【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 核與獎(jiǎng)金發(fā)放A企業(yè)和B企業(yè)的案例，分別代表了企業(yè)在年終時(shí)最常用的兩種考核，綜合考核一般運(yùn)用于干部管理，業(yè)績(jī)考核一般運(yùn)用于獎(jiǎng)金發(fā)放。正如德魯克所說，管理是一門實(shí)踐的學(xué)問，績(jī)效管理更是基于實(shí)踐的個(gè)性化、定制化工具。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來講，筆者認(rèn)為在年底進(jìn)行績(jī)效考核與獎(jiǎng)金發(fā)放的實(shí)踐中應(yīng)注意以下五點(diǎn)：第一，要為企業(yè)的績(jī)效管理創(chuàng)造良好的環(huán)境。無論是何種形式的績(jī)效管理方式，都是通過人來實(shí)施的。實(shí)施人的心態(tài)不同，產(chǎn)生的結(jié)果就不同。所謂的創(chuàng)造良 好的環(huán)境，主要是讓企業(yè)內(nèi)的員工對(duì)績(jī)效管理形成正確的認(rèn)識(shí)：讓考核者認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理是管理者的重要工作，目標(biāo)設(shè)定、過程監(jiān)控、考核發(fā)現(xiàn)差距、通過績(jī)效溝通 來尋求業(yè)績(jī)改善是管理者的天然職責(zé)；讓被考核者認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的目的是提升自己的業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度，績(jī)效管理和對(duì)自己影響較大的培養(yǎng)、晉升、待遇等工作密 不可分，必須認(rèn)真對(duì)待，努力去達(dá)到業(yè)績(jī)目標(biāo)；人力資源部門認(rèn)識(shí)到自己只是考核工作的組織者，各級(jí)部門主管才是考核的主體，考核歸根到底是服務(wù)于各級(jí)管理者 的工作；績(jī)效管理是目標(biāo)管理的一種，PDCA循環(huán)仍然是其最根本的原則；績(jī)效管理不存在什么最佳實(shí)踐，沒有放之四海而皆準(zhǔn)的表格，實(shí)踐中要根據(jù)自己的實(shí)際 情況而設(shè)計(jì)，你思路是什么，你的導(dǎo)向是什么，你就考核什么。第二，平衡記分卡的思想已經(jīng)成為當(dāng)今企業(yè)績(jī)效管理的主要支柱。平衡記分卡最初是一個(gè)全面的績(jī)效管理工具，近年已經(jīng)成為主要的戰(zhàn)略管理工具。對(duì)于處于戰(zhàn)略管理階段的企業(yè)，特別是成長(zhǎng)型企業(yè)，在科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ) 上，再延伸做平衡記分卡，通過平衡記分卡施行績(jī)效管理，國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)有不少的成功實(shí)踐。但筆者認(rèn)為，無論是什么規(guī)模的企業(yè)，平衡記分卡的思想，例如先描 述、再聚焦，有分解、更有協(xié)同等都是目前國內(nèi)諸多企業(yè)在績(jī)效管理實(shí)踐中缺乏的，引入戰(zhàn)略地圖來設(shè)計(jì)績(jī)效管理指標(biāo)是比較實(shí)用的方式。企業(yè)在設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)體系 的時(shí)候，完全可以運(yùn)用戰(zhàn)略圖，但在記分卡的設(shè)置時(shí)要根據(jù)你的管理水平、信息化水平、企業(yè)規(guī)模來確定如何做減法?？?jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)不是指標(biāo)越多越好，而是抓住 重點(diǎn)，越少越好。第三，考核結(jié)果的強(qiáng)制分布不是必須的，排序法也是適合中國企業(yè)的實(shí)際需要的一種選擇。國外的優(yōu)秀企業(yè)GE、IBM，國內(nèi)的華為等都在績(jī)效管理的實(shí)踐 中，引入了強(qiáng)制分布，取得了較好的效果。國內(nèi)的管理咨詢公司，也大多推薦企業(yè)搞強(qiáng)制分布。筆者認(rèn)為，強(qiáng)制分布是以西方法治思想為根基的工具，企業(yè)通過強(qiáng)制 分布來一刀切地劃分優(yōu)秀、普通與落后，通過末位淘汰落后的形式來確保普通人群的競(jìng)爭(zhēng)力和活力。