【正文】 大減少了思想問題的發(fā)生，提高了思想政治工作的效率。（二） 實行自主管理我們堅持實行“合格班組、信得過班組、免檢班組、自主管理班組”升級制度，取得了很好的效果。比如，海爾空調產品本部自主管理班班長高青，由于連日來的勞累昏倒在生產線上，住院后又不顧家人的阻攔，硬撐著身體返回工作崗位，第二次又昏過去。她的愛人是做生意的，開了酒店和裝潢公司，家里不缺錢，看她對工作那個執(zhí)著勁，感到很不理解。而高青認為，我在海爾工作，不是為了錢，而是為了實現人生價值。她以自己的模范行動，解釋和傳播著海爾精神，以“人人都管事，事事有人管”的海爾理念，激發(fā)員工的自主管理意識，提高自主管理能力。另外，我們還專門設立了“海爾獎”和“海爾希望獎”、“合理化建議獎”等，采取了用員工名字命名小技改、小革新項目的措施，這是對員工勞動和首創(chuàng)精神的承認和尊重。海爾還對不同層次、部門、崗位涌現出來的各種“勞?！?、“先進”、“標兵”及時給予表彰、獎勵，以激發(fā)員工的開拓進取精神。為鼓勵工人學技術，提高操作技能，我們還開展了“崗位技能競賽”、評選崗位能手活動，評出“學技術標兵”、“質量標兵”等，每半年表彰、獎勵一次，其先進事跡在《海爾人》報上選登，形成了學先進、學技術的良好風氣和比、學、趕、超的可喜局面。（三） 堅持“三心”原則 熱心，就是解決員工的疾苦心要熱，實施排憂解難的減負荷工程。張瑞敏同志經常教育高層管理人員：“要讓員工心里有企業(yè)，企業(yè)就必須時時惦記著員工；要讓員工愛企業(yè)，企業(yè)首先要愛員工?！痹诤柛鞅静俊⑹聵I(yè)部都設立了員工24小時熱線電話，成立了排憂解難小組，員工人手一冊排憂解難卡，員工有什么困難，只要填一張卡或打一個電話，排憂解難小組會隨時派人解決。如房屋維修、搬家、送煤氣、為孩子辦理入托入學、為員工辦理住院、陪護、送病號飯等，徹底解除了員工的后顧之憂。在海爾，合格以上員工都可享受報銷電話費和有線電視接收費等。我們還為員工集體過生日，內容豐富多彩，有猜謎、解答企業(yè)文化等，張瑞敏等集團領導有時也參加。許多員工這樣說，集體過生日不僅是大家共同紀念和贊美生命的成長和成熟，更大的收獲是思想達到了一個新的境界，人生的里程又上了一個新臺階，對企業(yè)的未來更加充滿信心了。誠心，就是批評錯誤心要誠，使被批評的員工心悅誠服。從1988年以來，海爾對中層以上管理干部實行紅、黃牌制度，在每月中層干部的考評會上都評出績效最好的掛紅牌（表揚），最差的掛黃牌（批評），并具體剖析情況，使受批評的干部清楚錯的原因、錯在何處，明確努力的方向。在班組，每天都評選最好和最差的員工，在《班組負債經營日考核欄》上公布，被評出的最好員工在其照片下面畫個笑臉（紅色），最差員工在其照片下面畫個哭臉（黃色）。在海爾，堅持批評和表揚已經形成經?；椭贫然T工們說，表揚是一種正激勵，批評是一種負激勵，都能鞭策我們不停地進步。知心，就是建立多種渠道的溝通機制，了解員工心里在想什么。一是員工思想動態(tài)分析制度。在班組、車間、工廠逐級每天對員工思想動態(tài)進行分析和上報，對帶有傾向性的熱點問題進行重點反饋。二是各種形式的懇談會。集團規(guī)定，各事業(yè)部一級的懇談會每月2次，各公司、分廠和車間的懇談會隨時召開。在懇談會上員工與領導坐在一起，開誠布公，暢所欲言。三是“心橋工程”。我們利用《海爾人》報開辟“心橋工程”欄目，員工有些心里話不愿在公開場合表露，可以通過“心橋”來傳遞。報紙編輯人員認真收集和處理這類信息，并進行報道和反饋，真正發(fā)揮“連心橋”的作用。我們還在局域網上開設了“職工電子論壇”，員工有意見和建議，可在內部網上提出，有關部門在網上盡快答復。通過多種形式的溝通，各級領導能夠及時了解和掌握員工的思想脈絡，增強了思想政治工作的針對性，同時，也使員工心里話有地方講，意見有地方提，避免了結思想疙瘩，能夠心情舒暢地投入工作。企業(yè)各級領導對員工無微不至的關心，換取了員工對企業(yè)的鐵心。“敬業(yè)報國，追求卓越”的海爾精神滲透到海爾的所有部門、車間、班組和各種崗位的員工心中，激發(fā)了員工參政議政的積極性，涌現出一大批執(zhí)著、堅毅，敢于“自討苦吃”，認準了目標便義無反顧的優(yōu)秀員工。