【文章內容簡介】 服務和經(jīng)驗的評價。（二）培訓課程課程設置的原則：（1）符合企業(yè)和學習者的需求；（2）符合成人學習者的認知規(guī)律（主要原則）（3）體現(xiàn)企業(yè)培訓功能的基本目標?；经h(huán)節(jié)：（1）課程定位；（2）確定目標；（3）注重策略；（4）選擇模式；（5）進行評價操作過程：（1）前期準備工作； （2）設置課程目標；（3）信息和資料收集； （4）課程模塊設計；（5）課程演習與試驗； （6）信息反饋與課程修訂。：（1）優(yōu)點：①選擇范圍大，可獲取到高質量的培訓教師資源；②可帶來許多全新的理念；③對培訓對象具有較大的吸引力；④可提高培訓檔次，吸引企業(yè)各方面的重視；⑤容易釀造氣氛，從而促進培訓效果。（2）缺點：①企業(yè)對其缺乏了解，加大培訓風險；②教師對企業(yè)和培訓對象缺乏了解，降低培訓適用性；③學校教師缺乏實際工作經(jīng)驗，導致“紙上談兵”。④成本較高。（3）途徑：①大中專院校教師；②專職培訓師；③顧問公司培訓顧問；④本專業(yè)的專家學者⑤在網(wǎng)絡上尋找并聯(lián)系培訓教師：（1）優(yōu)點：①對各方面比較了解，培訓更具針對性，有利于提高培訓效果；②與培訓對象相互熟悉，能保證培訓中交流的順暢；③培訓相對易于控制；④成本較低。（2）缺點：①內部人員不易于在培訓對象中樹立權威，影響其參與態(tài)度；②選擇范圍較小，不易開發(fā)出高質量的教師隊伍；③內部教師看待問題受環(huán)境決定，不易上升到新的高度。（四）培訓方法，直接傳授方式：（1）講授法；（2）專題講座法；（3）研討法，實踐性培訓：（1）工作指導法（教練法、實習法）（2）工作輪換；（3）特別任務法；（4）個別指導法，參與式培訓：（1）自學；（2）案例研究法；（3）頭腦風暴法；（4）模擬訓練法；（5）敏感性訓練法；（6）管理者訓練、心理訓練：（1）角色扮演法；（2）行為模仿法；（3）拓展訓練：（1）網(wǎng)上培訓；（2）虛擬培訓四、培訓效果評估的層次與方法層次評估內容評估方法評估時間評估單位反應評估一級衡量學員對具體培訓課程及講師與培訓組織的滿意度.問卷調查面談觀察綜合面談課程結束培訓單位學習評估二級.,心得報告與發(fā)表文章.培訓單位行為評估三級,管理能力評鑒,任務項目法,360度評估.三個月或半年以后學員的直接上級主管結果評估四級衡量培訓給公司業(yè)績帶來的影響.,客戶與市場及滿意度調查.半年或一年以后.學員的單位主管五、職業(yè)生涯管理（一）職業(yè)生涯管理包含兩層意思：1. 對員工而言，為了在工作中得到進步和發(fā)展，他們需要不斷追求理想職業(yè)，更好地完成自己的職業(yè)目標計劃。（自我價值提升，有發(fā)展的機會），應積極地對員工個人規(guī)劃給予重視和鼓勵，并結合組織的實際需要，給員工多方面的咨詢和指導，不斷為員工實現(xiàn)個人職業(yè)目標創(chuàng)造條件。（留住人才）（二）職業(yè)生涯管理的重要性，增強他們的滿足感；；力資源得到及時的補充和滿足；體計劃的一部分，影響工作態(tài)度，鼓舞士氣，提高生產(chǎn)率。（三）職業(yè)發(fā)展模式：：垂直方向的一系列職業(yè)臺階構成：在不同職能部門之間輪換，職業(yè)專家路線：跨專業(yè)、跨學科流動（四）職業(yè)生涯規(guī)劃的步驟：確定方向； 自我評估機會評估； 職業(yè)選擇職業(yè)目標 職業(yè)發(fā)展路線開始實施、總結、調整8第四部分：績效管理主要內容：績效管理系統(tǒng)——績效考評方法（一）績效管理系統(tǒng)的設計（五個階段）五個基本問題：考評誰？誰負責考評？何種方法？指標和標準？程序？（1）績效管理的參與者：①考評者②被考評者③被考評者的同事；④被考評者的下級⑤企業(yè)外部人員（客戶、供應商等）（2）績效考評方法：考慮因素：①管理成本②工作實用性③工作適用性?