【正文】 海爾文化是海爾發(fā)展的靈魂海爾集團創(chuàng)立于1984年，經(jīng)過17年的艱苦努力，已發(fā)展成為在海內(nèi)外享有較高美譽的大型國際化企業(yè)集團。海爾產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的86大門類13000多個規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界160多個國家和地區(qū)。17年來，海爾營業(yè)額以年均78%的增長速度發(fā)展，2001年，實現(xiàn)全球營業(yè)額602億元，品牌價值已達(dá)436億元，成為中國家電第一品牌。海爾17年來努力為國家和地方的經(jīng)濟建設(shè)作貢獻(xiàn)，僅1994年以來，就累計為國家上繳稅收81億元。海爾集團先后被國家有關(guān)部委和行業(yè)協(xié)會授予中華人民共和國國家質(zhì)量獎、國家質(zhì)量管理獎、全國企業(yè)管理優(yōu)秀獎（金馬獎）、中國馳名商標(biāo)、全國質(zhì)量效益型先進(jìn)企業(yè)特別獎等榮譽稱號。黨的建設(shè)、精神文明建設(shè)和思想政治工作也取得了豐碩成果。兩次被評為全國“五一”勞動獎狀；先后被授予全省思想政治工作先進(jìn)單位、“全國思想政治工作優(yōu)秀企業(yè)”榮譽稱號；連續(xù)多年獲得省、市文明單位、優(yōu)秀政工企業(yè)、先進(jìn)基層黨組織等榮譽稱號，并被評為市廉潔勤政先進(jìn)單位。海爾集團黨委書記、董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏先后被評為全國優(yōu)秀共產(chǎn)黨員、全國勞模、用戶知音、中國改革風(fēng)云人物、第五屆全國優(yōu)秀企業(yè)家金球獎、中國經(jīng)營管理大師等，并被選舉為黨的十四大、十五大、十六大代表，并當(dāng)選為中共中央第十六屆委員會候補委員。海爾在海外美譽日漸擴大：據(jù)Euromonitor（歐洲透視）統(tǒng)計公布的白色家電最新市場報告顯示：海爾集團在全球白色家電市場占有率中雄踞第五；在2001年全球冰箱品牌市場占有率的排名中，%的市場份額名列榜首。1999年12月7日，英國《金融時報》評出“全球30位最受尊重的企業(yè)家”，張瑞敏榮居第26位。海爾在管理和企業(yè)文化上的創(chuàng)新也引起世界管理界的關(guān)注與高度評價，目前，海爾已有三個案例分別被收進(jìn)哈佛大學(xué)、歐洲工商管理學(xué)院、瑞士洛桑國際管理學(xué)院這些世界著名學(xué)府的MBA案例庫，成為全球商學(xué)院的通用教材。2002年3月4日，海爾買下紐約中城格林尼治銀行大廈這座標(biāo)志性建筑作為北美的總部，說明海爾品牌得到了美國消費者的認(rèn)可，海爾要在美國扎下根去。海爾能夠在競爭激烈的國內(nèi)外家電市場，站穩(wěn)腳跟，保持高速穩(wěn)定的發(fā)展，一個重要原因是堅持以“三個代表”的思想為指針，圍繞市場創(chuàng)新培育企業(yè)文化，通過市場創(chuàng)新激發(fā)每個員工創(chuàng)新的活力，從而為企業(yè)高速穩(wěn)定發(fā)展提供了強大精神動力和團隊凝聚力。一、 塑造科學(xué)的企業(yè)價值觀，培育創(chuàng)新精神建立一個科學(xué)的、能夠讓員工都認(rèn)同的價值觀，企業(yè)文化非常重要。多年來，海爾一直致力于企業(yè)文化的建設(shè)。美國一家報社記者問海爾集團首席執(zhí)行官張瑞瑞在企業(yè)中應(yīng)該扮演什么角色？