國內(nèi)企業(yè)大多不是法治的企業(yè)，更多的是受儒家、道家思想的影 響，采用人治、文化管理等方式來管理企業(yè)。在沒有完善的法治管理根基下搞強(qiáng)制分布，很難取得效果，而且比較容易帶來內(nèi)部的不和諧。實(shí)踐中，企業(yè)可采用排序 法來代替。再優(yōu)秀的企業(yè)，群體內(nèi)的員工多優(yōu)秀，排序總是可以的，只是大家的差距比較小。第四，經(jīng)營好的企業(yè)可事先約定獎(jiǎng)金的發(fā)放，大多數(shù)企業(yè)可采用分餅法來進(jìn)行獎(jiǎng)金的發(fā)放企業(yè)采用的就是分餅法，實(shí)踐中效果比較好。其步驟如下：（完成目標(biāo)低于70%的不參與分獎(jiǎng)金）；、心態(tài)、業(yè)績(jī)等在年終時(shí)由老板給員工判定績(jī)效獎(jiǎng)系數(shù)。假定：副總，；總監(jiān)A，；總監(jiān)B，；經(jīng)理A，；經(jīng)理B，；副經(jīng)理A，？，求平均計(jì)算出各主管得分；=主管得分/總分主管績(jī)效獎(jiǎng)系數(shù)；=參與分獎(jiǎng)金的各主管個(gè)人系數(shù)之和；=可分配獎(jiǎng)金/總系數(shù)個(gè)人系數(shù)。在績(jī)效管理的實(shí)踐中，分餅法有很多種。但萬變不離其宗，都是把可分配獎(jiǎng)金分成標(biāo)準(zhǔn)小塊，然后再按照個(gè)人的份額分配。第五，績(jī)效獎(jiǎng)建議分期兌現(xiàn)，年終兌現(xiàn)比例應(yīng)較大。國內(nèi)很多企業(yè)在實(shí)踐中都喜歡把績(jī)效獎(jiǎng)分成幾份分期兌現(xiàn)，原因在于一方面可以避免員工為達(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo) 而進(jìn)行短期的行為；另一方面是為了避免部分有離職傾向的員工拿到績(jī)效獎(jiǎng)就辭職離開，成為企業(yè)留住員工的手段。筆者認(rèn)為，把績(jī)效獎(jiǎng)分期兌現(xiàn)可以實(shí)現(xiàn)多次激 勵(lì)，比單次激勵(lì)效果更好。無論是何種形式的績(jī)效管理，都需要建立良好的內(nèi)部環(huán)境才能起到良好的效果?？?jī)效管理是目標(biāo)管理的一種，PDCA循環(huán)仍然是績(jī)效管理的核心思想。第三篇：人力資源管理六大模塊人力資源管理六大模塊（做哪一塊最有前途）人力資源管理是一個(gè)系統(tǒng)管理工具，關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展和員工的利益。通過人力資源管理這個(gè)系統(tǒng)工程，可以激勵(lì)員工的潛能力提高企業(yè)的工作效率，員工可以滿足各層次的需要如：工資、精神。最終企業(yè)通過使用人力資源管理這個(gè)有效工具達(dá)到雙贏狀，企業(yè)得到想要的工作效率和員工滿足各層次需要。在人力資源管理中有幾個(gè)概念，并不是太清楚。有些人力資源從業(yè)者，把人力資源管理六大模塊分為三、六、九等來看待，說這個(gè)不重要那個(gè)模塊重要等，對(duì)人力資源管理模塊產(chǎn)生一種誤區(qū)。其實(shí)人力資源管理六大模塊沒有這個(gè)重要那個(gè)不重要的理由，每個(gè)模塊都很重要，你從中間刪掉一個(gè)模塊運(yùn)轉(zhuǎn)一段時(shí)間就會(huì)發(fā)生隱患問題，達(dá)不到系統(tǒng)循環(huán)。人力資源管理是系統(tǒng)性，并不是一個(gè)單一的模塊操作。那樣就好比人的五官一樣，你少了一個(gè)耳朵或者眼睛，給別人的感覺就是不好看，好像缺少了點(diǎn)什么。所以人力資源管理是各個(gè)模塊相互轉(zhuǎn)換和配合共享數(shù)據(jù)的一個(gè)循環(huán)流，不然我的運(yùn)轉(zhuǎn)到一定的階段，人力資源管理就帶病工作，時(shí)間久了人力成本價(jià)就會(huì)升高。人力資源管理是溝通的系統(tǒng)，并不是做好各方面的政策就萬事大吉。不用和各部門溝通的人力資源政策，就像鎖到箱子的紙不能幫助企業(yè)的發(fā)展。特別人力資源中的績(jī)效管理系統(tǒng)，更是以溝通為主的開展工作，不然就失去工作的意義。附； 人力資源管理六大模塊模塊一 人力資源管理0職業(yè)生涯發(fā)展理論0組織內(nèi)部評(píng)估0組織發(fā)展與變革；0計(jì)劃組織職業(yè)發(fā)展；0比較國際人力資源管理綜述0