【正文】 的氣力，目標(biāo)有衰減，最后也可能完成百分之八十。有這么一排人，我是第一個，我趴到第二人的耳朵上說一句話，不讓第三個人聽到，第二個人知道后再到第三個的耳朵上說，傳到第十個人，你問一問你聽到一句什么話，這話衰減的不象樣了。假如有這么一段話：一只鳥從天空中飛過，鳥糞落在一個步行者頭上。他的第二個人怎么說：一架飛機(jī)扔下一枚炸彈，將一個步行者炸死了。語言的衰減就這樣，目標(biāo)的衰減也類似于語言的衰減。所以我們各級領(lǐng)導(dǎo)必須用百分之一百二十的氣力抓目標(biāo)，以確保目標(biāo)完成100％。在海爾，目標(biāo)就是軍令狀，考核起來是相當(dāng)嚴(yán)格的。日清控制系統(tǒng)是目標(biāo)系統(tǒng)的支持系統(tǒng)。打個比方這一個杯子吧，杯蓋就是目標(biāo)系統(tǒng)，蓋要是別掉下來呢，必須有杯支持它。那么杯體就是日清控制系統(tǒng)。第二個系統(tǒng)是控制系統(tǒng)。日清控制系統(tǒng)，簡單的說就是過程，以前我們做工作只看結(jié)果，不問過程?，F(xiàn)在是既要論結(jié)果，也要看過程，我們的工作在控制過程當(dāng)中走向成功。92年我們在家電行業(yè)首家通過了ISO9000論證。我們發(fā)現(xiàn)9000論證很重要的一種思想就是加強(qiáng)質(zhì)量過程的控制。我們在管理上的日清控制和它是不謀而合。日清控制一邊寫著目標(biāo)，它要完成哪些未完成的目標(biāo)，我要控制哪些項目，設(shè)備運轉(zhuǎn)情況，質(zhì)量情況等等。有關(guān)的人員要兩個小時檢查一次，發(fā)現(xiàn)問題及時的解決，及時的匯報。把問題發(fā)現(xiàn)在萌芽之中，處理在萌芽之中，不至于使問題成堆。我們的控制講究是瞬間控制，質(zhì)量管理上講PDCA循環(huán)，以前我們往往是一個月一個循環(huán)周期，一周一個周期?，F(xiàn)在在海爾每天就一個PDCA循環(huán)，瞬間控制。我們有三句話：第一句，總帳不漏項，就是每個管理者手中都有一本總帳，哪個專案都不漏；第二句，事事有人管，人人都管事。每件都要落實到人，使企業(yè)里面沒有死角。人人都管事，每個人都有自己的職責(zé)，不管那件事，按照工作職責(zé)來，我管到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，按照工作標(biāo)準(zhǔn)干；第三句，管事憑效果，管人憑考核。你這件事情管的怎么樣，是以效果論；一個人表現(xiàn)怎么樣，是以考核論，不打印象分。每項工作都量化了一個標(biāo)準(zhǔn)，考核起來相當(dāng)嚴(yán)格。象我每天做的工作都填個日清表叫自評，完了后放到領(lǐng)導(dǎo)桌子上，第二天早晨上班后，領(lǐng)導(dǎo)把日清卡給打回來了，一看昨天干的怎么樣，就清楚了。一個月下來，一個A=2B，B=2C，換算等于多少A、B、C，這就是一個月的考核，是你工資的一個重要依據(jù)。海爾的日清考核是天天進(jìn)行。我聽過說海爾經(jīng)驗好是好，就是學(xué)不了，日清在海爾天天、月月、年年這么做，這就需要點毅力。海爾不簡單。張瑞敏給不簡單下了一個定義，什么叫不簡單：“不簡單就是把一件簡單事情，能千百萬次的做到位”，這就是不簡單。日清沒有很高的學(xué)問，初中生都會做。絕不是什么高深的學(xué)問，很簡單的事了。