張瑞敏回答：第一應(yīng)是設(shè)計師，在企業(yè)的發(fā)展中如何使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展；第二應(yīng)是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)結(jié)合起來，這就是企業(yè)文化，它是企業(yè)的靈魂。海爾的企業(yè)文化分三個層次，最外層是物質(zhì)文化，中間是制度行為文化，最核心的是精神文化，即價值觀。海爾價值觀的核心就是兩個字創(chuàng)新。十幾年來，我們在企業(yè)文化建設(shè)中，一直把塑造科學(xué)的價值觀，培育海爾人的創(chuàng)新精神作為切入點和關(guān)鍵點來抓。我們總結(jié)了關(guān)于創(chuàng)新的三個原則和表現(xiàn)在六個方面的創(chuàng)新體系。關(guān)于創(chuàng)新的三原則，即創(chuàng)新的目標(biāo)、創(chuàng)新的本質(zhì)、創(chuàng)新的途徑。所有的創(chuàng)新只有一個目標(biāo)，就是創(chuàng)造有價值的定單。企業(yè)有多少技術(shù)人員，有多少項新產(chǎn)品，這些只是手段，最終的目標(biāo)一定是創(chuàng)造有價值的定單，這就是創(chuàng)新的目標(biāo)；創(chuàng)新的本質(zhì)就是創(chuàng)造性地破壞。創(chuàng)造性地破壞意味著今天獲得了有價值的定單的做法固化下來，明天必須采取新的做法、新的思路再去創(chuàng)造有價值的定單，否則今天的辦法明天可能就不靈了。所以創(chuàng)造性的破壞就是一定要破壞所有阻礙創(chuàng)造有價值定單的哪怕是成功的經(jīng)驗，再去創(chuàng)造新的有價值定單的思路；創(chuàng)新的途徑就是創(chuàng)造性的借鑒和模仿。特別對于中國的企業(yè)來講，憑空想象創(chuàng)造全世界第一、全世界誰都沒有的東西，是不現(xiàn)實的。搞企業(yè)沒有神話也沒有捷徑，只有踏踏實實一步一步來，全世界有那么多成熟的成功的經(jīng)驗、有那么多成功的模式，可以在這個基礎(chǔ)上再來借鑒再來發(fā)揮，這對企業(yè)的發(fā)展來講是既迅速而且又比較穩(wěn)定的。關(guān)于創(chuàng)新體系，表現(xiàn)為六個方面： （一）戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向海爾的戰(zhàn)略創(chuàng)新分為三個階段。從1984年12月到1991年12月是名牌戰(zhàn)略階段，從1991年12月到1998年12月是多元化戰(zhàn)略階段，從1998年12月開始，海爾進(jìn)入國際化戰(zhàn)略階段。這里最重要的一個問題，就是如何進(jìn)行戰(zhàn)略創(chuàng)新。我們認(rèn)為戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵是問題管理。企業(yè)管理方面有兩種思路，一種是危機管理，可能產(chǎn)生問題的苗頭在萌芽階段沒有被發(fā)現(xiàn)，任其發(fā)展，到最后一旦成為一個非常麻煩的結(jié)果的時候，便不好處理了。就好比一個人沒有做有效的預(yù)防，當(dāng)他得大病的時候，動手術(shù)也可能會治好，但可能會傷了元氣。所以這種危機管理一旦到了危機的階段再來處理，對企業(yè)來講百害而無一利。正如有句老話說的預(yù)則立、不預(yù)則廢。所以必須把問題考慮到前面，問題管理就是考慮這個原則，把很多問題消滅在萌芽當(dāng)中，使企業(yè)能夠良性地發(fā)展。
