【文章內(nèi)容簡介】 對象 – 加強(qiáng)和工作密切相關(guān)的職業(yè)技能培訓(xùn)，并鼓勵(lì)在實(shí)際工作中的應(yīng)用，讓培訓(xùn)最終達(dá)到改變員工行為，提高業(yè)務(wù)水平之目的 ? 培訓(xùn)方式 – 確定自身的培訓(xùn)優(yōu)勢，外包培訓(xùn)要對培訓(xùn)單位進(jìn)行考察，和培訓(xùn)單位就培訓(xùn)目標(biāo)和方法廣泛交換意見，必要時(shí)審核教學(xué)方案，確保培訓(xùn)符合培訓(xùn)目標(biāo) – 就合適的培訓(xùn)媒介進(jìn)行評估，特別是研究基于網(wǎng)站的培訓(xùn)方式，設(shè)法提高教學(xué)質(zhì)量和靈活性，擴(kuò)大培訓(xùn)對象，降低培訓(xùn)費(fèi)用 ? 培訓(xùn)評估 – 為員工和培訓(xùn)單位建立培訓(xùn)檔案，并注意培訓(xùn)中、培訓(xùn)后對培訓(xùn)效果進(jìn)行評估分析 – 把評估結(jié)果反饋給培訓(xùn)人和培訓(xùn)單位，并不斷提出改進(jìn)建議 改進(jìn)建議 .（ .....） 36 企業(yè)戰(zhàn)略 人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì) 人員配置 人員培訓(xùn) 薪酬福利及激勵(lì)機(jī)制 人力資源管理信息系統(tǒng) 組織架構(gòu)及部門職責(zé) 業(yè)務(wù)流程 經(jīng)營目標(biāo) 組 織 行 為 個(gè) 人 行 為 技 術(shù) 支 持 績效管理 5. 績效管理與激勵(lì)機(jī)制 37 5. 績效管理與激勵(lì)機(jī)制 ? 績效管理包括 – 績效評估 – 激勵(lì)機(jī)制 – 晉升機(jī)制 38 5. 績效管理與激勵(lì)機(jī)制 關(guān)鍵流程 戰(zhàn)略目標(biāo) 核心競爭因素 戰(zhàn)略藍(lán)圖 驅(qū)動力 愿景 使命 價(jià)值觀 主要績效指標(biāo) 因素A 因素B 因素C 因素D 目標(biāo)A 目標(biāo)B 目標(biāo)C 目標(biāo)D 流程A 流程B 流程C 流程D ?通過發(fā)揮核心競爭力來達(dá)成企業(yè)的愿景、使命和價(jià)值觀 ?通過戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來樹立核心競爭力 ?通過關(guān)鍵流程的優(yōu)化去推動戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) ?通過績效指標(biāo)去推動關(guān)鍵流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) ?根據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使命，確定核心的競爭力要素 ?根據(jù)核心競爭力來確定戰(zhàn)略的具體目標(biāo) ?依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵流程 ?針對每一關(guān)鍵流程制訂主要績效指標(biāo) 企業(yè)戰(zhàn)略藍(lán)圖的實(shí)施 39 現(xiàn)狀分析 ? 組織戰(zhàn)略 – 目前深交所的發(fā)展方向及戰(zhàn)略目標(biāo)沒有有效地傳遞到部門以及全體員工，并分解成為部門、個(gè)人績效考評的基礎(chǔ) ? 部門目標(biāo)與個(gè)人績效指標(biāo) – 今年初，人事部開始要求各部門及個(gè)人訂立部門目標(biāo)責(zé)任書、個(gè)人目標(biāo)責(zé)任書，以期作為今年績效評估的主要考評指標(biāo)之一 – 從目標(biāo)設(shè)立的角度看，目前各部門提交的“部門目標(biāo)責(zé)任書”多基于現(xiàn)有的工作事項(xiàng)，而缺乏針對深交所整體發(fā)展方向而制定的戰(zhàn)略目標(biāo)； – 從績效指標(biāo)設(shè)立的角度看，“部門目標(biāo)責(zé)任書”未以核心業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，確定關(guān)鍵的績效指標(biāo)并對各項(xiàng)工作予以定時(shí)、定量的描述；個(gè)人的年度“目標(biāo)責(zé)任書”，也缺乏基于崗位評估的關(guān)鍵考核指標(biāo)，基本上是對工作事項(xiàng)定性的陳述 5. 