【文章內(nèi)容簡介】 績效管理，獎金分配不合理。工資制度也不合理，原來每個級別有3級，現(xiàn)在一個級別1級，是為了提高員工工資而定的級別。我覺得：工資＝管理級別＋職稱級別。工程部比其他部門工資高一級，打字員有津貼補助。 高層管理人員只會做事，不會管理，更不會當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。有的領(lǐng)導(dǎo)愿意自己去做事，而不愿意把工作分配給下屬去做。 公司人事制度，主要體現(xiàn)在用人方面。政府官員，在銅仁地區(qū)與政府的關(guān)系是很重要的，公司高層管理人員中有一些是聘用的政府部門退下來的官員。親戚，做不好的照樣辭退。關(guān)系戶介紹的，有能力的安排工作，沒能力的給工資讓他們回去休息。對外招聘。員工的隊伍穩(wěn)定，自己走的很少，有的是勸走的。 員工的文化生活比較好，公司經(jīng)常組織活動，每年都有去外地旅游的機會（泰國、海南、香港等……。) 走出去是一定的，但要有人才能走的出去，公司主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)是房產(chǎn)，長遠(yuǎn)不知是否，房產(chǎn)走不出去，最多走到貴陽，但目前房產(chǎn)不具備核心競爭力。 公司現(xiàn)處在彷徨時期，房產(chǎn)、農(nóng)業(yè)、資產(chǎn)運營不知哪個是核心產(chǎn)業(yè)。東太沒有主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，當(dāng)前是房地產(chǎn)，但長遠(yuǎn)來看，房地產(chǎn)不知能否成為核心。農(nóng)業(yè)一直沒能走出條路，真正投資1000多萬，沒有取得效益。資源不豐富，現(xiàn)有的資源又成不了規(guī)模，花生是銅仁的特產(chǎn)，但現(xiàn)已不多見。農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化不是企業(yè)能做起來的，要政府牽頭。蒜薹、黃姜還是比較受歡迎的，肯定有市場，因為地方?jīng)]用市場觀念及政府投資少，成不了規(guī)模。 公司決策就是姜總一個人，這樣就造成很多決策不是很合理，決策有時會 失誤，建酒店就是錯誤的。高層管理文化低，視野窄，理念上與姜總差距很大。公司沒有成本管理，預(yù)計每年會浪費100多萬，浪費與工程部有很大關(guān)系。 用錢買速度，過度的追求速度，提高了成本。 無激勵機制。問題羅列 公司沒用核心產(chǎn)業(yè)，未來主業(yè)將是什么。 按工資設(shè)定崗位，造成管理人員多于員工。副經(jīng)理以上人員占公司總?cè)藬?shù)的70%，員工只占30%。 高層管理人員文化程度偏低，會做事，不會管理，更不會當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。 姜總與高層管理人員理念差距大，想放權(quán)，但放不下去。 經(jīng)理是擺設(shè)。 無激勵機制。 過高的追求速度，增大了公司的資金成本。 公司沒有進(jìn)行成本管理，預(yù)計每年會浪費100多萬元。 沒有必要設(shè)立太多公司，范圍寬了，實力達(dá)不到（資金、人力資源、管理）。決策是姜總一個人。這樣就造成很多決策不是很合理。 建議成立決策委員會培養(yǎng)有思想的人推行績效管理提高服務(wù)意識，好的服務(wù)可能形成核心競爭力（銅仁的服務(wù)不好）。