【文章內(nèi)容簡介】 售後服務，他還包括售前服務，售中服務。售前的産品諮詢，售中的送貨上門都是服務。前幾天，我看到一篇文章，題目是《沒有服務的服務便是最好的服務》。這把服務理解的很狹義了。他認爲服務就是售後服務，實際上，服務是一個廣義的。售前的服務，産品諮詢都是服務，對任何企業(yè)來說他都有服務。我們還認爲，服務不單是指上門安裝維修，還要包括徵求用戶的意見和需求。我們說售後服務的完結(jié)就是新産品研製的開始。在服務上，我們主要的做法是：一，差別化服務。就象我們海爾的産品一樣，標新立異。海爾産品比別的廠家産品的價格賣的高。賣的高，他有他的道理，他有他的附加值存在的道理。我們的標新立異戰(zhàn)略，一定和其他的産品在性能上質(zhì)量上不一樣。否則的話，你又怎能比其他的産品賣的高。在産品的服務上，我們是差別化服務。別的廠家沒有，海爾要有，要有他的個性。84年，我們剛上冰箱的時候，就建立了售後服務中心，當時家電産品供不應求，消費者買彩電、冰箱什麼的都用票，要上門服務，求爺爺，告奶奶，他都不去。海爾在這個時候，精選素質(zhì)較高的小夥子，來擔任這件事，並且規(guī)定了很嚴格的制度。規(guī)定其中有一條，到用戶家去服務，不能喝用戶家的水。這一條的規(guī)定是在84年，到現(xiàn)在十六年了，海爾堅持至今。前幾年，在全國是唯一一家能做到的。我們的小夥子到用戶家服務，不管再熱的天，都自帶礦泉水。張瑞敏也知道，不少的用戶寫了信，說你們的服務完全沒有必要寫上到用戶家去服務不喝用戶的水。大熱的天，到用戶家服務，而服務的很好，小夥子大汗淋漓，我們給點水，他們都不喝，喝點水算什麼?這是人之常情嘛。但是張瑞敏對這條制度始終堅持沒變。九十年代初期，我們上了微機控制系統(tǒng)，用戶的一切資訊都在微機裏面了，若有用戶打進電話來，說冰箱有毛病，用戶還沒說完自己的姓名、住址、電話號碼，我們就告訴他，你是不是住在什麼什麼地方。用戶問：你們怎麼知道的這麼清楚。因爲我們是要求通過微機在20秒之內(nèi)就把用戶的準確資訊瞭解清楚，用戶所有資訊我們都存在控制系統(tǒng)裏邊了，便於給用戶服務。通過對用戶的服務，微機系統(tǒng)上發(fā)現(xiàn)服務內(nèi)容、産品質(zhì)量問題如果都發(fā)生在一個部件上，我們馬上就知道了這個部件有毛病，可以及時發(fā)現(xiàn)問題。再象98年我們在全國建立了電話服務中心，在青島市區(qū)打“8939999”這一個電話，不管冰箱、彩電、洗衣機、熱水器等什麼問題都解決了。又在很短的時間內(nèi)在全國29個省地市都建立起了電話服務中心，電話號碼尾數(shù)都是“9999”。當你走進電話服務中心，工作人員就告訴你，只要你打一個電話，剩下的事由我們來做?，F(xiàn)在我們又開通了“800”免費服務電話。只要開通的，先打“800”後打“8939999”，在青島市電話費由海爾出，這樣同用戶的距離就更近了。二，情感化服務。像我們現(xiàn)在搞的“五個一”服務，到用戶家服務：“一付鞋套”，先套上鞋再進用戶家，以免弄髒用戶家的地；二個一“一張服務卡”，服務的怎麼樣，用戶填意見，監(jiān)督你的服務；三個一，“一塊墊布”，把墊布鋪在用戶地面上，電器搬到墊布上去修；四個一“一塊抹布”，維修完了以後，用抹布把維修的電器擦乾淨，然後把電器安裝到原處；五個一“一件小紀念品”，象圓珠筆等，作爲情感交流吧。第三個做法：一致化服務。海爾原來是一個廠的時候，我們服務的方式一致，容易貫徹到位?，F(xiàn)在海爾大了，這麼多分廠，全國光服務部就上萬，我們的服務模式能不能保證一致化呢?爲了保證服務模式的一致化，一方面我們對服務人員加強教育和培訓，合格後，發(fā)上崗證，才有上崗服務資格；另一方面，我們還有一個監(jiān)控系統(tǒng)。比如說，在給用戶服務的時候把用戶卡交給用戶填，滿意不滿意可以填意見，用戶簽上名，回來後把用戶卡交給領(lǐng)導，這是我們工作服務的依據(jù)。有人說你這服務卡不用交給用戶，自己填就行了，服務少差點沒關(guān)係，自己寫上好、好、好，滿意、滿意、滿意。