績效管理與激勵(lì)機(jī)制 .（ .....） 40 現(xiàn)狀分析（續(xù)） ? 績效評估 – 在深交所目前的采用“德能勤績”考核體系中定性描述較多，且沒能針對不同 崗位，在評定時(shí)主觀性較強(qiáng)；由于缺乏對崗位的針對性，績效考評存在以下現(xiàn)象： ? 部門內(nèi)采取總體平衡，輪流坐莊的做法 ? 部門內(nèi)部建立單獨(dú)的評估指標(biāo)及評估方式，以期加強(qiáng)對崗位的針對性 ?員工參與 – 大多數(shù)部門總監(jiān)在年初沒有與員工共同制定其個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)，也未在年末對員工進(jìn)行評估后，將評估結(jié)果反饋給員工 5. 績效管理與激勵(lì)機(jī)制 41 現(xiàn)狀分析（續(xù)） ?獎勵(lì)機(jī)制 – 在目前的激勵(lì)機(jī)制中，季度獎金的浮動是與績效考評相聯(lián)系的主要激勵(lì)手段；季度獎金金額的浮動僅限于上下 10％，在全年個(gè)人總收入中所占比例很??；加之前述績效評估中存在缺乏針對性、流于形式等問題，不足以真正起到激勵(lì)員工的作用 ?晉升機(jī)制 – 目前的員工晉升沒有定期的評核機(jī)制，沒有明確的評核指標(biāo)；依現(xiàn)有的干部任免管理辦法，中層干部的任免基本上由總經(jīng)理辦公會決定；部門總監(jiān)沒有權(quán)力進(jìn)行舉薦 5. 績效管理與激勵(lì)機(jī)制 42 ? 與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系 指標(biāo)是否能和戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合 ? ? 可控性 結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控 ? ? 可實(shí)施性 是否能采取行動以提高績效 ? ? 簡明性 指標(biāo)是否簡單并能被清楚的理解 ? ? 可信性 指標(biāo)是否難以操縱 ? ? 整合性 指標(biāo)是否能有機(jī)地將整個(gè)組織聯(lián)系起來 ? ? 可衡量性 指標(biāo)是否能量化 ? 績效指標(biāo)應(yīng)有的特性 5. 績效管理與激勵(lì)機(jī)制 43 部 門 領(lǐng) 導(dǎo) 考 核( 由 部 門 負(fù) 責(zé) 人 填 寫 )考核項(xiàng)目考核要素 考 核 要 點(diǎn)評 分( 每 項(xiàng) 滿 分 為 10 分 )道德操守政 治 思 想 覺 悟 ， 職 業(yè) 道 德 水 平 ；奉 公 守 法 、 廉 潔 自 律 ；遵 守 《 員 工 守 則 》 、 “ 三 條 高 壓 線 ” 等 所 紀(jì) 所規(guī)情況。勤務(wù)態(tài)度服 務(wù) 意 識 和 服 務(wù) 態(tài) 度 ；對 工 作 投 入 程 度 ；工 作 積 極 性 、 主 觀 能 動 性 。工作態(tài)度團(tuán) 結(jié) 協(xié) 作 精神服 從 領(lǐng) 導(dǎo) ， 團(tuán) 結(jié) 同 事 ， 尊 重 他 人 ；正 確 理 解 職 務(wù) 要 求 、 上 級 指 示 ， 善 于 合 作 與 配合。業(yè)務(wù)知識和技能崗 位 專 業(yè) 知 識 、 技 能 的 掌 握 程 度 ；新 知 識 、 新 業(yè) 務(wù) 、 新 技 能 的 學(xué) 習(xí) 、 掌 握 程 度 。崗 位 適 應(yīng) 性能 否 有 效 開 展 本 職 工 作 ；是 否 善 于 發(fā) 現(xiàn) 、 解 決 工 作 中 存 在 問 題 ， 提 出 改進(jìn)措施；能 否 根 據(jù) 需 要 接 受 、 承 擔(dān) 新 的 工 作 任 務(wù) 。工作能力思 維 、 表 達(dá)能力 \ 工 作 計(jì)劃性思 考 問 題 的 廣 度 、 深 度 、 速 度 、 嚴(yán) 謹(jǐn) 度 等 ；表 達(dá) 能 力 （ 口 頭 、 文 字 ） ；工 作 的 計(jì) 劃 性 和 統(tǒng) 籌 性 。工作性質(zhì)崗 位 專 業(yè) 技 術(shù) 要 求 ， 工 作 復(fù) 雜 程 度 、 重 要 性 等。工 作 量崗 位 工 作 負(fù) 荷 飽 滿 度 ， 日 常 工 作 安 排 充 實(shí) 度 ；個(gè) 人 工 作 在 部 門 ( 小組 ) 工 作 中 所 占 分 量 。