張曉玲問:您是負(fù)責(zé)公司的人事方面的工作，請您談?wù)劰镜娜藛T結(jié)構(gòu)、文化程度？姜明柱答:我們公司有52個員工，新員工5個，都是大學(xué)畢業(yè)的，原來的大學(xué)本科8個，除了1個是60年的畢業(yè)生，其它都是8090年代的。正規(guī)?？?個，其它的是其它方式的大專。我們這個企業(yè)是土生土長的企業(yè)，高層的主要領(lǐng)導(dǎo)是自己培養(yǎng)起來的。例如：房產(chǎn)公司的老總，副總，資產(chǎn)中心的老總都是從銷售員做起的（高中文化）。這些人在當(dāng)前比較適用。因為在銅仁這個地方，和政府關(guān)系很重要，他們就是和政府的關(guān)系很好。同時因為他們是銷售起家的，他們對企業(yè)掌握的比較清楚，他們是干將做具體工作的人，做事及時而且比較好。還有幾個老總是從國企過來的，一個是市輕工局的局長，一個是中行銅仁支行的信貸科科長過來的，一個是印刷廠的廠長。一個是原銅仁的經(jīng)貿(mào)局局長。一個是地區(qū)經(jīng)貿(mào)局的調(diào)研員。一個是地區(qū)檢查院的檢察長。還有一個貴州的輕工局。還有一個是貴州科學(xué)院院長，是職務(wù)昆蟲學(xué)家，不在公司上班的顧問。還有一個是河海大學(xué)的。中層經(jīng)理做具體事，力量比較弱，強一點的就是楊文英。經(jīng)理實際就是辦事員，起個上傳下達(dá)作用。張曉玲問:員工的收入及福利情況如何？姜明柱答:員工收入，平均1600－2000。5個是850元，其余都是1000上。公司的福利還是可以，夏天有降溫費，冬天有取暖費（300以上），有節(jié)假日有假期有補貼（200以上）。年終也有獎（根據(jù)企業(yè)效益，最少10002000,多的上萬）中午午餐公司供應(yīng)。單身員工有單身宿舍，宿舍配備風(fēng)扇等。 張曉玲問：企業(yè)的文化怎樣？姜明柱答：員工的文化生活比較好，每個月都有活動，每年都有去外地旅游（泰國，海南，香港……）張曉玲問：公司高層管理人員在公司管理方面如何？姜明柱答：領(lǐng)導(dǎo)會做事，不會管理，更不會當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。這些人有能力去處理類似政府的刁難。但是管理能力較差。某些領(lǐng)導(dǎo)愿意自己去做，覺得自己做的很好，其它的人不會做，現(xiàn)在壓力大了，才逐步分權(quán)?，F(xiàn)在慢慢有這個理念，但是做的不夠。現(xiàn)在的姜總和老總差距很大。例如秦總能在房地產(chǎn)方面提出建議，但是他比較擔(dān)憂。對于個別款項國家收縮性很大。公司好在有很強的凝聚力，管理主要靠自覺。我們需要智囊，顧問現(xiàn)在是做具體事情的。我們需要策劃方面要加強，不要老是做事的。也不能讓姜總一個人去拍板。需要有決策機構(gòu)去幫助他決策。我們搞農(nóng)業(yè)很多年，沒有找到真正的路，投入了1000多萬。想長遠(yuǎn)是對的，但是要和實際結(jié)合。張曉玲問：姜總一直有走出去的想法你是怎么看的？姜明柱答：走出去是一定的，銅仁人才缺乏，要有人才才能走的出去，去到貴陽都不一樣了。在銅仁這個地區(qū)，我們的人員還算比較齊備的。我們公司相對其它家族企業(yè)比較規(guī)范，至少我們沒有親自去管錢，當(dāng)然我們也有親戚，但是真正的高層只有一個，都是從底層做起。親戚應(yīng)該模范作用，我的親弟弟都被開除了。我們這兒有關(guān)系戶介紹的人員才比較難搞，我們采取2種辦法：有能力安排去具體工作沒能力給工資讓他們休息員工自己走的很少，有的是勸走的。