【正文】 黃海之濱，象徵著一百年以後中華民族騰飛之龍面向太平洋。海爾爲什麼花鉅資把韓美林的五龍鍾塔搞到海爾園裏面呢?五龍鍾塔9米6高，預(yù)示是96年的亞特蘭大奧運會。1996年亞特蘭大奧運會的時候，組委會爲了紀念奧運百年，向世界上一百多個國家徵集奧運紀念作品，在一百多件作品中韓美林的五龍鍾塔被選中了。到91年合同就中止了?，F(xiàn)在，在中國專利局裏面，海爾是擁有專利最多的企業(yè)。不知市場在哪里，知識優(yōu)勢怎麼能得到體現(xiàn)呢？江總書記聽後，頻頻點頭，對身旁的吳邦國等同志說：“他的這個觀點是對的。市場的難題開發(fā)的課題。哎吆，我們一看江總書記講了，我們就吃定心丸了。以後不遠萬里到我們海爾的樣品室，看了看這個洗衣機。但是，你如果只擺上3件5件的，恐怕你一件也賣不出去。實際它裏面也沒有高深的學(xué)問，只不過是搞了兩個排水管，一個粗一點，一個細一點的，洗地瓜時用粗的，洗衣服時用細的?；貋磲?，張瑞敏就對我們的科研人員說，農(nóng)民用我們的洗衣機洗地瓜，把排水管都堵住了，看看你們能不能想想辦法。在國內(nèi)我們申請了多項專利，所以從專利保護的角度來講，應(yīng)該說，世界上只有海爾能生産這種洗衣機。所以，我們現(xiàn)在的科研人員和銷售人員都牢牢地樹立了這樣一種觀念，只有淡季思想，沒有淡季市場。並不是夏天人們不需要洗衣機，而是沒有適合洗襯衣和襪子的小的洗衣機。海爾人認爲不是有效需求不足，而是有效供給不足，企業(yè)應(yīng)該從自身找原因，怎麼樣去創(chuàng)造有效需求，來滿足用戶的需求，去創(chuàng)造市場。以前我們往往講，物質(zhì)文明和精神文明兩手抓，一手抓物質(zhì)文明，一手抓精神文明。所以，現(xiàn)在我們還是不斷地改變員工的觀念，我們這項業(yè)務(wù)流程再造才能順利進行，才能最後成功。用海爾人的話說就是：觀念不變原地轉(zhuǎn)，觀念一變天地寬。這一部分內(nèi)容並不象有些人認爲企業(yè)文化建設(shè)就是唱唱歌、跳跳舞。海爾文化觀念層裏面主要包括3個方面的內(nèi)容：第一，海爾理念；第二，海爾精神；第三，海爾目標。在企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和政府的領(lǐng)導(dǎo)有幾點共識：海爾之所以發(fā)展得這麼快，是因爲它有一個創(chuàng)新的企業(yè)文化。84年我們虧空147萬，去年我們上交國家利稅超過30個億，企業(yè)擁有總資産160億。海爾現(xiàn)在在全球有員工3萬多人。有的員工說，我們不得“地利”；84年上半年，我們廠還有800多名員工，到了下半年，剩了不到700人了，有100多人寫了請調(diào)信調(diào)走了，人心渙散，不得“人和”。最近，教育部部長陳至立到海爾視察，在視察的過程中，她說：“在海爾我聽到了整個民族復(fù)興的腳步聲”。四月我們在巴基斯坦建了一個海爾工業(yè)園，在建園儀式上，奏響了中華人民共和國國歌。） 海爾今年上半年在國際市場的開拓上取得了令人矚目的成就。海爾企業(yè)文化 2003年7月6日，作者：ztelmq（2001年11月3—4日，淄博市委經(jīng)貿(mào)工委、市經(jīng)貿(mào)系統(tǒng)政研會召開了“學(xué)海爾，促發(fā)展”企業(yè)文化建設(shè)高級研討會，全市有50多家企業(yè)參加了會議，十幾家企業(yè)提交了專題論文，此次會議爲淄博市企業(yè)文化研究促進會的發(fā)起和成立奠定了良好的群衆(zhòng)基礎(chǔ)。