正是有這些熱愛海爾、眷戀海爾、心甘情愿為海爾做貢獻的員工，海爾才每天都有新的目標、新的進步，每天都有更新更高的揚棄、提升和超越。海爾最終的目的就是使每個員工都能成為創(chuàng)新的SBU。SBU是英文“戰(zhàn)略事業(yè)單位”的縮寫。在日本，一個事業(yè)部就是一個戰(zhàn)略事業(yè)單位，要成為一個獨立核算的有競爭力的主體。我們把它引申為每個人都要成為一個戰(zhàn)略事業(yè)單位。對企業(yè)來講，人人爭創(chuàng)SBU是非常關鍵的。沃頓商學院的教授邁爾聽了張瑞敏的演講之后說，如果海爾能做到全員SBU，在全世界肯定是獨一無二的，但是我認為海爾做不到。后來，邁爾來海爾實地考察，在海爾的兩三天給他留下了很深的印象，改變了原來的想法。邁爾還參加了我們的高級經理人培訓。他非常感慨地說：“我給花旗銀行作過顧問，去過很多國際化的大公司，但這么大的企業(yè)，這么多的企業(yè)高級管理人員在一起互相強化、溝通，還是第一次，我認為你這么做，思路是對的?！敝醒腚娨暸_《焦點訪談》的記者正好在海爾采訪，邁爾接受采訪時，把海爾和GE進行比較，他說GE的目標是追求全球利潤最大化，海爾的目標是追求用戶滿意度最大化，追求怎么去滿足用戶個性化需求，而且使每一個員工都做到這一點，他認為這是對的。在海爾，人人都可以通過創(chuàng)新成為SBU。普通員工在崗位上發(fā)明的小改小革，我們會以他的名字來命名，并給他一個發(fā)明專用號，在海爾的各個單位都可以用，員工的創(chuàng)新成果得到尊重，創(chuàng)新的熱情會更加高漲。1996年以來，。1996年以來以員工名字命名的小發(fā)明有746個。 2001年2月份，海爾全球經理人年會期間，美國海爾貿易公司的經理邁克提出，普通冷柜的柜體比較深，拿下層的東西比較困難，他提議能不能改成兩部分，上面還是原來的結構，下面的改成抽屜。我們認為他的創(chuàng)意很好。他下午提出來創(chuàng)意，我們技術人員連夜趕制，第二天上午就把手工樣品做出來擺到他面前了，前后共用了１７個小時。邁克非常感動，說這個產品一定行。后來他又提出了一些建議，我們進行了改造。二個月后工藝樣機生產出來，運到了美國。現在以推出具有創(chuàng)新意義的產品為特色的美國S連鎖店包銷了這一產品，現在這個產品在美國有很大的市場。
駐外人員要成為創(chuàng)新的SBU就要根據市場的變化主動創(chuàng)新，上海海爾工貿公司經理根據上海市推出的分時電價政策，在全國第一個推出了分時家電?？偛坎⒉恢肋@件事，是銷售人員主動的創(chuàng)新。在海外也是這樣，海爾派到意大利工廠的總經理不到30歲。他去的第一天，就使意大利海爾工廠的產量是創(chuàng)造了歷史最高記錄，意大利人馬上就有了信心。他馬上趁這個機會，從很多大公司挖了許多管理人員，使海外的員工接受了海爾文化。在美國，美國人是不加班的，休息日是神圣不可侵犯的。但海爾的理念是當天的工作當天必須干完。美國海爾銷售公司的總裁邁克首先接受了海爾的文化，如果工作干不完，邁克就把筆記本電腦帶回家。星期一上班的時候，邁克就用完成的工作來復審其他人，時間長了，其他人都不好意思，也自覺得把筆記本電腦帶回家工作。歐洲海爾的總裁亞默瑞加入海爾以前，每年冬天都要去滑雪，自從加入海爾以后，就放棄了這一多年的愛好，他對朋友說，他怕萬一摔傷，影響海爾在歐洲的市場拓展。海爾的目標就是進軍世界五百強。1995年海爾的規(guī)模是500強入圍線的1/20，1996年提高到1/12，1997年提高到1/6，到1998年提高到了1/4，到1999年提高到了1/3，2000年提高到了1/2，2001年提高到2/3。但海爾認為最重要的不是成為世界五百強就沒問題了，關鍵是要效率。對我們來講，重要的是為了每個人的強。大是規(guī)模，強是效率，而且效率是每個人的效率，如果有了每個人的效率，就會有了每一個人自身價值在企業(yè)的體現，也就有了企業(yè)的強大競爭力。對我們來講，世界五百強是每一位海爾員工為此而努力奮斗的目標。企業(yè)越來越大，面臨的問題也會越來越多，但不管面臨多大困難，我們都會用一位哲人說過的話來勉勵自己：只要找對路，就不怕路遠！31 / 31