【文章內(nèi)容簡介】 才能夠有了今天的事業(yè)。應該說我很幸運。 我們那一代人實際上機會很好，因為機會太多了，幾乎做什么都能成功?？墒怯泻芏嗳艘廊槐惶蕴?，現(xiàn)在留下來的不多。 現(xiàn)在老是有人問我，為什么娃哈哈能堅持到現(xiàn)在？ 我只能回答，是賺錢的本能教會我生存下來。這并不是說凡是有企業(yè)家本能的人都能做好，但是做好的那些人一定有一種東西、一種精神，使自己能得以生存。 他們是在競爭不充分的階段，最先抓住了巨大的機會。其實，這里所加的限定，完全是多余的。即使在競爭已經(jīng)充分、甚至充分得過分的時候，只要他們具有企業(yè)家精神，他們就依然能夠發(fā)現(xiàn)機會，抓住機會，利用機會。否則，他們就不是好的企業(yè)家了。 如果一個社會要生存，如果它還是一個社會的話，就一定得有企業(yè)家，只有企業(yè)家能興國，因為有了企業(yè)家，就有了制度創(chuàng)新的組織者，而有了比較進步的制度，知識才可能轉化為生產(chǎn)力，科教才可能興國，雖然真正意義上的企業(yè)家在中國還沒有出現(xiàn)。 著名經(jīng)濟學家厲以寧曾經(jīng)說過： 在中國，很多人把企業(yè)家當成一種職業(yè)，這是誤解，其實企業(yè)家是一種素質。 在經(jīng)歷過人生的大起大落之后，著名企業(yè)家史玉柱對中國企業(yè)家也曾做出如此精辟的概括：“我們有四類企業(yè)，一類是‘草寇’，全靠血緣和義氣維持，目的是單純謀財；二類是‘軍閥’，已有一定的規(guī)模和組織，但各有各的嫡系部隊，很容易嘩變；三類是‘正規(guī)軍’，紀律嚴明，但缺少更遠大的目標，源于老百姓回歸老百姓；還有一類以宏大理想為支撐，以天下興亡為己任，這樣的企業(yè)才能辦成超大集團”。 而宗慶后則屬于史玉柱所說的第四類： 我認為企業(yè)家首先要為社會創(chuàng)造財富?，F(xiàn)在很多股份制公司、上市公司都是民營企業(yè)，每個人對財富的看法也不一樣。大多數(shù)企業(yè)家都認為有了財富自己也吃不了多少，用不了多少，到最后實際上是人生價值的體現(xiàn)，是一個數(shù)字，所以還是要拿去再投資，再創(chuàng)造就業(yè)機會，為國家為社會創(chuàng)造財富。我很贊同吳敬璉教授的那句話，你要努力爭取創(chuàng)造社會利潤以外的超額利潤，你通過技術改造，通過先進的改革把成本降下來，你能創(chuàng)造比人家更多的利潤，這就是超額利潤，這些既能推動社會進步又能為社會創(chuàng)造財富，我想成功的民營企業(yè)家主要是看這一點。 中國企業(yè)家是一個特殊的概念，他們身上，銘刻著中國制度特有的符號，散發(fā)著中國文化特有的氣息。 什么是企業(yè)家精神？企業(yè)家精神對于企業(yè)、社會有什么推動作用？與宗慶后同時代的企業(yè)家們，幾乎有著同樣一致的認識。 郭廣昌（上海復星集團董事長）：做企業(yè)就是要為社會創(chuàng)造價值，在為社會創(chuàng)造價值的時候也要為自己、為員工創(chuàng)造價值。不要認為你所做的這一切為社會做了，社會就理解你，如果這樣認為一定會頭破血流。我做企業(yè)的目的只有一個：把自己修行成一個企業(yè)家，把榮辱放在一邊，以進取的精神做理智的決策，以平和的心態(tài)對待合作伙伴。 鄭永剛（杉杉集團董事長）：企業(yè)家是經(jīng)濟動物，只要有效益的地方，他就會產(chǎn)生激情。當然，他也擁有社會責任感。