但是，我們電話服務中心要回訪，給用戶打過電話去，如果用戶說不滿意，但卡上寫的是滿意，甚至有的在用戶家喝了水，吃了飯，這就壞了，他這份工作也就不用幹了。我們的服務有人來做，有監(jiān)控系統(tǒng)，要經(jīng)常回訪，這就保證了我們服務的一致化。我們通過良好的服務，同用戶保持零距離，我們叫零距離服務。你和用戶的心越近，你和競爭對手的距離就越遠。怎麼理解?你的競爭對手不能和用戶保持零距離，你做到了，你和競爭對手距離就增大。也就是說我們和競爭對手不但是産品質(zhì)量的競爭，也是服務質(zhì)量的競爭。特別是在家電行業(yè)産品供大於求的情況下，服務的競爭則顯得特別重要。你和用戶的心越近，你和競爭對手的距離就越遠。我們黨堅持“一個中心，兩個基本點”。如果企業(yè)結(jié)合自己的實際堅持“一個中心，兩個基本點”的話，一個中心就是以市場爲中心，兩個基本點就是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，優(yōu)質(zhì)服務。以上講的是市場觀、質(zhì)量觀、營銷觀、服務觀。這“四觀”的目的是使用戶滿意達到最大化。企業(yè)文化講以人爲本。以人爲本我們認爲包括兩個方面，第一，對外就是使用戶的滿意度達到最大化；第二，對內(nèi)要使員工滿意度達到最大化。這兩點體現(xiàn)著我們以人爲本的企業(yè)文化。只有使員工的滿意度達到最大化了，才能保證使用戶的滿意度達到最大化，對內(nèi)，我們怎樣使員工的滿意度達到最大化呢?第五，人才觀——賽馬機制人人是人才，領(lǐng)導使用人就是開發(fā)人，這在人才開發(fā)上叫再使用人才。在開拓市場方面充分發(fā)揮他們的主觀能動性。在這方面，我們海爾是以聯(lián)合艦隊模式，既要充分發(fā)揮艦隊的主觀能動性，又不至於使他們脫離旗艦的指揮。所以，我們強調(diào)企業(yè)文化，不管是在歐洲的海爾，武漢的海爾，濟南的海爾都是一種企業(yè)文化，特別是大的公司管理靠的都是企業(yè)文化，具體是允許各自爲戰(zhàn)，但不允許各自爲政。前幾年，我們有些個別的中層領(lǐng)導，受社會上用人原則的影響，是“用人不疑，疑人不用”。由於受這種思想的影響，前幾年，個別的中層領(lǐng)導有的時候脫離集團的軌道，集團領(lǐng)導批評幾句，個別的人也是口服心不服。他心裏在嘀咕：“用人不疑、疑人不用”。以後集團領(lǐng)導知道了，針對中層幹部存在這樣一種思想傾向，在一次集團中層幹部會上，張瑞敏非常嚴肅地指出：“用人不疑，疑人不用，是對市場經(jīng)濟的反動，是中國傳統(tǒng)文化的糟粕，是導致幹部放縱自己的理論溫床?！焙栔v，幹部在位要受控，屆滿要交流?！坝萌瞬灰?，疑人不用”是2000多年前，我國古代思想家管子首先提出來的。2000多年以來，我們一直認爲該觀點是正確的。海爾認爲“用人不疑，疑人不用”是對市場經(jīng)濟的反動，是中國傳統(tǒng)文化的糟粕，是導致幹部放縱自己的理論溫床。當然，這是海爾一家之言，我在這裏跟大家交流。毛澤東說：“百花齊放，百家爭鳴”，海爾是這樣認爲的，也是這樣做的。幹部在位要受控。給你權(quán)力，但你的權(quán)力要受監(jiān)督和約束，控制也是全方位的。我們認爲這種控制很重要。要完善制度，需講究透明度，公開、公平。海爾這方面的東西非常公開。爲什麼現(xiàn)在社會上幹部犯錯誤的這麼多?我認爲很重要的就是不公開。在海爾不論經(jīng)濟收入上還是和廠家簽訂協(xié)定等都很公開，在用人上也很公開。比方說，我們海爾的物流本部，一般企業(yè)叫供應處，一般收個回扣什麼的是正常的。但在海爾根本辦不到，制度非常嚴格。你像物流本部，有專門負責優(yōu)化供貨方的網(wǎng)路，有專門搞優(yōu)化的，指定了國內(nèi)外的供應商。有專門搞定價的，有專門搞招標的。根據(jù)優(yōu)化的這些廠家，指定價格，你來投標。投標採取暗投標，明開標。開標後，哪個價格低就用誰的，大家心服口服。有的廠家找我們的老總想考慮照顧等，沒有用。有的零部件廠家想送點禮之類的，壞事了，我們規(guī)定送一千元之內(nèi)罰送禮廠家50萬。前兩年罰了一個廠家150萬。