工作質(zhì)量完 成 任 務(wù) 是 否 符 合 業(yè) 務(wù) 標(biāo) 準(zhǔn) 合 要 求 ；工 作 成 果 顯 著 程 度 ；是 否 出 現(xiàn) 工 作 差 錯(cuò) 、 受 投 訴 等 。工作績效工作效率業(yè) 務(wù) 工 作 是 否 熟 練 ；工 作 中 有 無 人 力 、 時(shí) 間 、 財(cái) 物 等 浪 費(fèi) ；能 否 在 規(guī) 定 時(shí) 間 內(nèi) 按 程 序 完 成 工 作 任 務(wù) 。總 分總體評價(jià)部 門 負(fù) 責(zé) 人 年 月 日5. 績效管理與激勵(lì)機(jī)制 － “ 德能勤績 ” 的分析 與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系 可控性 可實(shí)施性 簡明性 可信性 可整合性 可衡量性 具備該特性 具有部分特性 完全不具備該特性 .（ .....） 44 潛在風(fēng)險(xiǎn) ? 組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) – 發(fā)展戰(zhàn)略沒有有效轉(zhuǎn)換為部門的績效指標(biāo)，可能使部門之間缺乏基于共同戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)同機(jī)制；且將直接影響各部門乃至全體員工努力的方向 – 目標(biāo)沒有與考評和激勵(lì)相結(jié)合，有可能使目標(biāo)的設(shè)立流于形式 ? 員工表現(xiàn)與組織運(yùn)營 – 考評缺乏針對性，一方面影響員工積極性，另一方面領(lǐng)導(dǎo)難于從指標(biāo)上對員工表現(xiàn)予以評估；有可能使績效管理流于形式，對員工產(chǎn)生不了積極推動的作用，影響深交所運(yùn)作的效率 – 缺乏與員工溝通而制定的績效指標(biāo)，會影響員工的主人翁意識，導(dǎo)致員工對評估的抵觸情緒；評估結(jié)果缺乏反饋，不能有效的協(xié)助員工提高工作的質(zhì)量與效率 5. 績效管理與激勵(lì)機(jī)制 .（ .....） 45 1. 將對部門以及個(gè)人績效的期望與企業(yè)發(fā)展使命保持一致 – 將深交所的組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為易理解的、可達(dá)到的部門與個(gè)人目標(biāo)；并明確為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，個(gè)人應(yīng)有的技能與行為 – 提供基于企業(yè)績效的激勵(lì)手段 2. 對員工個(gè)人的表現(xiàn)進(jìn)行定期反饋 – 培訓(xùn)中層領(lǐng)導(dǎo)，幫助其獲得領(lǐng)導(dǎo)員工的管理技能 – 在年度初，部門總監(jiān)可與員工一起制定員工個(gè)人的年度考核指標(biāo)，并明確該目標(biāo)將與階段考評和激勵(lì)相結(jié)合 – 在日常工作中就員工的個(gè)人表現(xiàn)提出針對性的反饋意見，鼓勵(lì)員工主動與部門領(lǐng)導(dǎo)溝通 – 績效評估指標(biāo)應(yīng)結(jié)合具體崗位職能而具有前述的七大特性 3. 多樣化的獎勵(lì)手段 – 獎勵(lì)機(jī)制與階段考評有效結(jié)合，加大獎懲力度，鼓勵(lì)優(yōu)勝劣汰 – 建立獎勵(lì)預(yù)算，對員工良好的表現(xiàn)給予不定期的、不同方式的獎勵(lì) 4. 透明的晉升機(jī)制 – 基于能力素質(zhì)模型、績效評估以及年度人員調(diào)整計(jì)劃建立透明的晉升機(jī)制 改進(jìn)建議 5. 績效管理與激勵(lì)機(jī)制 46 企業(yè)戰(zhàn)略 人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì) 人員配置 人員培訓(xùn) 薪酬福利及激勵(lì)機(jī)制 人力資源管理信息系統(tǒng) 組織架構(gòu)及部門職責(zé) 業(yè)務(wù)流程 經(jīng)營目標(biāo) 組 織 行 為 個(gè) 人 行 為 技 術(shù) 支 持 績效管理 6. 薪酬體系 47 現(xiàn)狀分析 ? 薪酬福利體系 －目前的薪酬體系基本源自對國內(nèi)金融行業(yè)的初步了解和判斷，已建立 9個(gè)職級和 40個(gè)薪級的職差與級差。但該體系中有多個(gè)有待改進(jìn)的地方： 1. 從職級設(shè)計(jì)看，初級職位序列偏少 2.