在名牌戰(zhàn)略階段，計劃經(jīng)濟下，產(chǎn)品供不應(yīng)求，很多企業(yè)拼命地在上產(chǎn)量，但我們考慮到人員的素質(zhì)支持不了產(chǎn)量的提高，所以我們提出“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”，堅持做名牌，沒有盲目地去上產(chǎn)量，最終當(dāng)市場上冰箱滯銷的時候，海爾獲得了中國冰箱歷史上第一枚金牌，所以海爾沒有受到市場的沖擊，在別人降價的時候我們反而提價12%。在多元化戰(zhàn)略階段，當(dāng)時海爾提出多元化戰(zhàn)略，很多企業(yè)都表示了不同的意見。新聞界有人說，中國現(xiàn)在專業(yè)化還做不好，做多元化肯定要麻煩。這個過程中正遇上韓國的金融危機，很多韓國的大企業(yè)的狀況都不好。當(dāng)時我們認(rèn)真地研究了這個問題，得出這樣的結(jié)論：打個比方說，企業(yè)就像人一樣，韓國的企業(yè)已經(jīng)長成一個大人，而我們只是一個小孩，如果小孩看到大人跌了一跤他就拒絕長大的話，那就沒有任何意義。你只能研究大人跌跤的原因，研究今后如何更好地避免?，F(xiàn)在來看，韓國的很多企業(yè)在經(jīng)過金融危機之后還是非常有競爭力。另外很多企業(yè)堅持走獨生子女戰(zhàn)略，而且信誓旦旦。但現(xiàn)在他們都感覺當(dāng)時錯過了一個機會，后悔要是當(dāng)時搞多元化就好了。其實我們認(rèn)為完全不在于專業(yè)化還是多元化的形式，關(guān)鍵在于本質(zhì)。我們認(rèn)為應(yīng)該進(jìn)行多元化，但并不意味著搞多元化一定會成功，關(guān)鍵是怎么搞。所以當(dāng)時我們在進(jìn)行多元化時采取的措施是“東方亮了再亮西方”，從冰箱進(jìn)入冷柜、空調(diào)，在冰箱做好的基礎(chǔ)上，冷柜和空調(diào)很快做起來，再進(jìn)入其它家電。中國有一句話叫做東方不亮西方亮，我們認(rèn)為這是對自己沒有信心、不負(fù)責(zé)任的一種態(tài)度。海爾堅持東方亮了再亮西方，做好一個再做好另一個。做好三個的時候再做第四個，有三個成功的基礎(chǔ)作為支撐，第四個也容易做了。在國際化戰(zhàn)略階段，海爾的理念是“先難后易創(chuàng)名牌”。國內(nèi)有很多企業(yè)出口時以出口創(chuàng)匯為導(dǎo)向，海爾以出口創(chuàng)牌為導(dǎo)向。以出口創(chuàng)匯為導(dǎo)向帶來的最大問題就是在國外永遠(yuǎn)不會有自己的品牌，永遠(yuǎn)不會有自己的競爭力，一旦碰上風(fēng)吹草動就麻煩。比如當(dāng)時有很多企業(yè)為國外企業(yè)定牌，品牌掌握在外國公司手里，你要受制于他。他把你的利潤壓得非常低，剛剛使你維持費用，很難有再發(fā)展的后勁，一旦國際市場發(fā)生變化，他就會很快甩掉你。所以海爾堅持打自己的品牌，逐漸做起來，現(xiàn)在我們在國際市場已經(jīng)有了自己的地位。（二）觀念創(chuàng)新是先導(dǎo)在方向確定了之后，最主要的就是觀念創(chuàng)新。德魯克曾說觀念的改變并沒有改變事實本身，改變的只是對事實的認(rèn)識和看法。改革開放實際上就是觀念的改變。三中全會確定了改革的方向，觀念一改變很多問題的認(rèn)識都不同了。這對企業(yè)是非常重要的。三只眼——海爾提出了“三只眼”的理論：計劃經(jīng)濟下，只要一只眼盯住政府；充分的市場經(jīng)濟下只要兩只眼就可以了，一只眼盯住內(nèi)部，一只眼盯住外部。盯住內(nèi)部就是內(nèi)部的員工，達(dá)到員工滿意度的最大化，使員工愿意為企業(yè)工作，另一只眼盯住用戶，達(dá)到用戶滿意度的最大化，讓用戶愿意買企業(yè)的產(chǎn)品。用戶滿意度的最大化要建立在員工滿意度最大化的基礎(chǔ)上，員工對企業(yè)滿意了，才能滿足用戶的需求