張曉玲問:公司的財務(wù)狀況怎樣？姜明柱答:對于財務(wù)，覃總在管。資金是公司統(tǒng)一安排，是通過做計劃的方式做的。人事和財務(wù)都是總公司。早在3年前我就提出財務(wù)參加管理?！捎诮偙O(jiān)臨時有事，訪談于18日繼續(xù)————————張曉玲問：您對公司經(jīng)營現(xiàn)狀是怎樣看的？姜明柱答：公司現(xiàn)在是個彷徨時期。房產(chǎn)，農(nóng)業(yè)，資產(chǎn)運營不知道哪個是核心產(chǎn)業(yè)，東太沒有主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，當(dāng)前是房產(chǎn)，但是長遠(yuǎn)來看不知道房產(chǎn)能不能是核心，覺得房產(chǎn)走不去，最多走到貴陽，核心要有核心競爭力，但是房產(chǎn)不具備。公司農(nóng)業(yè)是大農(nóng)業(yè)，林業(yè)起步的。銅仁是農(nóng)業(yè)大區(qū)，但是我們找了那么多年我們還沒找到路。農(nóng)業(yè)我們投資了1000萬，但是我們沒有取得效益。銅仁真正做農(nóng)業(yè)的企業(yè)只有我們公司，但是我們沒搞出明堂。我們的銅仁的農(nóng)業(yè)資源并不豐富，我們有一些特產(chǎn)，就是沒有規(guī)模。銅仁最有特色的是花生，珍珠花生。但是政府不重視，銅仁花生越來越少了。銅仁花生在周邊比較有名，現(xiàn)在打著銅仁花生牌子的都是云南的了。蒜苔實際有500畝，江口出產(chǎn)黃姜，比較受歡迎，肯定有市場，但依然不能成產(chǎn)業(yè)。我們搞農(nóng)產(chǎn)市場，就是想把這兩個推廣開。達(dá)到規(guī)模。但是如何加工，我們沒有找到。我們這兒的人沒有什么市場觀念。農(nóng)業(yè)應(yīng)該是政府辦的，但政府投資人、財上太少太少。農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化，不是企業(yè)能做起來，是要政府來牽頭的。但是我們的政府資金和人力投入不夠。資產(chǎn)運營中心，是地產(chǎn)商業(yè)。房產(chǎn)是起起伏伏，也可以是長效。張曉玲問:你覺得公司的管理如何？姜明柱答:東太在銅仁民企中是好的，但是不能和貴陽比，不能比遵義……實際上我們真正有思想的人太少。正是這樣所以決策是姜總一個人。這樣就造成很多決策不是很合理。我希望我們能成立決策委員會。這么多公司有沒有必要，我覺得我們做的范圍寬了，我們的實力達(dá)不到，我們的資金有問題，我們的人力資源達(dá)不到，我們的管理達(dá)不到。姜流提出要放緩，希望我們建議他該收就收。我覺得房產(chǎn)要做，農(nóng)業(yè)要做，但是農(nóng)業(yè)要慢慢的踏踏實實的做。我們都想出去，但是要有人才才走的出去。我們準(zhǔn)備找10個大學(xué)生，但是現(xiàn)在大學(xué)生素質(zhì)不怎么樣。好的人才也不來?，F(xiàn)在的人文化程度低，在加上內(nèi)陸固有的惰性和不好的東西，所以眼界不開。服務(wù)意思差。銅仁所有的服務(wù)不好，我們服務(wù)好了就可能形成核心競爭力。我們的管理，姜總是想放權(quán)，但是我們放不下去。三塊的負(fù)責(zé)人都是干才，做具體事情的。老總做了員工的事，經(jīng)理事擺設(shè)。這樣員工的主觀能動性發(fā)揮不出來。前年我就想績效管理，但是推不走，我們的老總只管生產(chǎn)，其它的他們不管。員工自己走的很少。我們不拖欠員工工資。資金上有困難的時候，我們借錢都要發(fā)工資。