說他不簡單是我們天天、月月、年年把他堅持下來了。你的“日清日高”是不是世界上最先進(jìn)的管理方法，我看不是，他不是最先進(jìn)的，但他是最實用的。最先進(jìn)的管理辦法，不一定是最實用的辦法。管理要從成效出發(fā)，有成效的管理辦法，那就是好的管理辦法。日本的一個清潔工，你讓他每天掃三遍地，他絕對給你干干凈凈地掃三遍，你不用檢查他，他也給你掃干凈了。假如我們中國人也是讓他一天掃三遍，頭一天可能給你掃三遍；第二天，他看看也沒有人來檢查，兩遍就行了；第三天看看，還沒有人來過問，他就變成一遍了；最后，他看領(lǐng)導(dǎo)出差了，干脆一遍也不掃了，往往是這樣。日清控制最通俗地說就是我這個人要不斷的來檢查你是不是掃干凈了，是不是一天掃三遍，你做到位了沒有。通過這樣一種方法，確保我們的工作質(zhì)量、產(chǎn)質(zhì)量量。通過制度，使員工的素質(zhì)不斷的提高，最終達(dá)到自主管理。現(xiàn)在還沒有達(dá)到自主管理水平。我們的自主管理班組，只占整個企業(yè)班組的15％。93年，我們和日本三菱公司合資搞了一個三菱牌空調(diào)機(jī)有限公司。93年海爾的勢力不是今天，所以在合資的時候，日本三菱公司的高層人員到了海爾找到張瑞敏說：我們想用日本的管理方法。張瑞敏說：怕不行。他說：怎么不行?張總說：你不信，你到馬路上去看一看，看到紅燈亮了以后，我們中國人仍然勇往直前，誓死如歸。他這個總經(jīng)理半信半疑，他說：我還想用我這個辦法。于是，他用了三個月，不行了，玩不轉(zhuǎn)了。管理人員是日本人，干活的是中國人啊。最后，他找到張瑞敏說：哎呀，真不行啊，還用你海爾的辦法吧。所以，直到現(xiàn)在，這七、八年他用的是我們“日清日高”的管理?！叭涨迦崭摺惫芾聿皇呛軓?fù)雜，有時用的時候也挺簡單。比方說：到年底了，要評先進(jìn)，我這個部門給一個指標(biāo)，很簡單，由我這個部門的做工資的小姑娘把我們幾個月的分?jǐn)?shù)加一加，一年12個月，第一名就是先進(jìn)，交上就行了，不用請示，十幾分鐘就做完了。所以，集團(tuán)獎勵的先進(jìn)沒有人閑談。我們認(rèn)為，先進(jìn)不是評出來的，而是考核出來的，考核出來的先進(jìn)大家心服口服。八十年代的時候，我們也評先進(jìn)，那個時候有的部門的領(lǐng)導(dǎo)他領(lǐng)著員工干活不發(fā)愁，就是發(fā)愁年底評先進(jìn)。有的部門還評出一肚子意見。八十年代我這個部門的先進(jìn)一般都是我的，因為數(shù)我年紀(jì)大，其它都是年輕的。這些年輕的，你評這個，那個有意見，評那個這個不服氣。最后，領(lǐng)導(dǎo)一看，把年齡大的評上去吧。不是我做得最好，是他們不好意思對我有意見。到了九十年代，部門按考核評先進(jìn)，按考核，我一年先進(jìn)也沒當(dāng)上。經(jīng)過考核，年輕人的分?jǐn)?shù)都比我多。先進(jìn)都成他們的了，我也很服氣。第三個系統(tǒng)：激勵機(jī)制。激勵機(jī)制就象一個杯子底一樣，杯子沒有底它盛不住水，所以說激勵機(jī)制是日清控制系統(tǒng)的保證系統(tǒng)。也就是說，激勵機(jī)制搞好了，才能保證日清控制系統(tǒng)順利進(jìn)行。我們認(rèn)為，考核和激勵是一個企業(yè)的黃金法則，一個企業(yè)如果考核不到位，激勵不到位，管理怎么能搞好。