【文章內(nèi)容簡介】 下：評估步驟 復(fù)習(xí)一遍這個職務(wù)的考核維度是什么，再想一想需要衡量候選人哪些方面的能力。 把所有的面試記錄攤在面前，就每一個維度評價候選人并給出相應(yīng)的評分。比如應(yīng)聘銷售經(jīng)理的候選人成就愿望誰更好，與人溝通能力誰更強(qiáng)？在每一個維度上都給每個候選人打分。 將每一個維度上的得分加起來即可得到面試總分，確定面試結(jié)果最好人選（可以采用5分制、10分制或100分制）。 評估過程應(yīng)避免的誤區(qū)、暈輪效應(yīng)案例：有一個人要應(yīng)聘銷售人員，面試的人發(fā)現(xiàn)他長著“四環(huán)素牙”，認(rèn)為牙齒關(guān)系一個人的身份，此人做銷售有失身份，就認(rèn)為他不適合作銷售。這個牙齒的缺點(diǎn)太突出了，以至于這個人哪怕著裝特別得體，業(yè)務(wù)非常熟練都被這個牙齒的暈輪籠罩了，而不愿意去考慮其他。相反，一個人的某個優(yōu)點(diǎn)特別突出，他的其他缺點(diǎn)，如英文水平不好也能容忍，計算機(jī)不好也沒什么，這就叫暈輪效應(yīng)。避免方法：沒辦法去根。只能時刻提醒自己，如果候選人的某個亮點(diǎn)太亮了，就必須把它淡化，并刻意地去挖掘他背后那些信息。 像我效應(yīng) 案例：比如我是面試經(jīng)理，在跟候選人不斷閑聊的過程中，發(fā)現(xiàn)我跟候選人不僅是同一個學(xué)校畢業(yè)的，而且還是一個系的。再跟另外一個候選人聊，又發(fā)現(xiàn)他跟我父母是一個單位的。如果發(fā)現(xiàn)這么多共同點(diǎn)，那你就要警惕了，因為人的腦子里有一個很大的誤區(qū)，叫“像我”。只要別人跟自己有一點(diǎn)相關(guān)，哪怕是都愛吃辣，都坐地鐵上班，都是“像我”效應(yīng)。你在給他評估的時候可能分?jǐn)?shù)就要比別人高一些。這個誤區(qū)基本上去不掉。避免方法：筆記要記得更真實、更客觀，應(yīng)該把所有候選人的筆記都記好了以后，判斷誰更合適，而不是看誰更像我。 首印效應(yīng)案例：一天中來面試的人特別多，安排得滿滿當(dāng)當(dāng)?shù)?，你通常記住的是第一個來的和最后一個走的，中間的如果有特別的亮點(diǎn)，你記住他了，還有可能犯了暈輪效應(yīng)的錯誤。而中間的那些候選人，因為你的種種原因有可能被你扼殺掉、淡化掉，記不住他們，這叫首因。記住離你最近的，發(fā)生事情最近的，這叫近因。這兩個效應(yīng)會把中間的候選人直接給扼殺了。避免方法：給每個候選人做很專業(yè)的面試計劃，記很專業(yè)的面試筆記。 相比錯誤案例：比如來了很多候選人，其中有一個非常出色，非常有光彩，一同應(yīng)試的其他人與他相比，就顯得很一般，這就叫相比錯誤。遇上這種情況，你需要冷靜地問一句：“我怎么知道他最適合我的公司？”最好的不一定是最適合的，你非抓著這個最好的不放，等你發(fā)現(xiàn)人家根本不適合你，不愿意來，你再回頭找原來的候選人，也許他們已經(jīng)在你對手的公司上班了。相比錯誤的關(guān)鍵就是以人比人。避免方法：以職位來比人，以維度來比人，而不要用人來比人。 盲點(diǎn)效應(yīng) 案例：如在招聘總經(jīng)理秘書的時候，面試人發(fā)現(xiàn)候選人中有一個人特別合適，什么技能都很好，就是稍微有點(diǎn)粗心。面試人就會想：沒事兒，沒什么了不起的，我不是也粗心嗎？這就是盲點(diǎn)，是刻意地淡化。冷靜地想一想，粗心對于人力資源總監(jiān)來說不是最致命的，因為它不在五個考查的維度里面。人力資源總監(jiān)可能要自我激勵，要有影響力，有說明力，要與人溝通等等的圍度。而總經(jīng)理秘書，可能第一個最重要的維度就是細(xì)心，這個缺點(diǎn)是對這個職位是致命的。避免方法：不要以人比人，要以職位的維度來比人。完成面試及評估，基層崗位的錄用人選基本能確定。但對于中高層崗位或一些關(guān)鍵崗位，由于掌握著企業(yè)的重要職位，其工作的影響面較大，故除基本能力外，對于人品、性格、情商和智商方面的要求均比較高，這就需要通過筆試、心理或智力測評、情景模擬等其他測評工具進(jìn)行輔助，同時要進(jìn)行背景取證。