同時，我覺得他就是要有冒險的精神。這就是企業(yè)。 張醒生（亞信科技公司CEO）：人的基本特征有一致性，企業(yè)家也好，經(jīng)濟學家也好，理論學家也好，他成功的基本要素有三點：第一，敢想。敢想是任何創(chuàng)新的基本源泉，如果張瑞敏在海爾豪華漂亮的工業(yè)園區(qū)只是想到海爾的一畝三分地，而沒想到海爾走出去，自然沒有今天的海爾模式；第二，企業(yè)家僅僅有敢想的精神不夠，還要敢說。把我們的理念、目標、心胸、想法說出來，實際是在影響社會，改造社會；第三，最關鍵的是要敢干。敢想、敢說、敢干，這是毛澤東時代號召無產(chǎn)階級革命戰(zhàn)士的“三敢精神”，我把它拉回到現(xiàn)在企業(yè)的環(huán)境中做一次老生常談，也算老話新說。 王石（萬科集團董事長）：許多企業(yè)家都有競爭意識、創(chuàng)新精神和社會責任感，但這些是一個企業(yè)公民應該履行的責任。如果談企業(yè)家精神，應該說它有什么不同點。我認為，企業(yè)家與其他人的不同點是偏執(zhí)。執(zhí)著還不能說明問題，偏執(zhí)里面包括執(zhí)著，別人認為不可以，他卻認為可以，不但要把組織能力變成可能，而且還要盈利。 宗慶后經(jīng)常用一句話這樣勉勵自己：你站在多高的臺階上，你就會成為有多高認識的人。這實際是一個人的眼界問題。一個人的眼界有多大，他的胸懷就有多大，他的事業(yè)也就有多大。這是永遠也不會變的真理。 娃哈哈紅旗2003年12月，世界上最著名的咨詢公司之一美國波士頓咨詢公司總裁兼首席執(zhí)行官卡爾斯特恩，來到北京大學朗潤園萬眾樓二層多功能廳，發(fā)表他關于“企業(yè)競爭戰(zhàn)略”的演講。 在談到如何成為一位優(yōu)秀的“企業(yè)家”時，卡爾斯特恩談到： 我的建議是，一個人（企業(yè)家）應該像一塊海綿，盡可能多地感受各種經(jīng)歷。 做專才，養(yǎng)家糊口容易，成就事業(yè)難。 幾乎沒有CEO是因為專業(yè)技能而成功的。相反，他們之所以能當上CEO，領導企業(yè)前進，得益于他們良好的商業(yè)判斷力，這種判斷力來自對類型的辨別，而對類型的辨別能力來自于一個人所擁有的寬廣的視野。 如果要讓全中國幾十萬個農(nóng)村雞毛小店的柜臺上都擺上你的產(chǎn)品，這需要一個企業(yè)家怎樣的視野？ 如果要讓東西縱橫上萬里、南北溫差50℃，人口是美國的4倍、日本的6倍、中國臺灣地區(qū)的52倍的一個遼闊的大市場中，每一個人都曾買過你的產(chǎn)品，這需要一個企業(yè)家怎樣的視野？ 常常有經(jīng)營者作這樣的設想：如果每個中國人都買一件我的商品，它就賣瘋了。在過去的20年里，讓幾乎每個中國人都掏錢買過的品牌不會超過三種。娃哈哈可能就是其中的一個。 我們可以自豪地說，在中國的市場上，我們敢于和任何企業(yè)競爭。我們也想，通過幾年的努力，真正成為世界的娃哈哈，積累完資金、實力后，再打到國際市場上，要把這個世界做足。 對于娃哈哈掌門人宗慶后來說，不止一次說過這樣的豪言壯語。甚至，有時他的話達到了語不驚人死不休的地步： 跨國公司有的時候是狼，但也有的時候他們是紙老虎! 誰敢說這樣的話？只有宗慶后敢。 宗慶后說這個話是意有所指的。就在2001年，他的“老對手”——樂百氏前任老總何伯權被樂百氏的大股東法國達能趕下了總經(jīng)理的寶座。而在同樣被達能控股的娃哈哈，“他們連權力的把兒都沒摸過”，“投資都要講回報的，如果你做比他自己做掙錢多，他當然愿意讓你干”，宗慶后說得明白。 