【正文】 大減少了思想問題的發(fā)生，提高了思想政治工作的效率。（二） 實(shí)行自主管理我們堅(jiān)持實(shí)行“合格班組、信得過班組、免檢班組、自主管理班組”升級(jí)制度，取得了很好的效果。比如，海爾空調(diào)產(chǎn)品本部自主管理班班長高青，由于連日來的勞累昏倒在生產(chǎn)線上，住院后又不顧家人的阻攔，硬撐著身體返回工作崗位，第二次又昏過去。她的愛人是做生意的，開了酒店和裝潢公司，家里不缺錢，看她對(duì)工作那個(gè)執(zhí)著勁，感到很不理解。而高青認(rèn)為，我在海爾工作，不是為了錢，而是為了實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值。她以自己的模范行動(dòng)，解釋和傳播著海爾精神，以“人人都管事，事事有人管”的海爾理念，激發(fā)員工的自主管理意識(shí)，提高自主管理能力。另外，我們還專門設(shè)立了“海爾獎(jiǎng)”和“海爾希望獎(jiǎng)”、“合理化建議獎(jiǎng)”等，采取了用員工名字命名小技改、小革新項(xiàng)目的措施，這是對(duì)員工勞動(dòng)和首創(chuàng)精神的承認(rèn)和尊重。海爾還對(duì)不同層次、部門、崗位涌現(xiàn)出來的各種“勞?！薄ⅰ跋冗M(jìn)”、“標(biāo)兵”及時(shí)給予表彰、獎(jiǎng)勵(lì)，以激發(fā)員工的開拓進(jìn)取精神。為鼓勵(lì)工人學(xué)技術(shù)，提高操作技能，我們還開展了“崗位技能競賽”、評(píng)選崗位能手活動(dòng)，評(píng)出“學(xué)技術(shù)標(biāo)兵”、“質(zhì)量標(biāo)兵”等，每半年表彰、獎(jiǎng)勵(lì)一次，其先進(jìn)事跡在《海爾人》報(bào)上選登，形成了學(xué)先進(jìn)、學(xué)技術(shù)的良好風(fēng)氣和比、學(xué)、趕、超的可喜局面。（三） 堅(jiān)持“三心”原則 熱心，就是解決員工的疾苦心要熱，實(shí)施排憂解難的減負(fù)荷工程。張瑞敏同志經(jīng)常教育高層管理人員：“要讓員工心里有企業(yè)，企業(yè)就必須時(shí)時(shí)惦記著員工；要讓員工愛企業(yè)，企業(yè)首先要愛員工?！痹诤柛鞅静?、事業(yè)部都設(shè)立了員工24小時(shí)熱線電話，成立了排憂解難小組，員工人手一冊(cè)排憂解難卡，員工有什么困難，只要填一張卡或打一個(gè)電話，排憂解難小組會(huì)隨時(shí)派人解決。如房屋維修、搬家、送煤氣、為孩子辦理入托入學(xué)、為員工辦理住院、陪護(hù)、送病號(hào)飯等，徹底解除了員工的后顧之憂。在海爾，合格以上員工都可享受報(bào)銷電話費(fèi)和有線電視接收費(fèi)等。我們還為員工集體過生日，內(nèi)容豐富多彩，有猜謎、解答企業(yè)文化等，張瑞敏等集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)也參加。許多員工這樣說，集體過生日不僅是大家共同紀(jì)念和贊美生命的成長和成熟，更大的收獲是思想達(dá)到了一個(gè)新的境界，人生的里程又上了一個(gè)新臺(tái)階，對(duì)企業(yè)的未來更加充滿信心了。誠心，就是批評(píng)錯(cuò)誤心要誠，使被批評(píng)的員工心悅誠服。從1988年以來，海爾對(duì)中層以上管理干部實(shí)行紅、黃牌制度，在每月中層干部的考評(píng)會(huì)上都評(píng)出績效最好的掛紅牌（表揚(yáng)），最差的掛黃牌（批評(píng)），并具體剖析情況，使受批評(píng)的干部清楚錯(cuò)的原因、錯(cuò)在何處，明確努力的方向。在班組，每天都評(píng)選最好和最差的員工，在《班組負(fù)債經(jīng)營日考核欄》上公布，被評(píng)出的最好員工在其照片下面畫個(gè)笑臉（紅色），最差員工在其照片下面畫個(gè)哭臉（黃色）。