在綜合分析應(yīng)聘者面試、測評及背景調(diào)查結(jié)果的前提下，由人事部門和用人部門共同商量確定錄用人員名單。第五部分 關(guān)鍵崗位的主要面試輔助工具一、關(guān)鍵崗位的情景測評 情境測評主要適用于高級管理人才的招聘，與筆試等一起作為面試方式的補(bǔ)充。根據(jù)擬招聘崗位的不同，情景測試可設(shè)計出不同的測試題目，題目一般分為以下幾類：— 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論?！?文件框，也稱為文件處理練習(xí)?！?模擬面談。— 演講?！?書面案例分析?！?角色扮演。不同的測評方法有各自注意要點(diǎn)，測試過程中，測評小組成員應(yīng)該對參與測試的每位候選人的表現(xiàn)進(jìn)行觀察，并將其行為表現(xiàn)記錄在《情境測試評價表》上，以作為決策參考。二、關(guān)鍵崗位的背景調(diào)查背景調(diào)查：主要是針對公司招聘的關(guān)鍵崗位人員在復(fù)試或正式錄用前進(jìn)行的相關(guān)信息的取證過程。背景調(diào)查的內(nèi)容：學(xué)歷驗證；在職起止時間；擔(dān)任職務(wù)、職務(wù)代表什么；離職原因；誠信記錄；上司評價和同事口碑；需要改進(jìn)、提高的建議等。背景調(diào)查的途徑：學(xué)歷證書查詢網(wǎng)（）；114查號；對方人力資源部咨詢；應(yīng)聘者提供調(diào)查人咨詢等。背景調(diào)查應(yīng)注意事項： 背景調(diào)查不能調(diào)查應(yīng)聘者現(xiàn)任職的單位，只能咨詢前任單位的情況。 背景調(diào)查說明來意時，要征求對方是否有時間，如果沒有時間的話，與對方預(yù)約時間。 被訪談?wù)呔芙^接受咨詢時，委婉詢問是否當(dāng)時沒有時間，如果是被訪談?wù)卟唤邮苓@種背景調(diào)查，不要勉強(qiáng)，換另外訪談對象。 訪談過程中不要過多地詢問對方對應(yīng)聘者的評價，一般詢問應(yīng)聘者的工作表現(xiàn)，需要改進(jìn)之處。 訪談結(jié)束后，誠懇表示謝意。第六部分 招聘過程應(yīng)注意事項一、面試人員行為規(guī)范需要提前熟知面試相關(guān)信息、發(fā)展規(guī)劃； 空缺崗位、主要職責(zé)、任職資格、重點(diǎn)能力要求及隸屬關(guān)系等； 空缺崗位薪酬福利、職業(yè)發(fā)展空間等； 招聘流程及面試相關(guān)技巧；保持微笑、樂觀的儀態(tài)微笑是儀態(tài)中最能賦予人好感，增加友善的表情。它在體現(xiàn)自身修養(yǎng)的同時，也能使應(yīng)聘者心情輕松、是人與人之間最好的一種溝通方式。注重自身行為面試時，面試者和應(yīng)聘者是互相觀察的過程。所以面試者應(yīng)注意自身的言談舉止。切忌面試過程中有不耐煩的以下表現(xiàn)：如下意識搖頭、皺皺眉、看表、翹二郎腿等，這些都暗示應(yīng)聘者“我對你不感興趣”。 二、關(guān)注競爭對手信息招聘過程實質(zhì)上也是一次市場信息調(diào)查過程，所謂知已知彼，百戰(zhàn)百勝，有以下幾方面的信息，我們是需要重點(diǎn)關(guān)注的： 最優(yōu)秀的求職者為什么向競爭對手申請工作，而不愿意向我們申請工作？ 求職者為什么查詢競爭對手的公司網(wǎng)站？ 若求職者不來我們公司求職，他們會轉(zhuǎn)向哪家公司？我們公司與其它公司之間的薪水差額是多少？ 我們公司的在招聘中最終取勝的因素是什么？哪些因素促使一些求職者最終選擇競爭對手提供的職位？影響我們公司招聘工作的不良因素是什么？ 競爭對手的哪些最佳招聘手段和人員將最優(yōu)秀的人才挖走？ 在競爭對手的廣告、網(wǎng)站及其它招聘方式中，哪一項對我們公司的影響最大？ 第七部分 招聘效果評估招聘活動結(jié)束后，人事部門應(yīng)對整個招聘（尤其是投入較高的招聘）結(jié)果進(jìn)行評估，以總結(jié)經(jīng)驗，并尋找改進(jìn)措施。