【文章內容簡介】 到現(xiàn)款現(xiàn)貨。要做到現(xiàn)款現(xiàn)貨就必須按定單生產(chǎn)。所以我們有一個觀念，“現(xiàn)金流第一，利潤第二”。 “現(xiàn)金流第一”是說企業(yè)一定要有現(xiàn)金流的支持，因為利潤是從損益表看出的，但是資產(chǎn)負債表和損益表編制的原則都是權責發(fā)生制。產(chǎn)品出去以后就產(chǎn)生了銷售，但資金并沒有回來。雖然可以計算成銷售收入，也可以計算利潤或者是稅收，但沒有現(xiàn)金支持。所以國家有關部門提出，上市公司必須編制第三張表：現(xiàn)金流量表。這個表格編制的原則就是收付實現(xiàn)制，錢收回來才算數(shù)。所以說，現(xiàn)金流第一，利潤第二。沒有現(xiàn)金流的支持，利潤就好比是瓶子里的插花，過幾天就會枯萎。如果想讓花長盛不衰，就不應該把它放在瓶子里，而是種到肥沃的地里。這個地就是指用戶，汲取的營養(yǎng)就是有價值的定單。（六）市場創(chuàng)新是目標海爾創(chuàng)新的目標是要創(chuàng)世界名牌。我們采取的策略是先難后易，先進入發(fā)達國家，再以高屋建瓴之勢進入發(fā)展中國家。進入發(fā)達國家最大的問題就是要經(jīng)受住考驗。它會給你提出很多苛刻的認證要求，但是一旦通過，就很容易進入市場。這要做到兩點：一個是通過它的認證。現(xiàn)在我們又進了一步，在我們自己的實驗室里就可以獲得等效認可。再進一步就是出口創(chuàng)牌，形成海爾品牌的競爭力。海爾在英國就是采取這樣的措施。一開始當?shù)氐拇筮B鎖店不愿意銷售海爾的產(chǎn)品，因為不知海爾產(chǎn)品會賣得怎么樣。我們就在大連鎖店周邊的小店先賣起來。后來，經(jīng)常有用戶去大連鎖店問有沒有海爾的產(chǎn)品？問得多了，他們就會想：“這個產(chǎn)品可能還可以?！彼麄兙蜁鲃诱业轿覀冞M貨。另外一個就是國外有的質量問題。歐盟市場上，售后服務不需要自己做，它專門有一個體系，但這個體系是市場運作。如果你告訴他產(chǎn)品的返修率是2%，他就會按銷售收入2%收費，但是如果實際的返修率是4%，那么多出的2%就要罰款。若返修率是1%，那么多出的1%雙方可以分。我們的產(chǎn)品進去的時候，返修率低于歐盟市場平均的返修率，獲得了他們的好評。海爾在創(chuàng)世界名牌的時候有一個三步曲，就是播種、扎根、結果三個階段。播種階段就是先難后易進入到市場。扎根階段就是要形成一個“三位一體”，即設計、生產(chǎn)、營銷三位一體。海爾海外建廠的原則是“先有市場，后建工廠”。因為在美國建廠成本較高，如果沒有市場就建立工廠是非常危險的。當時媒介上有人寫了一篇《提醒張瑞敏》的文章，說中國企業(yè)現(xiàn)在到美國去設立工廠還沒有成功的，海爾去也不會成功。如果海爾能成功，我替你們高興。實際上我們到美國去設廠，遇到的困難比他說的多得多。一個非常重要的問題就是對他當?shù)胤闪私獾姆浅２粔?。我們先確定一個基本原則，就是零風險。因為一旦有風險就鞭長莫及。再往前走就到了結果階段。結果階段要做的就是“三融一創(chuàng)”，即融資、融智、融文化，創(chuàng)本土化的世界名牌。當?shù)厝谫Y，就是要求我們的企業(yè)將來能在美國、歐洲當?shù)厣鲜?，利用當?shù)氐馁Y本做當?shù)氐纳猓龊栕约旱钠放疲划數(shù)厝谥蔷褪抢卯數(shù)氐娜肆Y源。在美國海爾銷售公司，從總經(jīng)理到員工雇傭的都是美國人。在美國工廠，開始我們自己派人去管理，但招到一個本土化的管理人員我們就替代，招一個替一個；最重要的是融文化。中國海爾員工認同的企業(yè)文化現(xiàn)在已經(jīng)得到美國海爾人的認同。目前，海爾已建立起一個具有國際競爭力的全球設計網(wǎng)絡、制造網(wǎng)絡、營銷與服務網(wǎng)絡。現(xiàn)有設計中心18個，工業(yè)園10個（其中國外2個，分別位于美國和巴基斯坦；國內8個，其中5個在青島，合肥、大連、武漢各有一個，海外工廠13個）。營銷網(wǎng)點58800個，服務網(wǎng)點11976個。在國內市場，海爾冰箱、冷柜、空調、洗衣機四大主導產(chǎn)品的市場份額均達到30%左右；在海外市場，海爾產(chǎn)品已進入歐洲15家大連鎖店的12家、美國10家大連鎖店的8家。在美國、歐洲初步實現(xiàn)了設計、生產(chǎn)、銷售“三位一體”的本土化目標。隨著海爾國際化戰(zhàn)略的推進，海爾與國際著名企業(yè)之間也從競爭向多邊競合關系發(fā)展，2002年1月8日和2月20日分別與日本三洋公司和臺灣聲寶集團建立競合關系，實現(xiàn)優(yōu)勢互補、資源共享、雙贏發(fā)展。