在海爾，堅(jiān)持批評(píng)和表揚(yáng)已經(jīng)形成經(jīng)?；椭贫然?。員工們說，表揚(yáng)是一種正激勵(lì)，批評(píng)是一種負(fù)激勵(lì)，都能鞭策我們不停地進(jìn)步。知心，就是建立多種渠道的溝通機(jī)制，了解員工心里在想什么。一是員工思想動(dòng)態(tài)分析制度。在班組、車間、工廠逐級(jí)每天對(duì)員工思想動(dòng)態(tài)進(jìn)行分析和上報(bào)，對(duì)帶有傾向性的熱點(diǎn)問題進(jìn)行重點(diǎn)反饋。二是各種形式的懇談會(huì)。集團(tuán)規(guī)定，各事業(yè)部一級(jí)的懇談會(huì)每月2次，各公司、分廠和車間的懇談會(huì)隨時(shí)召開。在懇談會(huì)上員工與領(lǐng)導(dǎo)坐在一起，開誠布公，暢所欲言。三是“心橋工程”。我們利用《海爾人》報(bào)開辟“心橋工程”欄目，員工有些心里話不愿在公開場合表露，可以通過“心橋”來傳遞。報(bào)紙編輯人員認(rèn)真收集和處理這類信息，并進(jìn)行報(bào)道和反饋，真正發(fā)揮“連心橋”的作用。我們還在局域網(wǎng)上開設(shè)了“職工電子論壇”，員工有意見和建議，可在內(nèi)部網(wǎng)上提出，有關(guān)部門在網(wǎng)上盡快答復(fù)。通過多種形式的溝通，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能夠及時(shí)了解和掌握員工的思想脈絡(luò)，增強(qiáng)了思想政治工作的針對(duì)性，同時(shí)，也使員工心里話有地方講，意見有地方提，避免了結(jié)思想疙瘩，能夠心情舒暢地投入工作。企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工無微不至的關(guān)心，換取了員工對(duì)企業(yè)的鐵心?！熬礃I(yè)報(bào)國，追求卓越”的海爾精神滲透到海爾的所有部門、車間、班組和各種崗位的員工心中，激發(fā)了員工參政議政的積極性，涌現(xiàn)出一大批執(zhí)著、堅(jiān)毅，敢于“自討苦吃”，認(rèn)準(zhǔn)了目標(biāo)便義無反顧的優(yōu)秀員工。正是有這些熱愛海爾、眷戀海爾、心甘情愿為海爾做貢獻(xiàn)的員工，海爾才每天都有新的目標(biāo)、新的進(jìn)步，每天都有更新更高的揚(yáng)棄、提升和超越。海爾最終的目的就是使每個(gè)員工都能成為創(chuàng)新的SBU。SBU是英文“戰(zhàn)略事業(yè)單位”的縮寫。在日本，一個(gè)事業(yè)部就是一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位，要成為一個(gè)獨(dú)立核算的有競爭力的主體。我們把它引申為每個(gè)人都要成為一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位。對(duì)企業(yè)來講，人人爭創(chuàng)SBU是非常關(guān)鍵的。沃頓商學(xué)院的教授邁爾聽了張瑞敏的演講之后說，如果海爾能做到全員SBU，在全世界肯定是獨(dú)一無二的，但是我認(rèn)為海爾做不到。后來，邁爾來海爾實(shí)地考察，在海爾的兩三天給他留下了很深的印象，改變了原來的想法。邁爾還參加了我們的高級(jí)經(jīng)理人培訓(xùn)。他非常感慨地說：“我給花旗銀行作過顧問，去過很多國際化的大公司，但這么大的企業(yè)，這么多的企業(yè)高級(jí)管理人員在一起互相強(qiáng)化、溝通，還是第一次，我認(rèn)為你這么做，思路是對(duì)的。”