【文章內(nèi)容簡介】 自己的素質(zhì)，克服惰性不斷向目標(biāo)前進(jìn)，才能發(fā)展自己，否則只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的動(dòng)力是人的素質(zhì)。在海爾談到素質(zhì)，人們都認(rèn)同這樣一種理念：在一點(diǎn)一滴中養(yǎng)成，從嚴(yán)格的管理中逼出。為此，海爾實(shí)施了全方位的對(duì)每天、每人、每件事進(jìn)行清理、控制，“日事日畢，日清日高”；以求把問題控制在最小的范圍，解決在最短時(shí)間，把損失降低到最低的程度。這就是海爾管理模式，即“OEC管理”。 （二）變相馬為賽馬：企業(yè)不缺人才，人力資源管理的關(guān)鍵是激發(fā)員工內(nèi)在潛能海爾認(rèn)為，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關(guān)鍵是企業(yè)是不是將每一個(gè)人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來了。為了把每個(gè)人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分開發(fā)出來，海爾人“變相馬為賽馬”，并且在全體員工高度認(rèn)同的情況下，不斷實(shí)踐、提高。具體表現(xiàn)為：在競爭中選人才、用人才，就是要將人才推到屬于他的崗位上去賽，去發(fā)揮最大的潛力，去最大限度地選出優(yōu)秀人才。這是一個(gè)有利于每一個(gè)人充分發(fā)揮自己特長的機(jī)制，使每一個(gè)人都能在企業(yè)里找到適合自己價(jià)值的位置。這一機(jī)制最初體現(xiàn)在公司內(nèi)部實(shí)行“三工轉(zhuǎn)換制度”。該制度是將企業(yè)員工分為試用員工—合格員工—優(yōu)秀員工，三種員工實(shí)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)化。通過細(xì)致科學(xué)的賽馬規(guī)則，進(jìn)行嚴(yán)格的工作績效考核，使所有員工在動(dòng)態(tài)的競爭中提升、降級(jí)、取勝、淘汰。努力者，試用員工可以轉(zhuǎn)為合格員工乃至優(yōu)秀員工。不努力者，就會(huì)由優(yōu)秀員工轉(zhuǎn)為合格員工或試用員工。更為嚴(yán)格的是，每次考評(píng)后都要按比例確定試用員工，如此一來，人人都有危機(jī)感。這里的賽馬，遵循著“優(yōu)勝劣汰”的鐵的規(guī)律。任何人，不能滿足于已有的成績，只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)；誰守業(yè)，不進(jìn)取，誰就要被嚴(yán)酷的競爭所淘汰。實(shí)際上是斜坡球體人才發(fā)展理論的一種體現(xiàn)、保證，二者是相輔相成的。二、海爾的用人理念企業(yè)管理一般主要管四樣?xùn)|西：管人、管物、管財(cái)、管信息。后三者又都是由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業(yè)管理的核心。因此，現(xiàn)代的企業(yè)總是把人力資源開發(fā)放在相當(dāng)重要的位置，每個(gè)企業(yè)都有自己的一套用人理念。海爾當(dāng)然野不例外。古人曰：用人不疑，疑人不用，韓愈曰：世有伯樂，然后有千里馬。而作為中國家電行業(yè)排頭兵的海爾集團(tuán)在市場經(jīng)濟(jì)形式下，卻明確提出：所謂疑人不用，用人不疑是對(duì)市場經(jīng)濟(jì)的反動(dòng)，主張人人是人才，塞馬不相馬即為海爾人提供公平競爭的機(jī)會(huì)和環(huán)境，盡量避免伯樂相馬過程中的主觀局限性和片面性。海爾總裁張瑞敏就干部必須接受監(jiān)督制約時(shí)指出：所謂用人不疑，疑人不用在市場經(jīng)濟(jì)條件下是一種反動(dòng)理論，是導(dǎo)致干部放縱自己的理論溫床?！逗枅?bào)》上也曾撰寫專文討論此問題。該文指出，通過賽馬賽出了人才就用，但用了的人不等于不需要監(jiān)督。封建社會(huì)靠道德力量約束人，如中醫(yī)、士為知己者死，市場經(jīng)濟(jì)靠法則力量，目前法規(guī)還不健全，需要強(qiáng)化監(jiān)督。市場是變的，人也會(huì)變。必有的監(jiān)督、制約制度對(duì)于干部來說，是一種真正的關(guān)心和愛護(hù)，因?yàn)榈赖碌牧α渴擒浫醯?，不能把干部的健康成長完全放在他個(gè)人的修煉傷。無法不可以治國，有章法才可以成方圓，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，權(quán)利在失去監(jiān)督的情況下，就意味著腐敗。所謂的道德約束，自身修養(yǎng)、素質(zhì)往往在利益面前低三尺。將能君不御，但權(quán)力的下方不等于監(jiān)督制約的放棄。越是有成材苗頭的干部，越是貢獻(xiàn)突出的干部，越是委以重任的干部，越要加強(qiáng)監(jiān)督?？傊灰麄兪种杏袡?quán)，有錢，就必須建立監(jiān)督制約機(jī)制。海爾集團(tuán)總裁張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制，并維持這個(gè)機(jī)制的健康持久的運(yùn)行。