一個經(jīng)典的商人，是可以挖掘出許多值得回味的元素的，商場如戰(zhàn)場，勝者或敗者都能夠博得一些啟示或教訓，從1987年到2004年，宗慶后率領娃哈哈先后轉戰(zhàn)于保健品市場、兒童果奶市場、純凈水市場、碳酸飲料市場、童裝市場、牛奶市場、功能飲料市場……他的對手包括在中國乃至世界上都曾經(jīng)創(chuàng)造過商業(yè)奇跡的著名公司：太陽神、樂百氏、健力寶、農(nóng)夫山泉、旭日升、可口可樂、百事可樂、雀巢、康師傅、統(tǒng)一等等，沒有一個不是重量級的。在十幾年的創(chuàng)業(yè)中，宗慶后以獨創(chuàng)“宗氏兵法”縱橫于天下，對手有的倒下、有的還在追趕、有的圍追堵截，而娃哈哈依然成為這個行業(yè)強大的領導者之一。 “我是一名企業(yè)家?！?宗慶后一直強調(diào)自己這一點。人們也更多地稱呼宗慶后為“企業(yè)家”。因為只有具有企業(yè)家精神的人才會有這樣的激情與對手對決、才能真正創(chuàng)造出市場奇跡。 作為一個企業(yè)家的宗慶后，到目前為止，做過兩件值得驕傲的事情：一是飲料總產(chǎn)量在中國大陸超過可口可樂，娃哈哈成為中國飲料業(yè)第一品牌；二是娃哈哈生產(chǎn)的非常可樂賣到了美國，這可能是可口可樂和百事可樂第一次在美國本土遭遇另一個可樂品牌的挑戰(zhàn)。如果說我曾經(jīng)做了一件大事，那就是在中國這塊土地上，一度戰(zhàn)勝了可口可樂，以后能不能持續(xù)下去我還不知道。我只有努力去拼。做企業(yè)不是想像，知道怎樣去做與實際能不能做到是兩回事。 當一無所有的宗慶后借貸14萬元起家時，誰能想到17年后這個靠兒童營養(yǎng)液起家的校辦工廠能夠成為領導中國飲料業(yè)抗衡可口可樂等跨國公司的旗手呢？ 在中國眾多的本土食品飲料企業(yè)中，何以使娃哈哈步步領先，一枝獨秀？在與兩樂為首的跨國公司的競爭中，年近六旬的宗慶后將怎樣帶領尚在少年的娃哈哈迎接國際化競爭的挑戰(zhàn)？ 娃哈哈的案例告訴我們，一個真正富有競爭力的、可以和跨國公司同臺競技的企業(yè)不是政府保護出來的，不是模仿跨國公司得來的，而是在中國市場經(jīng)濟的實踐中，在和高手過招的過程中摔打出來的。跨國公司只不過是一個普通的競爭者，他們有他們的優(yōu)勢和局限，在競爭中他們既可能是狼，也可能變成紙老虎。 在經(jīng)歷了2001年中國飲料業(yè)的多事之秋后，宗慶后有了一個新綽號：“不倒翁”。這個綽號是對激烈競爭的中國飲料業(yè)2001年的隱喻。2001年，中國本土飲料業(yè)另外幾大巨頭健力寶、樂百氏、旭日升、農(nóng)夫山泉、椰樹等相繼經(jīng)歷了種種波折，不是被重組并購便是面對市場頹勢，陣腳大亂，中國本土飲料業(yè)幾乎集體陷入低潮。 而在這個本土飲料企業(yè)敗相叢生的年頭，為躲避911的寒流，兩樂的中國攻略更加氣勢逼人。2001年底，可口可樂總裁杜達夫再度造訪中國，一個龐大的打造全方位飲料公司的新中國戰(zhàn)略正在浮出水面；和可口可樂在全世界每一個地方都“爭風吃醋”的百事可樂也不甘示弱，繼收購全球第五大食品集團“桂格”之后，百事刀鋒已經(jīng)直指可口可樂全球老大的地位，將“桂格”的系列產(chǎn)品比如運動型飲料“佳得樂”整合進百事的產(chǎn)品系列，全面迎擊“保銳得”就是百事組合拳中的第一擊。而另外一家跨國公司，一向低調(diào)的法國達能也終于跳了出來，借樂百氏之危，資本說話，樂百氏原創(chuàng)業(yè)人何伯權下課，達能中國區(qū)總裁秦鵬親自操刀，全面接管了樂百氏。 