我們?nèi)涨蹇刂葡到y(tǒng)里面講究的是怎么樣作為控制，怎么樣考核，考核的結(jié)果進(jìn)入激勵機(jī)制，表現(xiàn)好的該表揚的表揚，該獎勵的獎勵，差的該批評要及時批評，該罰款要罰款?，F(xiàn)在我們的獎勵不叫獎勵，叫正激勵，罰款不叫罰款叫負(fù)激勵。正激勵是鼓勵你向前走，負(fù)激勵是推著你向前走，目標(biāo)是一致的，都是為了向前。在員工的激勵上，我們很注重一種及時激勵。及時激勵就是激勵要講究時效性，假如說及時激勵，它的效果能達(dá)到80％的話，滯后的激勵他的效果20％都不到。前幾天，《青島晚報》登了一條消息，說海爾的一個汽車司機(jī)勇斗歹徒，配合公安干警使歹徒束手就擒。張瑞敏看到消息后，一個電話打到文化中心，叫我們查一查這個司機(jī)是誰。我們這個司機(jī)做完好事后，他沒留姓名，開車就走了。海爾的車是蘭色的，上面一些圓圈，人家一看，噢是海爾的車。我們接到電話后，在青島市區(qū)里面費了很大的勁，也沒查到這個司機(jī)是誰，最后，擴(kuò)大范圍，是在離青島一百多公里的膠州市把這個司機(jī)給找到了。他是我們下邊一個很小的塑料加工廠，給我們配套塑料件的，也是我們的一個廠子。找到司機(jī)后，我們攝像記者，文字記者馬上到位，總結(jié)了材料交給張瑞敏看，張瑞敏接著就寫嘉獎令，第二天就馬上開大會通報表彰。以后，市里知道我們把這個司機(jī)找到了，他們就把我們整理的現(xiàn)成的材料拿去了。日報、電臺開始宣傳了。所以一個領(lǐng)導(dǎo)他想讓員工怎樣做，他就應(yīng)該向那個方向激勵他。張瑞敏就愿意讓員工做好人好事，助人為樂，勇斗歹徒。所以，現(xiàn)在青島市別人不敢斗歹徒，海爾人敢斗，這是企業(yè)員工的一個精神境界，也是企業(yè)的一個社會形象。激勵要講時效性，領(lǐng)導(dǎo)不要吝嗇語言，你有一句話，對員工也是一個激勵。張瑞敏在激勵員工上確實有一些獨到的地方。以前，他在冰箱廠任廠長，我就發(fā)現(xiàn)，他在發(fā)獎金這件事上，與其它領(lǐng)導(dǎo)不一樣。比如，年度的總結(jié)表彰大會1月8日開，1月7日下午發(fā)獎金。假如我們半年的總結(jié)表彰大會7月6日開，7月5日下午發(fā)獎金，以后就有人問他：張總，你為什么頭一天發(fā)獎金，第二天開大會呢?張瑞敏說：頭一天發(fā)獎金了，員工興高采烈地，第二天開大會，我在會上說什么，他們聽什么。如果開完了大會再發(fā)獎金，效果就不一樣了。海爾的這種管理得到了朱基、鄒家華、李嵐清等黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人的肯定，并且在全國進(jìn)行推廣。我認(rèn)為，推廣的效果不是那么十分顯著，我自己談幾點體會：第一、管理無定式，目標(biāo)無止境。84年12月26日，張瑞敏出任電冰箱總廠的廠長，他到任的第一天，先到車間里去看，發(fā)現(xiàn)工人是8點上班9點到，10點有睡午覺的，他聞聞車間的味道，尿尿的，臭臭的，回去他就寫了一個管理十三條，其中一條寫著，不準(zhǔn)在車間里面大小便。當(dāng)時員工沒有活干，在車間里打撲克，下象棋，車間離廁所比較遠(yuǎn)，遇到刮風(fēng)下雨，他們就地方便，所以管理一片混亂。張瑞敏制定的這十三條，非常有針對性。存在怎樣的問題，我就有怎樣管理的制度。他不是一來到企業(yè)就抄上一先進(jìn)的制度，他不這樣，他是聯(lián)系實際，所以，最好的管理辦法不一定是最實用的。