【正文】 臺(tái)一些新的政策，這里面就有機(jī)遇，應(yīng)該抓住。這對(duì)企業(yè)是非常重要的。（二）觀念創(chuàng)新是先導(dǎo)在方向確定了之后，最主要的就是觀念創(chuàng)新。以出口創(chuàng)匯為導(dǎo)向帶來的最大問題就是在國(guó)外永遠(yuǎn)不會(huì)有自己的品牌，永遠(yuǎn)不會(huì)有自己的競(jìng)爭(zhēng)力，一旦碰上風(fēng)吹草動(dòng)就麻煩。海爾堅(jiān)持東方亮了再亮西方，做好一個(gè)再做好另一個(gè)。其實(shí)我們認(rèn)為完全不在于專業(yè)化還是多元化的形式，關(guān)鍵在于本質(zhì)。你只能研究大人跌跤的原因，研究今后如何更好地避免。在多元化戰(zhàn)略階段，當(dāng)時(shí)海爾提出多元化戰(zhàn)略，很多企業(yè)都表示了不同的意見。所以這種危機(jī)管理一旦到了危機(jī)的階段再來處理，對(duì)企業(yè)來講百害而無一利。這里最重要的一個(gè)問題，就是如何進(jìn)行戰(zhàn)略創(chuàng)新。特別對(duì)于中國(guó)的企業(yè)來講，憑空想象創(chuàng)造全世界第一、全世界誰都沒有的東西，是不現(xiàn)實(shí)的。所有的創(chuàng)新只有一個(gè)目標(biāo)，就是創(chuàng)造有價(jià)值的定單。海爾價(jià)值觀的核心就是兩個(gè)字創(chuàng)新。一、 塑造科學(xué)的企業(yè)價(jià)值觀，培育創(chuàng)新精神建立一個(gè)科學(xué)的、能夠讓員工都認(rèn)同的價(jià)值觀，企業(yè)文化非常重要。1999年12月7日，英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)出“全球30位最受尊重的企業(yè)家”，張瑞敏榮居第26位。黨的建設(shè)、精神文明建設(shè)和思想政治工作也取得了豐碩成果。海爾產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的86大門類13000多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。17年來，海爾營(yíng)業(yè)額以年均78%的增長(zhǎng)速度發(fā)展，2001年，實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額602億元，品牌價(jià)值已達(dá)436億元，成為中國(guó)家電第一品牌。兩次被評(píng)為全國(guó)“五一”勞動(dòng)獎(jiǎng)狀；先后被授予全省思想政治工作先進(jìn)單位、“全國(guó)思想政治工作優(yōu)秀企業(yè)”榮譽(yù)稱號(hào)；連續(xù)多年獲得省、市文明單位、優(yōu)秀政工企業(yè)、先進(jìn)基層黨組織等榮譽(yù)稱號(hào)，并被評(píng)為市廉潔勤政先進(jìn)單位。海爾在管理和企業(yè)文化上的創(chuàng)新也引起世界管理界的關(guān)注與高度評(píng)價(jià)，目前，海爾已有三個(gè)案例分別被收進(jìn)哈佛大學(xué)、歐洲工商管理學(xué)院、瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院這些世界著名學(xué)府的MBA案例庫，成為全球商學(xué)院的通用教材。多年來，海爾一直致力于企業(yè)文化的建設(shè)。十幾年來，我們?cè)谄髽I(yè)文化建設(shè)中，一直把塑造科學(xué)的價(jià)值觀，培育海爾人的創(chuàng)新精神作為切入點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)來抓。企業(yè)有多少技術(shù)人員，有多少項(xiàng)新產(chǎn)品，這些只是手段，最終的目標(biāo)一定是創(chuàng)造有價(jià)值的定單，這就是創(chuàng)新的目標(biāo)；創(chuàng)新的本質(zhì)就是創(chuàng)造性地破壞。搞企業(yè)沒有神話也沒有捷徑，只有踏踏實(shí)實(shí)一步一步來，全世界有那么多成熟的成功的經(jīng)驗(yàn)、有那么多成功的模式，可以在這個(gè)基礎(chǔ)上再來借鑒再來發(fā)揮，這對(duì)企業(yè)的發(fā)展來講是既迅速而且又比較穩(wěn)定的。我們認(rèn)為戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵是問題管理。正如有句老話說的預(yù)則立、不預(yù)則廢。新聞界有人說，中國(guó)現(xiàn)在專業(yè)化還做不好，做多元化肯定要麻煩?