今年2月在法國和美國家用電器評比中海爾名列第九，是中國唯一入選企業(yè)。接著美國一條路以海爾的名字命名“海爾路”，在命名儀式上升起了中華人民共和國國旗。海爾84年開始創(chuàng)業(yè)，在84年的時候，我們還是一個瀕臨破産的集體所有制的小企業(yè)。天時、地利、人和都得不到，很多員工對這個企業(yè)喪失掉了信心。84年我們企業(yè)銷售收入348萬元，去年我們實現(xiàn)産品銷售額406億元，銷售收入平均每年以80％的速度增長。海爾在短短的16年的時間裏發(fā)生了一個翻天覆地的變化，它的主要原因是什麼？最近，中共中央政治局委員、山東省委書記吳官正到海爾視察，視察後他說：“海爾之所以發(fā)展得這麼快，是因爲它有一個創(chuàng)新的企業(yè)文化和一個團結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)班子。今天，我就把海爾的企業(yè)文化的主要內(nèi)容給各位介紹一下。如果再畫一個半徑稍微大一點的同心圓，那麼這就是海爾文化的制度層，制度層主要包括企業(yè)的一些制度、規(guī)範、工作標準等；如果我們再畫一個半徑最大的同心圓，那麼這就是海爾文化的物質(zhì)層，物質(zhì)層主要包括企業(yè)的廠容廠貌、工作服飾、文體活動、産品、服務(wù)等。唱唱歌、跳跳舞是在這個（第三個）層面的，這是次要的，最重要的是在核心的觀念層的東西。海爾在84年的時候瀕臨破産，我們靠的是不斷轉(zhuǎn)變員工的觀念，企業(yè)發(fā)展了。那麼，海爾文化觀念層有那些重要內(nèi)容，我從三方面講：一、海爾理念；二、海爾精神；三、海爾目標。那麼，這文化和經(jīng)濟應(yīng)該緊緊結(jié)合在一起，我看這不是兩隻手的問題，是一隻手的問題，是手心和手背的問題。我們青島是橡膠業(yè)比較發(fā)達的城市，前幾年，我們生産的膠鞋，特別是黃色的軍用膠鞋根本賣不出去，沒有什麼市場，很多人都認爲膠鞋是一個“夕陽”産業(yè)。根據(jù)消費者這一個需求，我們研製開發(fā)了一種“小小神童”洗衣機，3個水位，最低水位洗兩雙襪子。前年一個日本客戶到我們樣品室參觀，他在“小小神童”洗衣機周圍轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，他說，前些年，我們?nèi)毡揪拖腴_發(fā)這種洗衣機，因爲價格降不下來沒有搞成，你們海爾改變了某些性能，你們搞成了，你們是超前的。90年，洗衣機發(fā)展的方向是都向大的方向發(fā)展，世界上只有海爾向小的方向發(fā)展，還有2公斤、到現(xiàn)在已經(jīng)是12代了，市場前景非常好。科研所一位小夥子大學(xué)本科畢業(yè)剛一年，他對張瑞敏說，洗衣機是用來洗衣服的，怎麼能用來洗地瓜呢？“重要的在於教育農(nóng)民”，他把毛主席語錄拿出來了。這個大地瓜洗衣機賣得並不是非常多，這是一個市場細分化。它是市場細分化?；厝メ?，他寫了一篇文章登在《金融時報》上，他說，中國的一個企業(yè)生産了一種能洗地瓜的洗衣機，可以看出中國改革開放後，企業(yè)的市場化程度非常非常的高。