這十三條制度出臺后，許多員工沒當(dāng)回事，因為84年前12個月，我們連續(xù)換了三任廠長，這三任廠長也制定了一些制度，我認(rèn)為他們都是好人，如果提個缺點的話，他們太是好人了。他們自己搞的管理制度，自己卻不能執(zhí)行，有法不依。張總這十三條出來以后，許多員工就想了，你這十三條比起原來的規(guī)章制度，太簡單了，有的沒拿當(dāng)回事，就吃虧了。有一個工人偷廠里的東西，10點被抓住了，11就貼出布告了：開除廠籍，留廠察看。處理了這一個工人，再沒人敢違犯了。這些工人一看，這個姓張的廠長和其它的廠長不大一樣，他的管理條例很簡單，但執(zhí)行起來很嚴(yán)格，他有法必依，所以十三條都遵照了。逐漸的管理條例多了，形成了我們今天的比較完善的一種管理制度。所以說，管理無定式，管理一定要結(jié)合企業(yè)的實際情況，因地、因時、因人而宜，不可一刀切。管理知道容易，做到就難，十幾年、幾十年如一日的抓，就難上加難了。管理關(guān)鍵不在于“知”，而在于“行”。但是有一點對各個企業(yè)來說是相同的，目標(biāo)無止境，管理目標(biāo)你要不斷地提升，如果海爾只停留在原來十三條管理的水平上，那就不會有今天。第二點體會，在管理上要反復(fù)抓、抓反復(fù)，抓重點、抓提高。反復(fù)抓是說，包括基礎(chǔ)管理在內(nèi)，你不能一勞永逸，在管理上稍一放松，你已經(jīng)取得的成果有可能走回頭路，他要給你顏色看了。在管理上有一個魔鬼定律，大意是這樣說的：一件事情只要有向壞的方向發(fā)展的可能，他一定向那個方向發(fā)展。企業(yè)向壞的方向發(fā)展的可能一定存在。你只要承認(rèn)這一點，包括基礎(chǔ)管理在內(nèi)，你就要反復(fù)抓，是說，管理上已經(jīng)出現(xiàn)問題了，你要重視問題，研究問題，解決問題，不能對問題視而不見，聽而不聞。亡羊補(bǔ)牢要及時地補(bǔ)。海爾這些年在管理上之所以做得好，我認(rèn)為，很重要的一點就是抓反復(fù)。我們承認(rèn)工作上有問題、管理上有問題，但是這些問題一旦被我們發(fā)現(xiàn)，我們就抓住不放，認(rèn)真地研究，認(rèn)真地解決。，抓重點是說，我們每個部門，每個月都要找出下個月的重點工作。重點工作里其中有一項就是查找部門存在的薄弱環(huán)節(jié)，找到了，作為下一個月的部門重點工作來完成他。完成了，這個部門的負(fù)責(zé)者就會被正激勵300元，完不成就會被負(fù)激勵300元。這個薄弱環(huán)節(jié)就象管理理論上木桶理論所說的：木桶盛水的多少取決于最短木板的高度。假如最短木板在盛半桶水的地方，這個木桶就盛半桶水。你要想讓他盛滿一桶水，就必須把這塊木板補(bǔ)上來，它才能盛滿一桶水。所以我們每個部門，每個月就要找出自己的最短木板，作為一個月的重點工作來完成它。完成以后，部門的管理素質(zhì)得到提高，都這樣做總體管理素質(zhì)就普遍提高。木桶理論還說，人壽命的長短取決于最短木板的高度，我覺得也挺有道理，你象有些年輕人身體好好的，怎么說不行就不行了。而有些人，看著身體很弱，經(jīng)常吃藥，經(jīng)常上醫(yī)院，你不敢說這樣的人不長壽。一個企業(yè)也要找出自己的最短木板，然后再把這解決了，這是企業(yè)想得長壽的重點措施。抓提高是說，要求我們今天的工作要做的比昨天好，明天的工作做的比今天好，天天要有提高。