這種人才機(jī)制應(yīng)該給每個(gè)人相同的競爭機(jī)會(huì)，把靜態(tài)變成動(dòng)態(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個(gè)人的潛質(zhì)，并且每個(gè)層次的人才都應(yīng)該接受監(jiān)督，壓力與動(dòng)力并存，方能適應(yīng)市場的需要。在以上人力思路的指導(dǎo)下，海爾建立了系列的賽馬規(guī)則，包括三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換制度；在位監(jiān)控制度；屆滿輪流制度；海豚式升遷制度；競爭上崗制度和比較完善的激勵(lì)制度機(jī)制等。三、張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格張瑞敏，一個(gè)和新中國同齡的山東來咒人，1984年接管青島電冰箱總廠，引進(jìn)了德國立勃海爾公司的冰箱技術(shù)，幸運(yùn)地搭上了當(dāng)時(shí)輕工部定點(diǎn)冰箱廠的末班車。近15年的發(fā)展，今天的海爾集團(tuán)已成為中國民族企業(yè)的優(yōu)秀代表，張瑞敏也獲得了許多殊榮。1985年，維克提高工人的質(zhì)量意識(shí)，張瑞敏帶領(lǐng)工人親手砸了76臺(tái)質(zhì)量不合格的冰箱；1989年，張瑞敏逆市場而行，在同行業(yè)都降價(jià)的情況下，宣布產(chǎn)品漲價(jià)10%，這些在家電史上傳為假話。張瑞敏給許多采訪記者的印象是，他有著豐富的哲學(xué)思維，很有點(diǎn)在談笑間讓對(duì)手灰飛湮滅的現(xiàn)代儒商風(fēng)范。關(guān)于人力資源開發(fā)方面，張瑞敏曾說：給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標(biāo)，比賽的規(guī)則公開化，誰能跑在前面就看你自己的了。兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之人。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是建立一個(gè)出人才的機(jī)制，給每個(gè)人相同的競爭機(jī)會(huì)。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長處。每個(gè)人可以參加預(yù)賽，半決賽，決賽，但進(jìn)入心的領(lǐng)域時(shí)必須重新參加該領(lǐng)域的預(yù)賽。四、海爾的系列賽馬規(guī)則（一）在位監(jiān)控，海爾集團(tuán)提出兩個(gè)內(nèi)容：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識(shí)：二是作為集團(tuán)要建立控制體系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯(cuò)誤；控制財(cái)務(wù)，避免違法違紀(jì)。海爾集團(tuán)建立了較為嚴(yán)格的監(jiān)控機(jī)制，任何在職人員都接受三種監(jiān)督，即自檢（自我約束和監(jiān)督）、互檢（所在團(tuán)隊(duì)或班組內(nèi)互相約束和監(jiān)督）、專檢（業(yè)績考核部門的監(jiān)督）。干部的核指標(biāo)分為5項(xiàng)，一是自清管理，二是創(chuàng)新意識(shí)及發(fā)現(xiàn)、解決問題的能離，三是市場的美譽(yù)度，四是個(gè)人的財(cái)務(wù)控制能力，五是所負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營狀況。這五項(xiàng)指標(biāo)賦予不同的權(quán)重，最后得出評(píng)論分?jǐn)?shù)，分為三個(gè)等級(jí)。每月考評(píng)，工作沒有實(shí)務(wù)但也沒有起色的干部也歸入批評(píng)之列，這使在職的干部隨時(shí)都有壓力?！逗枅?bào)》上引進(jìn)過一句名言：沒有危機(jī)感，其實(shí)就有了危機(jī)；有了危機(jī)干，才沒有危機(jī)；在危機(jī)感中生存，反而避免了危機(jī)。（二）屆滿輪流制。海爾集團(tuán)的另外一個(gè)特色性的人力開發(fā)思路就是屆滿輪流。集團(tuán)的經(jīng)營在逐步跨領(lǐng)域發(fā)展，從白色家電涉足黑色家電，產(chǎn)品系列越來越大，但是海爾集團(tuán)內(nèi)部的發(fā)展并不平衡，企業(yè)與企業(yè)之間不僅有差距，有的差距還很大，而且集團(tuán)集體告訴的發(fā)展并不等于每個(gè)局部都是健康的發(fā)展。有些不發(fā)展的企業(yè)市場原則是不進(jìn)則退。隨著集團(tuán)的逐步壯大，越來越需要一批具有長遠(yuǎn)眼光，能把握全局，對(duì)多個(gè)領(lǐng)域了如指掌的優(yōu)秀人才。針對(duì)這種情況，海爾集團(tuán)提出屆滿輪流的人員管理思路，即在一定的崗位上任期滿后，由集團(tuán)根據(jù)總體目標(biāo)并結(jié)合個(gè)人發(fā)展需要，調(diào)到其他崗位上任職。屆滿輪流培養(yǎng)了一批多面手，但同時(shí)也讓許多年輕人認(rèn)為是青云之上的一種客觀障礙。 （三） 三工轉(zhuǎn)換海爾集團(tuán)實(shí)行三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換制度。三工，即在全員合同制基礎(chǔ)上把員工的身份分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工（臨時(shí)工）三