二、 以大眾傳媒和特色活動為載體，使廣大員工認同海爾文化如何利用多種載體傳播海爾文化，使廣大員工認同和付諸行動,這是企業(yè)文化建設的中心環(huán)節(jié)。十幾年來，我們注重把大眾傳媒的導向作用同特色活動的感染作用有機結合，堅持不懈地向廣大員工宣傳海爾的價值觀和一系列與時俱進的先進理念，使廣大員工認同海爾文化。（一） 建設學習型團隊近幾年來，我們積極開展建設互動學習型團隊活動，倡導學習討論的風氣，營造互動的學習氛圍，全面提高職工素質。我們首先要求各級領導干部帶頭加強學習，不斷創(chuàng)新，自我加壓，不斷向新的目標邁進。十幾年來，張瑞敏同志帶領領導班子成員一直堅持學習馬列主義、毛澤東思想和鄧小平理論。并一直堅持進行加強黨的領導和黨的路線方針政策教育，使廣大黨員干部和職工能夠自覺地創(chuàng)造性地執(zhí)行黨的路線方針政策。在名牌戰(zhàn)略階段，我們貫徹執(zhí)行黨的改革開放政策，引進德國的先進技術，生產(chǎn)出我國乃至亞洲第一臺四星級冰箱，在國內市場形成了質量可靠和技術先進的優(yōu)勢。在多元化戰(zhàn)略階段，我們以鄧小平同志南巡講話為指針，加快企業(yè)的發(fā)展，這個機遇給海爾帶來的就是從一個工廠發(fā)展成為一個工業(yè)園，從一個冰箱發(fā)展到幾乎所有家電產(chǎn)品。在國際化戰(zhàn)略階段，我們貫徹中央關于“走出去”的開放戰(zhàn)略指針，適應全球經(jīng)濟一體化的要求，走向世界創(chuàng)建國際化海爾。在開展學習型團隊活動中，我們要求廣大共產(chǎn)黨員充分發(fā)揮先鋒模范作用。我們在黨員隊伍中開展了“黨員結對互動”、“黨員貼近市場”、“報告與警示”、評選“優(yōu)秀共產(chǎn)黨員”、“黨員示范崗”等活動。在“三講”教育中，我們組織集團領導班子成員和中層以上領導干部認真學習江總書記關于“三個代表”的重要思想，我們認為，在代表先進生產(chǎn)力發(fā)展方面，海爾就是要在加入WTO后具備非常強的國際競爭力，要創(chuàng)出中國的世界名牌；在代表中國先進文化的前進方向方面，海爾就是要發(fā)揚“敬業(yè)報國，追求卓越”的企業(yè)精神，使大家統(tǒng)一到創(chuàng)世界名牌的認識上來；有了這兩個代表，才有第三個代表，就是代表中國最廣大人民的根本利益。對海爾來說。這個根本利益就是通過這種先進的生產(chǎn)力、先進企業(yè)文化來創(chuàng)造更多的就業(yè)機會，使企業(yè)更具有國際競爭力，并不斷提高企業(yè)職工生活水平。為了建設學習型團隊，我們還廣泛開展各種健康向上的活動，占領思想文化陣地。集團團委與工會成立了交誼舞、英語、攝影、棋類、籃球等6個協(xié)會，協(xié)會有工作章程，不定期地舉辦青年歌手大獎賽、化妝舞會、英語沙龍、書法和攝影展覽、象棋比賽、籃球對抗賽、“創(chuàng)新與國際化”英語演講比賽、“團員青年與國際化的海爾”演講等活動。通過開展健康有益、豐富多彩的活動，把活動的趣味性、知識性和思想性結合起來，寓教育于活動之中，使員工受到感染、啟迪，培養(yǎng)了員工高尚的情操，升華了員工的精神境界。（二） 充分發(fā)揮大眾傳媒的優(yōu)勢我們以《海爾人》報和《海爾新聞》等大眾傳媒為載體，堅持不懈地向員工灌輸海爾文化，讓員工人人皆知，人人認同，以此統(tǒng)一全體員工的思想?！逗柸恕穲竺恐艹霭嬉黄?，內容包括企業(yè)文化、企業(yè)精神講解，企業(yè)重大決策、重大新聞，先進事跡、典型案例分析，表揚、批評、評論以及各種專題討論等，員工人手1份，企業(yè)文化中心不定期對報紙發(fā)放及學習情況進行調查，落實不好的公開批評。《海爾人》報已成為海爾員工的“小先生”。《海爾新聞》每周編輯3期，就餐時間滾動播放，使每一個員工對海爾的發(fā)展變化、新人新事都了解清楚，增強了集體感和榮譽感。我們還編寫了《海爾企業(yè)文化手冊》，作為員工必學的教材。崗前培訓也是企業(yè)文化教育的重要形式，新員工進廠后的第一課就是講企業(yè)文化，大學畢業(yè)生分配到廠聽到的第一個報告也是企業(yè)文化。我們還在員工中開展了自己動手，以漫畫形式詮釋海爾理念的“畫與話”、“你畫我評”活動，教育員工自覺實踐海爾理念。通過多種形式的教育，使“迅速反應、馬上行動”的海爾作風和“敬業(yè)報國、追求卓越”的海爾精神深深扎根于每個海爾員工的心中，海爾文化成為全體員工衡量是非的重要標準。（三） 用海爾文化激活“休克魚”吃“休克魚”是海爾兼并擴張舉措上的一種形象的比喻。從國際上講兼并分為三個階段，當企業(yè)資本存量占主導地位、技術含量并不占先的時候，是大魚吃