時值中國入世之際，何伯權慨嘆：達能讓他上了中國入世的第一課。 何氏話音未落，曾一直扮演中國飲料業(yè)旗手的健力寶也陡生變局，大股東三水市政府插著草標執(zhí)意要把它賣掉，一時間，跨國巨頭爭相并購，最終被浙江國投虎口奪食，而其總經(jīng)理李經(jīng)緯那張?zhí)ь^問天、淚光閃爍的照片則把“健力寶”這個昔日“東方魔水”，今日“遲暮英雄”的悲壯傳達到了每一個中國人心中。 2002年年初，張海、祝維沙及香港康達公司從浙江國投手中，%股權，從此，健力寶進入了“張海”時代。事隔沒有兩年，2004年8月25日，張海又閃電般宣布辭去董事長兼總裁的職位。由此，在資本市場叱咤風云的張海去職健力寶，在業(yè)界引起巨大的震動。 健力寶降旗這天，對中國民族飲料業(yè)來說，是真正值得痛思的一天。 山雨欲來風滿樓。但是中國本土飲料業(yè)并沒有集體“沉默”。在眾企業(yè)的節(jié)節(jié)敗退中，在低潮中，有一面旗幟依舊在高高飄揚，那就是獨撐中國本土飲料業(yè)大局的娃哈哈集團。 不管我們愿不愿意，扛起中國飲料的民族大旗，已非娃哈哈莫屬。 2001年，娃哈哈集團以總產(chǎn)量255萬噸，年銷售額63億人民幣的業(yè)績傲視全雄，這不僅僅意味著娃哈哈自1994年以來的中國飲料業(yè)江湖老大地位依然巋然不動，而且意味著在中國，娃哈哈第一次在總銷量上超越了頭號強敵：可口可樂。 自2001年開始，中國飲料行業(yè)開始進入娃哈哈與可口可樂爭鋒的新時代。 2003年，胡潤“中國富豪排行榜”將宗慶后名列第61位，個人資產(chǎn)12億元。宗慶后，連同娃哈哈，成為中國飲料業(yè)一面不倒的旗幟。企業(yè)禪杭州《錢江晚報》的一位記者曾極細心地測算過宗慶后一年的時間分配表： 每年出國考察、洽談約3個月； 每年到全國各地做市場調(diào)查約5個月； 每年乘坐飛機80趟以上，折合飛行時間超過240小時； 如果不陪客戶，每天早、中、晚三餐就餐時間累計不多于1小時。 在過去的十多年里，我從來就沒有離開過市場第一線。我主持了娃哈哈大部分的營銷會議，參與了每一次的新產(chǎn)品推廣和市場策劃，每年在各市場巡回的時間超過200天以上。很多人吃驚我為什么始終保持這份熱情，為什么我會以一種難以置信的癡迷執(zhí)著于所熱愛的事業(yè)。 著名財經(jīng)作家吳曉波、胡宏偉在《非常營銷》一書中說到： 一個成熟的企業(yè)家必須具備三個素質：責任感，判斷力，熱情。 企業(yè)家是一份社會職業(yè)，沒有責任感，企業(yè)家及企業(yè)無法保持正當?shù)男袨楹驼_的經(jīng)營理念，便會產(chǎn)生短期行為，在市場中無所不用其極。判斷力，六成是天賦，四成靠學習和經(jīng)驗的積累。至于熱情，企業(yè)家是一個十分枯燥、每天都必須面對前所未有的挑戰(zhàn)的職業(yè)，沒有熱情，絕難堅持。 如果用一個詞匯來形容宗慶后對營銷的投入，“熱情”兩字恐怕還不準確，而應該說是“癡迷”。 有人說，全中國年銷售額在10億元以上的企業(yè)家中，宗慶后是離市場最近的一位。我們至少接觸過100個以上這一層次的企業(yè)家，這句話應該不錯。 娃哈哈每年要到各主要市場開現(xiàn)場訂貨會，宗慶后需在一個月間巡回十余地，往往同一句話要在不同的地方不斷地講，一個簡單的政策要翻來覆去地對不同的經(jīng)銷商解釋。有時候，他的部下都聽得耳朵生繭而嫌煩了，可他還在那里津津有味地一遍又一遍地講。這份韌性和毅力，非常人能及。 1