可以說，從制度上來說，搞的非常嚴格，非常透明，使送禮的人沒有任何機會。而且一旦發(fā)現(xiàn)這樣的問題，嚴懲不怠。另一方面，我們從輿論上也加強這方面的控制。像我是文化中心的，每周出一期《海爾報》，張瑞敏賦予我們編輯的權(quán)利，可以在報上點名批評集團內(nèi)任何一位處級以上的領(lǐng)導，只點事，不點名，只要與工作有關(guān)的都可以點幹部工人的名。如果《海爾報》沒有批評性的文章，張瑞敏不見點誰的名，就找主編了，最近怎麼沒有批評性文章，主編說，近期沒有問題。張瑞敏說沒有問題就是問題，沒有問題說明你發(fā)現(xiàn)問題的能力太差了。或者說發(fā)現(xiàn)了問題而不敢揭露問題，管理者的責任就是發(fā)現(xiàn)問題。一個管理者連發(fā)現(xiàn)問題的能力都沒有，要你這個崗位幹什麼?所以，我們每個管理者經(jīng)常地去發(fā)現(xiàn)問題，你發(fā)現(xiàn)不了問題，你的崗位就沒有用了。張瑞敏對主編說，你說沒有問題就是有問題。你不點別人的名，我就要點你的名。我們4個人開工廠報，不敢在辦公室裏編文章，要經(jīng)常到基層發(fā)現(xiàn)問題，揭露問題，解決問題。有4個小夥子，二十七、八歲，大學本科畢業(yè)生管辦報紙。文化是輿論監(jiān)督，還有我們的紀律檢查委員會對企業(yè)幹部的監(jiān)督，也挺多，就是爲了使我們的幹部在市場經(jīng)濟的條件下，少犯錯誤，不犯錯誤。我們認爲，監(jiān)督就是愛，無情就是有情。人才交流，是說我們的幹部三年一屆幹完後，一般就該輪流到其他崗位。海爾的幹部輪流制度很有必要，因爲海爾的目標是建成一個跨國公司，我們最需要的是高層次的管理人才，這個人才，只能從我們內(nèi)部培養(yǎng)産生，從外招聘的管理的人才，他不能融入企業(yè)管理的文化。只有在企業(yè)中不斷的潛移默化地使他認識到，使他認同。所以通過幹部輪流制度，培養(yǎng)一批高層管理人才?，F(xiàn)在我們一位37歲的財務副總裁，大學本科畢業(yè)後到企業(yè)，在各個崗位上幹過科員、科長、處長、部長、分廠的總經(jīng)理等。在多崗位上都輪流過，積累了方方面面的工作經(jīng)驗，爲成爲集團公司高層領(lǐng)導打下了深厚的基礎(chǔ)。我們認爲，一個領(lǐng)導如果在一個崗位上幹的年限過長，他往往容易産生一種惰性，把他輪流到一個新的崗位上去，他往往想著怎麼樣超過我的前任，有一種創(chuàng)新，一種衝動。再從廉潔上考慮我們認爲非常必要?？梢哉f是“用人要疑、疑人要用”，把傳統(tǒng)觀念反過來?！坝萌艘伞笔钦f，我既把權(quán)力給你，又要對你的權(quán)力進行監(jiān)督和約束?！耙扇艘谩笔钦f，你這個人有缺點有毛病不要緊，你只要有長處就行了，要用其所長。用張瑞敏的話說，領(lǐng)導可以不知道你的部下的短處，但是不能不知道他的長處，領(lǐng)導要善於發(fā)現(xiàn)每個人的閃光點，你用其所長，你做到了這一點，就會發(fā)現(xiàn)你周圍的人儘是人才。反過來，你只會看到你部下的短處，用其所短，你就會發(fā)現(xiàn)你周圍儘是蠢才。放錯了位置的人才，等於是垃圾。假如海爾嚴格管理，不管幹什麼，這個人他非常認真，他就愛較真，任何事情他不搞個水落石出他不算完，我們會安排他幹質(zhì)檢員，不會安排他去幹公關(guān)。其實，在用人上我們中華民族有很多優(yōu)良傳統(tǒng)，象在中國古代有一個故事叫“西鄰五子食無愁”。西鄰老先生有五個兒子，大兒子很樸實，二兒子很聰明，三兒子眼不好，四兒子腰有毛病是個羅鍋，五兒子一條腿。大兒子很樸實就叫他務農(nóng)，二兒子很聰明就叫他經(jīng)商，三兒子是瞎子就叫他搞按摩，四兒子就叫他搓草繩，幹一天下來不覺得累，工作效率挺高，要是好人幹這個他腰準受不了，五兒子一條腿就叫他紡線，以前是紡線車紡線，他把紡線車放在桌子上，然後他就坐在那個地方，用手搖就行，他不用那條腿紡線，他就專心致致地搖，工作效率也很高，若是好人幹上這個活，說不準，他還在那裏想入非非呢。就是這麼一個與殘疾人俱樂部差不多的家庭，不愁吃，不愁喝。西鄰這位老先生注意發(fā)揮每個人的長處。