我們?yōu)閹装賯€小學(xué)生交學(xué)費。公司應(yīng)該追求利潤，沒有利潤公司就沒有成立的必要的。決策機制：整個公司也征求過意見，中國傳統(tǒng)的東西是一把手說了算。所以很多人即使有點想法也沒有提出意見。我們有些項目是有論證的，有些是沒有的。決策應(yīng)該形成制度。建酒店是錯誤的。培養(yǎng)一批有思想的人。99年就提要建立學(xué)習(xí)型企業(yè)張曉玲問:前面訪談很多人講公司的薪酬體制不完善，您怎么看？姜明柱答：工資的薪酬：獎金搞了34年，第一年按總工資是多少，獎金就是多少。第二年又采取其它方法。我們沒有搞績效管理，所以獎金不可能合理。不獎大家沒問題，獎了大家心里就不舒服。工資制度也不合理，原來每個級別有3級，現(xiàn)在1個級別1級。現(xiàn)在我們是為了工資兒定的級別。我覺得：工資＝管理級別＋職稱級別打字員有崗位津貼。我們想先把標(biāo)準(zhǔn)定出來，然后再通過各個方面搞工資評定。我們是用錢賣速度，我們過度的追求速度，提高了成本。2003年我提出了成本管理，但是現(xiàn)在還沒搞起來，我估計我們一年要浪費100萬工程部搞粗放，與工程部人員有很大關(guān)系，利益，越粗越有利益。我們有注冊造價師，公司有標(biāo)準(zhǔn)的，我們有軟件，可以算清楚。待遇，我們的工程部是加了一級的。作為崗位津貼。工程部最低的都是總助的待遇。訪談對象:總裁助理:彭宏亮訪談時間:2005年8月15日晚7時訪談地點:辦公室訪談參與者:方策咨詢 :張曉玲 顧雪峰 王正川訪談目的:l 投資擔(dān)保、典當(dāng)公司現(xiàn)狀l 運作方式、風(fēng)險規(guī)避l 擔(dān)保、典當(dāng)公司發(fā)展前景l(fā) 資產(chǎn)管理公司、廣告公司、物業(yè)管理公司的情況l 房產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀l 農(nóng)業(yè)情況l 公司能否走出銅仁l 姜總的個人特質(zhì)l 公司組織結(jié)構(gòu)是否合理l 公司管理方面的問題l 了解公司現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題并找到問題的癥結(jié)。訪談內(nèi)容提煉: 投資擔(dān)保公司準(zhǔn)備投資1000萬，名稱已經(jīng)核準(zhǔn)了，還沒有注冊，典當(dāng)公司500萬，暫時沒有做。之前沒有經(jīng)過市場調(diào)查，憑感覺認(rèn)為有市場擔(dān)保公司的擔(dān)保費為利息的30%－50%，銅仁現(xiàn)在有一家投資擔(dān)保公司，注冊資本200萬。銀行的開放度和客戶的信任度是生存的關(guān)鍵?，F(xiàn)在公司缺少這方面的專業(yè)人才。 先從熟悉的人或熟悉的領(lǐng)域做起，如建材市場客戶，公司對該客戶群比較了解，客戶都有抵押物，可以規(guī)避一定的風(fēng)險。也可與其他擔(dān)保公司合作，降低風(fēng)險。 擔(dān)保公司是可以做大的，可考慮從熟悉領(lǐng)域做起。真的要做大應(yīng)具備：自由資本、誠信、把握風(fēng)險和盈利模式。 資產(chǎn)管理公司下設(shè)裝飾廣場、御風(fēng)錦江、東太酒店、農(nóng)產(chǎn)品市場、其他資產(chǎn)經(jīng)營部資產(chǎn)管理公司未注冊，資產(chǎn)管理公司現(xiàn)在僅僅是有個場地，準(zhǔn)備把整個場地做旺以后進(jìn)行評估，作為擔(dān)保公司的固定資產(chǎn)抵押。 