；驹瓌t：①成果產(chǎn)出可以有效進行衡量，結果導向考評方法；②考評者有機會觀察下屬行為，行為導向考評方法；③上述兩類情況都存在，采用兩類或其中某類方法；④上述兩種情況都不存在，品質特征導向考評方法。（3）確定各類人員考評指標和標準體系：指標應具代表性和典型性，要少而精。（4）對績效管理的運行程序的要求：考評時間的確定，工作程序的確定。（注意兩個問題）（1）收集信息與資料積累（2）績效溝通與管理：①目標第一；②計劃第二；③監(jiān)督第三；④指導第四。保證公正性：（1）員工績效評審系統(tǒng)（高層領導、專家、專業(yè)人員組成）；（2）員工申訴系統(tǒng)（1）各單位主管的兩項重要管理職責：①召開月度或季度績效管理總結會②年度（2）績效診斷：①對企業(yè)績效管理制度的診斷；②對企業(yè)績效管理體系的診斷；③對績效考評指標和標準體系的診斷；④對考評者全面全過程的診斷；⑤對被考評者全面全過程的診斷；⑥對企業(yè)組織的診斷。四個方面：（1）考評者績效管理能力的開發(fā)；（2）被考評者職業(yè)技能的開發(fā)；（3）績效管理的系統(tǒng)開發(fā)；（4）企業(yè)組織的績效開發(fā)。（二）績效管理系統(tǒng)的流程（四個環(huán)節(jié)）：績效計劃——績效實施與管理——績效考評——績效反饋績效管理系統(tǒng)的有效運行：（1）對考評者進行培訓（2）思想和組織上的動員：①獲得高層領導的全面支持②贏得一般員工的理解認同③尋求中層干部的全心投入（N246）：（1）兩個過程的作用不同績效考核的作用主要是通過對個人工作績效的考評，掌握員工的工作情況，以便作出某些人力資源決策，如確定績效工資等；而績效管理除了有上述作用外，更深層的目的是要有效推動個人的行為表現(xiàn)，引導全體員工從個人開始，以至各個部門，共同朝著企業(yè)整體戰(zhàn)略目標邁進。（2）兩個過程所涵蓋的內容不同績效考核只是管理過程中的一個局部環(huán)節(jié)，只在特定時間進行，強調事后評價；而績效管理是一個完整的管理過程，并且持續(xù)不斷地進行，強調全程溝通和事后反饋。（3）兩個過程考評結果的使用目的不同績效考核考評結果主要用于薪酬的調整與分配；而績效管理考評結果最重要的用途是員工培訓與開發(fā)的績效改進計劃，即通過績效管理過程，員工在績效考核結果中知道并認可自己的成功之處和不足之處，然后在主管人員的幫助下制定出個人發(fā)展計劃，主管人員認可其計劃并提供相關資源和幫助，在此基礎上幫助員工制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。（4）兩個過程的側重點不同績效考核側重于考評過程的執(zhí)行和考評結果的判斷，考評往往以下達命令的方式執(zhí)行；而績效管理側重于持續(xù)的溝通和反饋，尤其強調雙向溝通。主管和員工在溝通過程中的地位不斷變換，既是信息發(fā)送者，又是信息接受者，雙方通過交談、協(xié)商等方式達到有效溝通。（5）兩個過程的參與方式不同雖然績效考核和績效管理的參與者相同，都是人力資源管理人員、部門主管和員工，但是他們在兩種過程中的參與方式并不相同?？冃Э己送ǔＳ晒芾韺踊蛉肆Y源部門制定績效計劃和評估標準，員工對績效目標的設定不承擔任何責任，在整個過程中只是被動地參與；而績效管理過程中，員工可以親自參與各個環(huán)節(jié)——制定指標、績效溝通和績效反饋等，充分體會到績效管理對自己的近期和長遠發(fā)展的作用，從而增加了參與的主動性和積極性。傳統(tǒng)的績效考核的出發(fā)點都是把人當作企業(yè)實現(xiàn)目標的一種手段，其人性觀是“人之初，性本懶”，考評就是鞭策”之鞭，通過考評達到要求。而現(xiàn)代人力資源的觀點則認為：以人為本就是把人當作人，而不是任何形式的工具。傳統(tǒng)的績效考評的目的就是通過評估得到一個關于員工工作情況和工作效果的結論，以便對員工按照其業(yè)績進行獎勵和懲罰，其結果使員工感到緊張、焦慮及壓力，甚至引起員工反感；而現(xiàn)代績效管理評估結果主要目的不是用于獎勵和懲罰，恰恰是用于員工的績效計劃的改進和幫助員工制定個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，對員工的不足進行反饋和指導。