6月25日，江總書記到海爾視察，專門看了這個大地瓜洗衣機，然後又視察了我們的中央研究院，中央研究院是我們98年投資5個億建起來的，具有世界先進水平的科研機構(gòu)。他接著說，前些日子，一些軍工廠的廠長到海爾來參觀，參觀完後也問我，我們軍工廠有很強的技術(shù)力量，有很多的博士，爲什麼有些工作上不去?我對他們說，你們的優(yōu)勢是技術(shù)力量強，劣勢是技術(shù)力量太強?！彼?，我們的技術(shù)開發(fā)和新産品是緊緊結(jié)合市場來做的，市場的難題，開發(fā)的課題，在這個方面我們盯住的是用戶的需求，而不是盯著競爭對手。不少到海爾去參觀的都問：海爾是不是合資企業(yè)?海爾不是合資企業(yè)，現(xiàn)在還是個集體所有制企業(yè)。不是合資，是引進技術(shù)。在海爾文化園裏面就是當年韓美林的原作。鍾塔是長方體，有四個面，從任何一個面看，都是一個中國的“中”字，有兩個面是一個鐘錶，有兩個面是奧運五環(huán)，也象中國的“中”字，這充分體現(xiàn)了韓美林的愛國之心。我們說，世上本沒有龍，龍是馬頭、鷹爪、鹿角、虎腿、蟒身、魚尾是多種動物組合起來的，是中華民族創(chuàng)造的。所以，我們海爾每位員工走到五龍鍾塔，首先體會到的是我對企業(yè)應(yīng)該怎麼樣有所創(chuàng)造。海爾每一個人真正成爲人才了，成爲一條龍，這個企業(yè)的興旺發(fā)達，則指日可待。當你走進海爾辦公大樓，首先映入眼簾的是海爾作風(fēng)—“迅速反應(yīng)、馬上行動”，體現(xiàn)的是一個“快”字；海爾在管理上的理念是“日事日畢，日清日高”，體現(xiàn)一個高字；海爾的目標是進入世界500強，體現(xiàn)的是一個強字。比如：前幾年，我到外地去，到一個國營企業(yè)，大樓的兩面有兩幅標語：“領(lǐng)導(dǎo)我們事業(yè)的核心力量是中囯共產(chǎn)黨，指導(dǎo)我們思想的理論基礎(chǔ)是馬克思列寧主義。我再一想，你這就有點亂來了，佛不是讓你發(fā)財，他是讓你積德行善。你如果要禱告，那就虔誠地禱告我要行善積德，學(xué)雷鋒，做好事，我說那樣差不多。如果不符合觀念層的思想就要撤，以保證我們觀念層思想一元化。當你走在太平洋大道上，看到我們中華民族騰飛之龍面向太平洋的時候，你就想起了美國的一名政治家說過一句話：“地中海是過去的海，大西洋是現(xiàn)在的洋，太平洋是未來的洋。傳統(tǒng)觀念認爲質(zhì)量管理的目標要把錯誤減到最少，這本身就是一個錯誤?？肆_斯比，他的零缺陷引用了美國兩位生化學(xué)家的研究成果，兩位生化學(xué)家說：大猩猩、黑猩猩和我們的DNA極其相似(也就是基因吧)，只有1％的差別，就是這微不足道的1％，把人和動物區(qū)別開來。有缺陷的産品就是廢品。84年張總到廠以後，他反復(fù)給我們上質(zhì)量課，下班後上課，學(xué)習(xí)日本質(zhì)量管理，成立質(zhì)量管理小組，張總是這小組的主要成員，他質(zhì)量管理課講得很好。我們做冰箱做了十幾年，85年4月張瑞敏收到一封用戶的投訴信，說海爾冰箱，質(zhì)量有問題了。當時，我們每個人家裏邊都沒有冰箱。參觀完以後，張瑞敏把生産這些冰箱的責(zé)任者和中層領(lǐng)導(dǎo)留下，就問他們，你們看怎麼辦?大多數(shù)人的意見和我們一致，都是說最後處理了算了。雖然一臺冰箱當時才800多元錢，但是，我們每人每個月的工資才40多塊錢，一臺冰箱是我們兩年的工資。