn)確、科學(xué)，要價就越高198。 對員工產(chǎn)出（績效）要求越準(zhǔn)確，要價就越高優(yōu)秀企業(yè)通常會做出以下的高要價：198。 職業(yè)化訓(xùn)練和要求198。 能力素質(zhì)模型198。 崗位工作規(guī)范198。 職位說明書198。 高素質(zhì)的上司198。 完善的制度和工作流程198。 企業(yè)文化和價值觀塑造198。 組織愿景198。 職業(yè)生涯規(guī)劃198。 精準(zhǔn)的績效管理（評價）體系以上的要價都是為了使員工具備起碼的能力，去達(dá)成組織的要求。（二）職位管理在管理交易中，最重要的就是職責(zé)，職責(zé)就像雙方交易的一桿秤，被用來衡量交易是否劃算。因此，職責(zé)是企業(yè)讓下屬接受并且知道事先的要價的一個很重要因素。組織中往往有些下屬對一些臨時、額外的工作找借口拒絕或是拖延，而從職位管理的角度看，就是下屬沒有事先知道并接受企業(yè)的要價，沒有明確自己的職責(zé)，才導(dǎo)致這種情況的出現(xiàn)。職位管理包括以下兩個方面。企業(yè)、組織一定要有職位說明書，來對各個崗位的職責(zé)做出基本的界定，這個職責(zé)就是員工在組織里應(yīng)該達(dá)成、完成的工作?？涩F(xiàn)在組織里常常有一種現(xiàn)象：下屬認(rèn)為上司要求他做的工作才是應(yīng)當(dāng)做的工作；或者只有需要考核的才去做，不考核的下屬就不去做，另外，組織中很多人，包括一些管理者也缺乏對職位說明書的足夠重視。對此，這里有幾點建議：198。 經(jīng)理們應(yīng)當(dāng)與下屬共同完成職位描述，而不是推給人力資源部。198。 把職位描述當(dāng)成和下屬達(dá)成的行為租借協(xié)議。198。 不要問下屬知道不知道，而是要他們向自己陳述。198。 不要限制工作描述的篇幅，重要的是完善的描述。第八講 管理交易—上司如何讓下屬有效執(zhí)行（二）思路一：讓下屬事先知道并接受要價（下）在組織中常出現(xiàn)職責(zé)與能力的不匹配現(xiàn)象，這種現(xiàn)象通常是由于很多員工剛?cè)肼殨r因為對業(yè)務(wù)不熟悉，一時之間無法完成全部的崗位職責(zé)，所以只被交付了部分崗位職責(zé)，而其他本來應(yīng)該由該員工完成的工作被交給了能力強的人。長期如此，能力強的人工作越來越多，能力弱的人則越來越清閑，而且一旦被交付本應(yīng)屬于他們的剩余工作還反而心懷不滿，借故推托，這樣便形成了職責(zé)與能力不匹配的現(xiàn)象。對此較好的解決方法之一就是職責(zé)對話。在有一份職位說明書的前提下才能進行職責(zé)對話，職責(zé)對話主要包括以下三個步驟。198。 步驟一：確認(rèn)首先要將職位說明書交給下屬，約定在三到五天以后就其崗位職責(zé)各方面進行溝通和對話，讓他先做好準(zhǔn)備。約定日期到時，便進行短時間的對話，讓其自己列舉、介紹一下自己的崗位職責(zé)有哪些?！咀詸z51】請您將自己所有的崗位職責(zé)全部列舉出來，看是否能夠全部完整地寫出來。198。 步驟二：評估讓下屬對自己的全部崗位職責(zé)進行評估，看以自己現(xiàn)在的能力能夠履行多少項。雖然通常在進行招聘時也做過評估的工作，但畢竟只有正式入職、下屬確定過自己的崗位職責(zé)后由其自己進行評估，才能更好地發(fā)現(xiàn)其職責(zé)與能力之間的缺口。198。 步驟三：承諾對于暫時還不能完成好的崗位職責(zé)，可以由能力強的下屬暫時代為完成，但同時剛?cè)肼毜南聦俦仨毘兄Z一個可以具備履行這些工作的時限，不能長期由別人代替。有承諾在，屆時他便不會拒絕這些工作，至少仍然不能完成的會比較少。（三）績效契約1. “兩張皮現(xiàn)象”組織中常常有所謂的“兩張皮現(xiàn)象”，即兩不相符、出入很大，這包括：198。 考核表與上司對下屬制定的工作目標(biāo)“兩張皮”198。 組織目標(biāo)與給下屬制定的工作目標(biāo)“兩張皮”198。 日常工作要求與工作目標(biāo)“兩張皮”198。 績效與評價“兩張皮”績效就是某個崗位上，某個任職者圍繞組織目標(biāo)的達(dá)成所作的產(chǎn)出，也就是說，績效是與組織目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的工作表現(xiàn)。它主要由以下三個方面構(gòu)成：198。 組織目標(biāo)（組織要什么）198。 職位特征（職位產(chǎn)出什么）198。 關(guān)鍵績效（最主要的是什么）對于