一個家庭是這樣，一個企業(yè)大到一個國家也都是這麼一個道理。記得周恩來總理也說過這樣的話，他說每個人都有長處，要發(fā)現(xiàn)一個人的長處，向著一個目標一定能成功。有的人不知道他的長處在什麼地方，這就需要別人，需要領(lǐng)導幫著發(fā)現(xiàn)他的長處，讓他向著一個目標努力，他也會成功。人人是人才。泰森小時候經(jīng)常打架，打架是人才，經(jīng)常鬧事，不會幹別的，是野小子，是他的教練發(fā)現(xiàn)了他，把他培養(yǎng)成了一個拳擊世界冠軍。所以，每個人都有長處，你必須發(fā)揮長處向著一個目標努力，必定成功。我們這裏還有一種激勵機制，也是屬於充滿活力的激勵機制。在嚴格的激勵機制下，我們要形成一個完善的激勵體系。比如在我們的用人上，我們的用人制度是“三工並存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”。前幾年，青島市要搞全員勞動合同制，打破鐵飯碗，一般企業(yè)只與職工簽訂合同就完事了。我們在搞全員合同制的同時，還搞了一個“三工並存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”?！叭ぁ本褪钦f“優(yōu)秀員工”、“合格員工”和“試用員工”?！皟?yōu)秀員工”當時規(guī)定他的基本條件是幹部，中級職稱以上的，工人是班組長以上的，這個是集團的骨幹力量，大約占集團的15％左右。工人中的多數(shù)是“合格員工”，還有一小部分只占10％左右是“試用員工”。這“三工並存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”不是終身制，你今天是”優(yōu)秀員工”，明天可能産生了很大的失誤，工作做的不好了，符合下轉(zhuǎn)的條件了，你就可能成爲“合格員工”了?！昂细駟T工”再不注意，那就可能成爲“試用員工”了，“試用員工”就很危險了，就快下崗了。反過來，“試用員工”幹的比較好，他仍然可以往上轉(zhuǎn)，比如有些廠子有些很累的活，很髒的活，在青島市招工不大好招，我們就到郊區(qū)去，招一些職業(yè)高中生，農(nóng)村出來的孩子吧，他們願意幹。一進去的時候是“試用員工”，有的表現(xiàn)非常好，得到“合格員工”了，“合格員工”後有的當了車間主任，有的當上分廠廠長了，成了“優(yōu)秀員工”了，成了集團的骨幹力量。所以，這就是“動態(tài)轉(zhuǎn)換”，每個人都想成爲集團的骨幹力量，他要成爲“優(yōu)秀員工”，向這個地方努力。當然了，“優(yōu)秀員工”、“合格員工”、“試用員工”的福利待遇、津貼等都有些差別。再象對海爾做出突出貢獻的可以獲得“海爾金質(zhì)獎章”、“海爾銀質(zhì)獎章”、“海爾銅質(zhì)獎章”和“海爾希望獎”，提合理化建議，只要是被採納了那就有獎，“海爾金質(zhì)獎章”的含金量和奧運會的差不多，不但有獎章還有獎金，也有榮譽證書。合理化建議，這3年，我們一共提了三萬多條，被採納了一萬七千條。我們有一條規(guī)定，工人一年提十條合理化建議，只要被採納了七條，他就可以從“合格員工”上升爲“優(yōu)秀員工”。我們車間裏面有些老工人，50多歲了，文化程度低，個別的是初中生，在車間裏面幹活，你讓他有偉大的發(fā)明是不現(xiàn)實的，但是，老工人幹了這麼多年，從管理上，工藝上有些問題，提提意見，提提合理化建議，有的一年提了十條，被採納了七條，不但得到了獎金，他還從“合格員工”晉升到了“優(yōu)秀員工”。張瑞敏在激勵員工上，也很注意按照行爲科學的理論。比如馬斯洛的需要層次論中說：“人的需要分五個層次，最低層次是生理需要，第二層次是安全需要，第三層次是社交需要，第四層次是人格尊重，最高層次是人的自我價值的實現(xiàn)?！?4年12月，張瑞敏到海爾去上班，他在頭幾個月裏，重要的工作是借錢發(fā)工資，他沒來之前已經(jīng)有好幾個月沒發(fā)工資了，職工吃不上飯，才不給你幹活呢。首先要滿足的是生理的需要。到了85年、86年，企業(yè)有好轉(zhuǎn)了，他開始給職工做保險，改善勞