以後我們的産品不能再分一、二、三等品、等外品了。應(yīng)該說砸冰箱這件事，給我們?nèi)珕T思想産生了強烈的震撼，全員的質(zhì)量意識有了普遍的提高。瀋陽冰箱廠是57年建廠的全國最早的冰箱生産廠，廣東萬寶是我們的老師，蘇州香雪海，我們?nèi)フ埥獭Ｏ阊┖５膯T工上班後排好隊舉起手先連喊三聲：三星!三星!三星!我看，他這有兩下子，這是他們的企業(yè)文化。當時說不好聽的，你要用紙板糊個冰箱都有人要。因爲當時冰箱是青島的支柱産業(yè)之一，他們希望我們擴大産量，張瑞敏當時頂著很大的壓力。市場上冰箱、彩電、空調(diào)有的是，消費者也不買了。後來張瑞敏提起此事，說當時心裏也是忐忑不安，別的地方都降價，全國就你海爾一家反其道而行之，提價。張瑞敏的心，這時候才放下了。98年上海一個組織調(diào)查了上海市500名經(jīng)營者，這500名經(jīng)營者有中國的企業(yè)家，有國外的老闆?，F(xiàn)在中國的家電行業(yè)價格戰(zhàn)打的火熱的時候，海爾不打價格戰(zhàn)，打價值戰(zhàn)。像九十年代初期，我們和一個日本很有名的公司合資搞了一個海高設(shè)計院，海爾控股60％。第三，我們的營銷觀——先賣信譽，再賣産品海爾産品不是推銷給用戶，而是在銷售産品的過程中，把信譽放在第一位，把對用戶的情感的交流放在第一位，賣産品這是第二位元的。所以，你這知名度，他並不能代表你這個企業(yè)常盛不衰。爲了向北京市民兌現(xiàn)海爾24小時之內(nèi)空調(diào)要安裝到位這一句承諾，我們青島有100名安裝工，租專機去北京安裝空調(diào)。這一個命題現(xiàn)在爲我們廣泛接受。海爾認爲信譽是金錢。前些日子，小車班裏邊發(fā)生這樣一件事，有個小車司機叫于喜善，他今年40多歲，開車有個習(xí)慣，好聽音樂。司機這時想，她在青島人生地不熟的，她上哪去買，司機就買了一盤同他在車上放的一樣的《在銀色的月光下》的盤子，待那位歐洲的客戶上車時，給了這位女士，那位客戶非常感動，連連稱讚海爾爲客戶考慮的太周到了。老太太一怒之下，把廠家告上了法庭，訴訟費花了一萬多元。企業(yè)文化一旦被員工認同了，就指導(dǎo)他們的思維和行爲，遇到什麼事情他就覺得我就是這樣做，很自然了。過了二、三個小時，當他回到房間時，他發(fā)現(xiàn)，在他床前放了一盆熱水，桌子上放著一瓶治腳氣的藥，這位先生非常感動地說：我現(xiàn)在知道了，海爾爲什麼發(fā)展的這麼快了!我們這位服務(wù)小姐到海爾還不到兩年的時間。我們既然有“用戶永遠是對的“這樣的理念。又過幾天，老太太又一個電話，說空調(diào)又有點問題。在這種情況下，我們這個小夥子第三次上門服務(wù)，看了看空調(diào)確實沒有什麼問題。用戶的滿意就是我們的工作標準。這把服務(wù)理解的很狹義了。我們說售後服務(wù)的完結(jié)就是新産品研製的開始。賣的高，他有他的道理，他有他的附加值存在的道理。別的廠家沒有，海爾要有，要有他的個性。這一條的規(guī)定是在84年，到現(xiàn)在十六年了，海爾堅持至今。大熱的天，到用戶家服務(wù)，而服務(wù)的很好，小夥子大汗淋漓，我們給點水，他們都不喝，喝點水算什麼?這是人之常情嘛。因爲我們是要求通過微機在20秒之內(nèi)就把用戶的準確資訊瞭解清楚，用戶所有資訊我們都存在控制系統(tǒng)裏邊了，便於給用戶服務(wù)。