二、績效考評方法（一）行為導向型主觀考評方法：（排序、簡單排列）（交替排列）；；。（二）行為導向型客觀評價方法：；；；（三）結果導向型評價方法：；；；。（四）關鍵績效指標（KPI）：把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的績效衡量指標。：羅列指標（價值樹分解得到的指標、工作常規(guī)指標、短期重點指標、集體指標、流程中的指標、防范性指標等）——篩選指標（SMART原則）——設置權重（主要考慮指標對企業(yè)經(jīng)濟效益的影響、可控性、可測性三方面因素）——修改確認。制定關鍵績效指標是一項重要的基礎性工作，涉及到企業(yè)管理的方方面面，需要各級領導及各個部門的積極參與。（五）360度績效考評法是指員工的績效受到來自上司、同事、下屬、對員工工作熟悉的客戶以及員工自己等多方面的考評，在考評結束后，評分小組對員工的考評結果做出反饋，根據(jù)反饋報告制定員工發(fā)展計劃的一系列過程。（六）平衡計分卡：把企業(yè)內部各部門的任務轉化為多樣的相互聯(lián)系的目標，然后再把目標分解成多項指標的多元績效考評系統(tǒng)。主要從四個方面進行度量：（1）財務方面：股東怎么看我們；（2）客戶方面：顧客怎么看我們；（3）內部經(jīng)營過程方面：如何改進流程；（4）學習和成長方面：如何提高應變和持續(xù)改進能力。：（1）將績效評估與企業(yè)發(fā)展聯(lián)系起來；（2）管理者決策時，能綜合考慮各個目標，避免顧此失彼；（3）增強管理人員、團隊和個人在實現(xiàn)持續(xù)進步方面的共同責任；（4）注重企業(yè)長遠發(fā)展。？（p30)，你應該如何做好人才的招聘？又是如何培養(yǎng)緊缺人才？？，應該進一步配套那些相應的HR管理制度？，招聘前要做那些工作？“平衡計分卡”作為考核的方法存在那些問題？.8迪美公司的培訓在項目實施中存在那些問題?你認為質量控制的培訓可以采用哪些方法和培訓技術?“學習能力”在招聘評估系統(tǒng)中的重要作用？（中層干部、技術人員、一線操作工）？面談技巧１．員工問題諮商注意事項l w談話內容絕對保密l w完全接納與容忍l 建立信任關系l w尊重當事人的意見與感受l 任何后續(xù)處理措施均應取l 得當事人同意l w傾聽的原則l 少說多聽l 聽對方的心意l 鼓勵對方發(fā)言l 同理心l Here and noww訊息要素216。經(jīng)驗:遭遇到的事件216。行為:具體的行動與作為216。感受:伴隨經(jīng)驗行為引發(fā)的情緒性反應216。意圖:當下的期待與打算w同理心(Empathy)216。站在對方的立場，去了解他的想法與感受216。把對對方的了解說出來，讓他知道你了解他216。好象你就是他，正用他的眼在看世界及他自己３．員工問題行為之糾正步驟216。清楚說出你所觀察到的不良工作習慣216。指出引起你關注的原因216。詢問原因并以開放的態(tài)度聆聽說明216。強調必須改善的工作習慣,并請員工提出具體解決方案216。請員工協(xié)助討論每個提案216。議訂具體行動及追蹤日期216。針對問題而非個人216。不可強迫對方承認犯錯216。以開明的態(tài)度(Open mind)聆聽216。強調你需要他的協(xié)助216。采用員工自己所提的解決方案216。不可期望一次見效216。告知現(xiàn)況給他聽216。說明影響及后果嚴重性216。請他說明為何這么做216。共商解決之道216。由他決定選擇方案216。促成行動與追蹤日期績效計劃階段的必須要做的5件事l 確定、分解、下達目標；l 確定考核的標準；l 將以上內容以績效合同的方式簽字確定下來；l 確定完成目標的策略；l 編制工作計劃?？冃Ч芾砜冃Х答伡案倪M階段的必須要