，F(xiàn)在來看，韓國(guó)的很多企業(yè)在經(jīng)過金融危機(jī)之后還是非常有競(jìng)爭(zhēng)力。我們認(rèn)為應(yīng)該進(jìn)行多元化，但并不意味著搞多元化一定會(huì)成功，關(guān)鍵是怎么搞。做好三個(gè)的時(shí)候再做第四個(gè)，有三個(gè)成功的基礎(chǔ)作為支撐，第四個(gè)也容易做了。比如當(dāng)時(shí)有很多企業(yè)為國(guó)外企業(yè)定牌，品牌掌握在外國(guó)公司手里，你要受制于他。德魯克曾說觀念的改變并沒有改變事實(shí)本身，改變的只是對(duì)事實(shí)的認(rèn)識(shí)和看法。三只眼——海爾提出了“三只眼”的理論：計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下，只要一只眼盯住政府；充分的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下只要兩只眼就可以了，一只眼盯住內(nèi)部，一只眼盯住外部。海爾建工業(yè)園的時(shí)候是1992年，當(dāng)時(shí)看了《人民日?qǐng)?bào)》的一篇文章，《東方風(fēng)來滿眼春》，我們馬上感受到要加快發(fā)展，如果現(xiàn)在不發(fā)展機(jī)遇就會(huì)失去，所以我們馬上從工商銀行貸款8000萬，買下現(xiàn)在海爾工業(yè)園這塊地。在東南亞金融危機(jī)的時(shí)候，很多企業(yè)放棄了東南亞的市場(chǎng)，我們認(rèn)為這正是非常好的時(shí)機(jī)，于是趁機(jī)在東南亞國(guó)家做了很多廣告，價(jià)格只有危機(jī)前的1/3。企業(yè)的基礎(chǔ)管理必須是不斷地抓反復(fù)，海爾提出的是“抓反復(fù)、反復(fù)抓”，止動(dòng)力只是企業(yè)發(fā)展的必要條件，并不是充分條件。我們推出的小小神童洗衣機(jī)方便了消費(fèi)者夏季洗少量衣服，深受市場(chǎng)的歡迎。海爾的波輪洗衣機(jī)技術(shù)最早是引進(jìn)日本的技術(shù)，但通過海爾自己的吸收消化，技術(shù)水平又超過了日本。我們告訴他，您也不要看得那么仔細(xì)了，我們已經(jīng)申請(qǐng)了十一項(xiàng)專利，包括在國(guó)外的。不管企業(yè)里有多少人，有多少博士，有多少研究生，你必須把全世界的資源都當(dāng)作你的資源。像在美國(guó)、在歐洲、在澳大利亞，海爾都建立了設(shè)計(jì)分部。這不是決然割裂開來的幾個(gè)層次，以后開發(fā)新的產(chǎn)品，也可能還走這樣一條路。如果沒有組織結(jié)構(gòu)的保障，技術(shù)人員的作用可能就發(fā)揮不出來。這種結(jié)構(gòu)最大的好處，是在人數(shù)比較少的情況下易于控制強(qiáng)化管理和解決混亂的局面。于是就過渡到了矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。這樣，即使很多的項(xiàng)目同時(shí)展開，也不會(huì)亂。市場(chǎng)鏈簡(jiǎn)單地說就是把外部市場(chǎng)效益內(nèi)部化。所以海爾不僅讓整個(gè)企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)，而且讓企業(yè)里的每一個(gè)員工都去面對(duì)市場(chǎng)。在海爾市場(chǎng)鏈模型圖上有三條非常重要的線，第一條線叫做定單信息流，即獲取定單的流程；第二條是獲取定單后，從采購、生產(chǎn)、配送、一直到用戶，這叫物流；第三條線是把產(chǎn)品送到用戶手里，把錢拿回來，再回到采購方手里，這叫資金流。一個(gè)是保證定單執(zhí)行的支持流程，我們把它們叫做TCM、TPM、和TQM。與這兩個(gè)支持流程對(duì)應(yīng)的就是全球供應(yīng)鏈資源的整合和全球用戶資源的整合。這時(shí)的企業(yè)是穩(wěn)定或者超穩(wěn)定的階段，就不會(huì)想著再往前發(fā)展。我們現(xiàn)在把它總結(jié)為三個(gè)零：零距離。我們認(rèn)為，對(duì)企業(yè)來說，不是有效需求不足，而是有效供給不足。過去的企業(yè)存在一個(gè)觀念問題，不是為定單、為市場(chǎng)需求而是為庫存采購。這種死庫容將來就變成呆壞帳。送料的時(shí)間不能超過4個(gè)小時(shí)。流動(dòng)資產(chǎn)減去流動(dòng)負(fù)債等于零，就是零營(yíng)運(yùn)資本。 “現(xiàn)金流第一”是說企業(yè)一定要有現(xiàn)金流的支持，因?yàn)槔麧?rùn)是從損益表看出的，但是資產(chǎn)負(fù)債表和損益表編制的原則都是權(quán)責(zé)發(fā)生制。這個(gè)表格編制的原則就是收付實(shí)現(xiàn)制，錢收回來才算數(shù)。這個(gè)地就是指用戶，汲取的營(yíng)養(yǎng)就是有價(jià)值的定單。它會(huì)給你提出很多苛刻的認(rèn)證要求，但是一旦通過，就很容易進(jìn)入市場(chǎng)。海爾在英國(guó)就是采取這樣的措施?！彼麄兙蜁?huì)主動(dòng)找到我們進(jìn)貨。若返修率是1%，那么多出的1%雙方可以分。扎根階段就是要形成一個(gè)“三位一體”，即設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷三位一體。如果海爾能成功，我替你們高興。因?yàn)橐坏┯酗L(fēng)險(xiǎn)就鞭長(zhǎng)莫及。在美國(guó)海爾銷售公司，從總經(jīng)理到員工雇傭的都是美國(guó)人?，F(xiàn)有設(shè)計(jì)中心18個(gè)，工業(yè)園10個(gè)（其中國(guó)外2個(gè)，分別位于美國(guó)和巴基斯坦；國(guó)內(nèi)8個(gè)，其中5個(gè)在青島，合肥、大連、武漢各有一個(gè)，海外工廠13個(gè)）。隨著海爾國(guó)際化戰(zhàn)略的推進(jìn)，海爾與國(guó)際著名企業(yè)之間也從競(jìng)爭(zhēng)向多邊競(jìng)合關(guān)系發(fā)展，2002年1月8日和2月20日分別與日本三洋公司和臺(tái)灣聲寶集團(tuán)建立競(jìng)合關(guān)系，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源共享、雙贏發(fā)展。我們首先要求各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部帶頭加強(qiáng)學(xué)習(xí)，不斷創(chuàng)新，自我加壓，不斷向新的目標(biāo)邁進(jìn)。在多元化戰(zhàn)略階段，我們以鄧小平同志南巡講話為指針，加快企業(yè)的發(fā)展，這個(gè)機(jī)遇給海爾帶來的就是從一個(gè)工廠發(fā)展成為一個(gè)工業(yè)園，從一個(gè)冰箱發(fā)展到幾乎所有家電產(chǎn)品。在“三講”教育中，我們組織集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子成員和中層以上領(lǐng)導(dǎo)干部認(rèn)真學(xué)習(xí)江總書記關(guān)于“三個(gè)代表”的重要思想，我們認(rèn)為，在代表先進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展方面，海爾就是要在加入WTO后具備非常強(qiáng)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，要?jiǎng)?chuàng)出中國(guó)的世界名牌；在代表中國(guó)先進(jìn)文化的前進(jìn)方向方面，海爾就是要發(fā)揚(yáng)“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”的企業(yè)精神，使大家統(tǒng)一到創(chuàng)世界名牌的認(rèn)識(shí)上來；有了這兩個(gè)代表，才有第三個(gè)代表，就是代表中國(guó)最廣大人民的根本利益。集團(tuán)團(tuán)委與工會(huì)成立了交誼舞、英語、攝影、棋類、籃球等6個(gè)協(xié)會(huì)，協(xié)會(huì)有工作章程，不定期地舉辦青年歌手大獎(jiǎng)賽、化妝舞會(huì)、英語沙龍、書法和攝影展覽、象棋比賽、籃球?qū)官?、“?chuàng)新與國(guó)際化”英語演講比賽、“團(tuán)員青年與國(guó)際化的海爾”演講等活動(dòng)?！逗柸恕穲?bào)已成為海爾員工的“小先生”。我們還在員工中開展了自己動(dòng)手，以漫畫形式詮釋海爾理念的“畫與話”、“你畫我評(píng)”活動(dòng)，教育員工自覺實(shí)踐海爾理念。在中國(guó)，國(guó)外成功的例子只能作為參考，大魚不可能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃鯊魚，在現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)體制下活魚是不會(huì)讓你吃的，吃死魚你會(huì)鬧肚子，因此只有吃“休克魚”。這幾年海爾先后兼并了18家企業(yè)，這些長(zhǎng)期虧損的企業(yè)加盟海爾后，短短幾個(gè)