如果你說我天天做得都很好，領(lǐng)導(dǎo)就說了，你應(yīng)該提高工作標(biāo)準(zhǔn)了，你為什么天天做得都很好呢?就因為你工作標(biāo)準(zhǔn)太低了。假如今天跳高跳過1米，明天就要跳過1米零1，后天再跳1米零2，跳不過去再找原因，就這樣，不斷地找原因，找問題，你才能不斷地提高。在這里，我毫不謙虛地說，在海爾，我在這個崗位上做的最好。但是，我明天可能要下崗，下崗不是因為我做得不好，或有什么問題，而是因為有人能比我做得更好，由做得更好的人來做這項工作。我下來后，不能在集團(tuán)干了，下面有些小廠子，我可以到那里去干個宣傳什么的。所以，要求每個人員在崗位上要不斷地提高自己，這樣在崗位上你才有立足之地。否則，別人就要挑戰(zhàn)你，就要取代你的崗位。第三點就是思方行圓。方塊代表一種思想，一種文化，一種原則性。這個圓就代表運動和發(fā)展，表示一種靈活性。我們說，干任何一項工作，首先要有一種思想，工作要有思路。沒有思路便沒有出路，要按事物的發(fā)展規(guī)律來做，我們要把原則性和規(guī)律性很好地結(jié)合起來，我們的原則性是什么?我們的思想是什么?“日事日畢，日清日高”，這是一種管理方法，那么，海爾的這種管理方法是不是就定型了?不定型。因為企業(yè)是在不斷發(fā)展的。在發(fā)展的過程中，就產(chǎn)生了新的運動和發(fā)展的規(guī)律，你要適應(yīng)這種規(guī)律，否則就是“刻舟求劍”。那么，這些年來，我們唯一不變的就是管理思想，“日事日畢，日清日高”這個方法，沒變過。那么，這個圓形，這個方法怎樣控制，怎樣提高，這個是在不斷地完善，不斷地提高。我們明年的“日清日高”管理方法，可能和今年的不一樣，后年的可能和明年又不一樣，還是在不斷發(fā)展和提高的。有不少的人到海爾去參觀，他非要讓拿一些什么制度、規(guī)范來看看。這些東西不會給，不是保密，有些東西在這里管用，在你那里不一定行，你的觀念不轉(zhuǎn)變，把這些東西抄下來，沒有用。90年代初期，青島市政府號召一些大企業(yè)要學(xué)海爾。有的企業(yè)就把一些制度抄回去了。過一段時間，市政府要求了一陣，要檢驗成果了。有一天，市長叫一些企業(yè)把你們學(xué)海爾的一些東西拿來看看，好，這些企業(yè)都把他們的一些制度拿出來了。市長一看，怎么有一條，每個企業(yè)都有：電話鈴響兩遍，必須有人接。我們海爾服務(wù)部里面有個規(guī)定，電話最多響兩遍要有人接，別的企業(yè)都抄了去了。市長看了看，噢，都有這一條，他就給這些企業(yè)打電話了。結(jié)果打了一個遍，沒有一個企業(yè)能做到。以后，市長在青島市的一次廠長經(jīng)理會上說，要么你們就別學(xué)海爾，要學(xué)你們就真學(xué)，什么電話鈴響兩遍就有人接，打十幾遍也沒人接。所以說，觀念不轉(zhuǎn)變，抄去也沒有用。反過來說，觀念轉(zhuǎn)變了，你自己就知道應(yīng)該怎么做了，有問題你就有辦法了，我認(rèn)為，認(rèn)識他是最重要的。你到海爾去參觀，你看我們的大樓，從外面看是個方的，從里面看是個圓，人也是體現(xiàn)這樣一種思方行圓的思想。四個大立柱四個角代表集團(tuán)科、工、貿(mào)、金四大支柱(科學(xué)技術(shù)、工業(yè)、貿(mào)易、金融)，也可以說春夏秋冬，一年四季。我們的大樓12層，一年12個月。你站在我們大樓12層上看風(fēng)景，會發(fā)現(xiàn)我們每個