當你走進電話服務(wù)中心，工作人員就告訴你，只要你打一個電話，剩下的事由我們來做。像我們現(xiàn)在搞的“五個一”服務(wù)，到用戶家服務(wù)：“一付鞋套”，先套上鞋再進用戶家，以免弄髒用戶家的地；二個一“一張服務(wù)卡”，服務(wù)的怎麼樣，用戶填意見，監(jiān)督你的服務(wù)；三個一，“一塊墊布”，把墊布鋪在用戶地面上，電器搬到墊布上去修；四個一“一塊抹布”，維修完了以後，用抹布把維修的電器擦乾淨，然後把電器安裝到原處；五個一“一件小紀念品”，象圓珠筆等，作爲情感交流吧。比如說，在給用戶服務(wù)的時候把用戶卡交給用戶填，滿意不滿意可以填意見，用戶簽上名，回來後把用戶卡交給領(lǐng)導(dǎo)，這是我們工作服務(wù)的依據(jù)。我們通過良好的服務(wù)，同用戶保持零距離，我們叫零距離服務(wù)。特別是在家電行業(yè)産品供大於求的情況下，服務(wù)的競爭則顯得特別重要。以上講的是市場觀、質(zhì)量觀、營銷觀、服務(wù)觀。這兩點體現(xiàn)著我們以人爲本的企業(yè)文化。所以，我們強調(diào)企業(yè)文化，不管是在歐洲的海爾，武漢的海爾，濟南的海爾都是一種企業(yè)文化，特別是大的公司管理靠的都是企業(yè)文化，具體是允許各自爲戰(zhàn)，但不允許各自爲政。以後集團領(lǐng)導(dǎo)知道了，針對中層幹部存在這樣一種思想傾向，在一次集團中層幹部會上，張瑞敏非常嚴肅地指出：“用人不疑，疑人不用，是對市場經(jīng)濟的反動，是中國傳統(tǒng)文化的糟粕，是導(dǎo)致幹部放縱自己的理論溫床。海爾認爲“用人不疑，疑人不用”是對市場經(jīng)濟的反動，是中國傳統(tǒng)文化的糟粕，是導(dǎo)致幹部放縱自己的理論溫床。給你權(quán)力，但你的權(quán)力要受監(jiān)督和約束，控制也是全方位的。爲什麼現(xiàn)在社會上幹部犯錯誤的這麼多?我認爲很重要的就是不公開。你像物流本部，有專門負責(zé)優(yōu)化供貨方的網(wǎng)路，有專門搞優(yōu)化的，指定了國內(nèi)外的供應(yīng)商。開標後，哪個價格低就用誰的，大家心服口服?？梢哉f，從制度上來說，搞的非常嚴格，非常透明，使送禮的人沒有任何機會。如果《海爾報》沒有批評性的文章，張瑞敏不見點誰的名，就找主編了，最近怎麼沒有批評性文章，主編說，近期沒有問題。張瑞敏對主編說，你說沒有問題就是有問題。文化是輿論監(jiān)督，還有我們的紀律檢查委員會對企業(yè)幹部的監(jiān)督，也挺多，就是爲了使我們的幹部在市場經(jīng)濟的條件下，少犯錯誤，不犯錯誤。只有在企業(yè)中不斷的潛移默化地使他認識到，使他認同。我們認爲，一個領(lǐng)導(dǎo)如果在一個崗位上幹的年限過長，他往往容易産生一種惰性，把他輪流到一個新的崗位上去，他往往想著怎麼樣超過我的前任，有一種創(chuàng)新，一種衝動。“疑人要用”是說，你這個人有缺點有毛病不要緊，你只要有長處就行了，要用其所長。假如海爾嚴格管理，不管幹什麼，這個人他非常認真，他就愛較真，任何事情他不搞個水落石出他不算完，我們會安排他幹質(zhì)檢員，不會安排他去幹公關(guān)。就是這麼一個與殘疾人俱樂部差不多的家庭，不愁吃，不愁喝。有的人不知道他的長處在什麼地方，這就需要別人，需要領(lǐng)導(dǎo)幫著發(fā)現(xiàn)他的長處，讓他向著一個目標努力，他也會成功