中央電視臺(tái)《焦點(diǎn)訪談》的記者正好在海爾采訪，邁爾接受采訪時(shí)，把海爾和GE進(jìn)行比較，他說GE的目標(biāo)是追求全球利潤最大化，海爾的目標(biāo)是追求用戶滿意度最大化，追求怎么去滿足用戶個(gè)性化需求，而且使每一個(gè)員工都做到這一點(diǎn)，他認(rèn)為這是對(duì)的。在海爾，人人都可以通過創(chuàng)新成為SBU。普通員工在崗位上發(fā)明的小改小革，我們會(huì)以他的名字來命名，并給他一個(gè)發(fā)明專用號(hào)，在海爾的各個(gè)單位都可以用，員工的創(chuàng)新成果得到尊重，創(chuàng)新的熱情會(huì)更加高漲。1996年以來，。1996年以來以員工名字命名的小發(fā)明有746個(gè)。 2001年2月份，海爾全球經(jīng)理人年會(huì)期間，美國海爾貿(mào)易公司的經(jīng)理邁克提出，普通冷柜的柜體比較深，拿下層的東西比較困難，他提議能不能改成兩部分，上面還是原來的結(jié)構(gòu)，下面的改成抽屜。我們認(rèn)為他的創(chuàng)意很好。他下午提出來創(chuàng)意，我們技術(shù)人員連夜趕制，第二天上午就把手工樣品做出來擺到他面前了，前后共用了１７個(gè)小時(shí)。邁克非常感動(dòng)，說這個(gè)產(chǎn)品一定行。后來他又提出了一些建議，我們進(jìn)行了改造。二個(gè)月后工藝樣機(jī)生產(chǎn)出來，運(yùn)到了美國?，F(xiàn)在以推出具有創(chuàng)新意義的產(chǎn)品為特色的美國S連鎖店包銷了這一產(chǎn)品，現(xiàn)在這個(gè)產(chǎn)品在美國有很大的市場。
駐外人員要成為創(chuàng)新的SBU就要根據(jù)市場的變化主動(dòng)創(chuàng)新，上海海爾工貿(mào)公司經(jīng)理根據(jù)上海市推出的分時(shí)電價(jià)政策，在全國第一個(gè)推出了分時(shí)家電?？偛坎⒉恢肋@件事，是銷售人員主動(dòng)的創(chuàng)新。在海外也是這樣，海爾派到意大利工廠的總經(jīng)理不到30歲。他去的第一天，就使意大利海爾工廠的產(chǎn)量是創(chuàng)造了歷史最高記錄，意大利人馬上就有了信心。他馬上趁這個(gè)機(jī)會(huì)，從很多大公司挖了許多管理人員，使海外的員工接受了海爾文化。在美國，美國人是不加班的，休息日是神圣不可侵犯的。但海爾的理念是當(dāng)天的工作當(dāng)天必須干完。美國海爾銷售公司的總裁邁克首先接受了海爾的文化，如果工作干不完，邁克就把筆記本電腦帶回家。星期一上班的時(shí)候，邁克就用完成的工作來復(fù)審其他人，時(shí)間長了，其他人都不好意思，也自覺得把筆記本電腦帶回家工作。歐洲海爾的總裁亞默瑞加入海爾以前，每年冬天都要去滑雪，自從加入海爾以后，就放棄了這一多年的愛好，他對(duì)朋友說，他怕萬一摔傷，影響海爾在歐洲的市場拓展。海爾的目標(biāo)就是進(jìn)軍世界五百強(qiáng)。1995年海爾的規(guī)模是500強(qiáng)入圍線的1/20，1996年提高到1/12，1997年提高到1/6，到1998年提高到了1/4，到1999年提高到了1/3，2000年提高到了1/2，2001年提高到2/3。但海爾認(rèn)為最重要的不是成為世界五百強(qiáng)就沒問題了，關(guān)鍵是要效率。對(duì)我們來講，重要的是為了每個(gè)人的強(qiáng)。大是規(guī)模，強(qiáng)是效率，而且效率是每個(gè)人的效率，如果有了每個(gè)人的效率，就會(huì)有了每一個(gè)人自身價(jià)值在企業(yè)的體現(xiàn)，也就有了企業(yè)的強(qiáng)大競爭力。對(duì)我們來講，世界五百強(qiáng)是每一位海爾員工為此而努力奮斗的目標(biāo)。企業(yè)越來越大，面臨的問題也會(huì)越來越多，但不管面臨多大困難，我們都會(huì)用一位哲人說過的話來勉勵(lì)自己：只要找對(duì)路，就不怕路遠(yuǎn)！31 / 31