東太酒店、農(nóng)產(chǎn)品市場目前沒有做起來。廣告公司下設(shè)東太大道經(jīng)營部、市場部廣告管理公司注冊100萬，東太大道取得50年的冠名權(quán)。物業(yè)管理公司下設(shè)御風(fēng)錦江、金碼頭、上河城、東太商場物業(yè)管理部東太物業(yè)管理公司注冊50萬，但目前沒有做起來。 房地產(chǎn) 公司的主業(yè)，在近年都應(yīng)該是房地產(chǎn)。銅仁房地產(chǎn)58年應(yīng)該有市場。旅游地產(chǎn)也有可能做。梵凈山的旅游是遲早的事，但是現(xiàn)在那兒沒跟上來。目前銅仁人口15萬，23萬是流動人口，銷售是期房，房地產(chǎn)有市場。高端沒人做沒有競爭，低端的也能賣出去，所以應(yīng)該是無競爭狀態(tài)?；旧蠜]有炒樓的泡沫。原來是做房地產(chǎn)的，對目前所做的工作不熟悉，似乎有點不務(wù)正業(yè)，能做多大走多遠(yuǎn)心里沒有底。農(nóng)業(yè) 農(nóng)業(yè)需要好項目，不能盲目，需要房地產(chǎn)提供資金。副食和生活是息息相關(guān)的，應(yīng)該是龐大的產(chǎn)業(yè)，我所知的企業(yè)，真正賺錢的不多。 銅仁沒有資源，而且地形也受限制，資源上沒有規(guī)模化，沒有規(guī)劃化市場可以利用農(nóng)產(chǎn)的概念，拿到貸款，做其它綜合市場（汽車等） 農(nóng)業(yè)有氣調(diào)庫，要結(jié)合這個做?，F(xiàn)在信息不對稱，也不知道顧客的需求。銅仁是個消費性的城市，什么都是外地來的，但是銅仁消費能力有限。農(nóng)業(yè)要做就應(yīng)該一直做，不能今天投明天不作。 要做農(nóng)業(yè)必須要有實實在在的東西。 應(yīng)該有個制度化的模式，新的項目可以復(fù)制過去。 姜總是外向型的人，他的文化素質(zhì)比較高，人品好，對員工實行人性化的管理。姜總的意識太超前，超前半部，他有很多想法沒有實現(xiàn)可能就是因為設(shè)定的東西和現(xiàn)在的實際沒有同步。 組織機構(gòu)散，調(diào)整頻率太快。公司決策都有征求下面的意見，但都是拍腦袋的決策，缺乏分析和測算。計劃和實施有時脫鉤。公司組織機構(gòu)調(diào)整頻率太快，下面還沒清楚就又變了。加大執(zhí)行、監(jiān)督的力度。高層管理做員工的事，不會管理。管理上必須有層次，有幅度。問題羅列 多元化不能同一時間上，應(yīng)該先抓主業(yè)——房地產(chǎn)，有了實力再做副業(yè)。 副業(yè)也可以做，但是不應(yīng)該鋪的太大，做一兩個就好了。 新上的項目沒用專業(yè)人才，未經(jīng)過市場的分析。擅長做房地產(chǎn)方面的管理人才，按排做不擅長、不熟悉的行業(yè)。農(nóng)業(yè)必須有實實在在的東西，要做就要做下去，不要今天投入資金明天不做。組織機構(gòu)調(diào)整頻率過快。管理的嚴(yán)謹(jǐn)性不夠。高層不懂得管理，做員工應(yīng)該做的事。公司在執(zhí)行、監(jiān)督力度不夠計劃和實施有時脫鉤。1管理上層次不夠分明。1氣調(diào)庫閑置。張曉玲問:新成立的投資擔(dān)保、典當(dāng)公司是你在負(fù)責(zé)，是否注冊，注資多少？彭宏亮答:投資擔(dān)保公司準(zhǔn)備投資1000萬，名稱已經(jīng)核準(zhǔn)了，還沒注冊，典當(dāng)公司500萬（暫時沒做）擔(dān)保公司做之前沒有經(jīng)過市場調(diào)查，憑感性上的。擔(dān)保公司是