招聘效果評估一般可以從以下幾個方面進(jìn)行：一、招聘結(jié)果評估招聘完成比=錄用人數(shù)/計劃招聘人數(shù)100%。如果招聘完成比等于或大于100%，則說明在數(shù)量上全面或超額完成了招聘計劃。招聘完成時間：職位空缺到填補(bǔ)空缺所用的時間。一般來說，時間越短，招聘效果越好。應(yīng)聘比=應(yīng)聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)100%.應(yīng)聘比越大，說明發(fā)布招聘信息的效果越好，同時說明錄用人員的素質(zhì)可能較高。錄用比=錄用人數(shù)/應(yīng)聘人數(shù)100%。錄用比越小，相對來說，錄用者的素質(zhì)越高；反之，則可能錄用者的素質(zhì)較低。錄用合格比＝錄用人員勝任工作人數(shù)/實際錄用人數(shù)。錄用合格比反映當(dāng)前招聘有效性的絕對指標(biāo)，其大小反映出正確錄用程度；基礎(chǔ)比=原有人員勝任工作人數(shù)/原有總?cè)藬?shù)，反映以前招聘有效性的絕對指標(biāo)錄用合格比和基礎(chǔ)比的差反映當(dāng)前招聘的有效性是否高于以前招聘有效性的平均水平，即招聘有效性是否逐步提高。二、招聘成本評估：下述指標(biāo)是常用的?？偝杀拘в?錄用人數(shù)/招聘總成本；招聘成本效用=應(yīng)聘人數(shù)/招募期間的費(fèi)用；人員錄用效用=正式錄用的人數(shù)/錄用期間的費(fèi)用；三、招聘媒介和招聘方式的有效性評估招聘媒介有效性分析。分別計算不同招聘信息發(fā)布渠道的招聘結(jié)果和招聘成本來進(jìn)行比較分析，從而得出不同招聘渠道的招聘效果。例如：例如，某公司對操作工的招聘媒介進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)，通過網(wǎng)絡(luò)招聘很難招到合適的電工、木工等藍(lán)領(lǐng)工人，而通過當(dāng)?shù)貓蠹埡蛻敉饷襟w則效果較好。招聘方式有效性分析。計算不同招聘方式下招聘結(jié)果和招聘成本，從而考察不同招聘方式的招聘效果。例如：某一房地產(chǎn)公司因項目發(fā)展迅速，長期招聘項目負(fù)責(zé)人，它們發(fā)現(xiàn)，獵頭和熟人推薦方式較為滿意，而網(wǎng)絡(luò)招聘則存在較多的信息不對稱現(xiàn)象。四、招聘方法評估可靠性評估：對某項測試所得結(jié)果的穩(wěn)定性和一致性進(jìn)行評估。通過對同一應(yīng)聘者進(jìn)行兩次內(nèi)容相當(dāng)?shù)臏y試，比較測試結(jié)果，若相關(guān)程度越高，說明該方法穩(wěn)定性和一致性越高。有效性評估：通過比較被錄用后的績效考核分?jǐn)?shù)與錄用前的選拔得分，如果兩者相關(guān)性越大，說明所選的測評體系越有效。對招聘效果進(jìn)行評估，及時進(jìn)行總結(jié)分析，有利于進(jìn)一步提升我們的招聘質(zhì)量和效率。但在以上幾種效果評估方式中，常用的是招聘結(jié)果評估和招聘成本評估。其余幾種方式更適合專業(yè)機(jī)構(gòu)或規(guī)范的外資企業(yè)操作，對數(shù)據(jù)積累及規(guī)范化的要求較高。第八部分 員工入職管理 經(jīng)過面試及其他測試，人事部門協(xié)同用人部門確定錄用人選，由人事行政部發(fā)錄用通知，辦理入職手續(xù)。具體流程如下：一、錄用通知。一份完整的入職通知應(yīng)包含以下幾方面內(nèi)容： 錄用崗位； 薪酬待遇及試用期規(guī)定； 報到時間及報到所需攜帶材料 材料一般包括：學(xué)歷證書、身份證、職稱等證件原件、與原單位解除合同證明、就業(yè)登記證、照片（4張）、社保繳納憑證等。二、報到并辦理入職手續(xù) 人事行政部負(fù)責(zé)辦理入職手續(xù)，發(fā)放工號、飯票、員工手冊，建立新員工檔案，給其做簡單的企業(yè)介紹（包括企業(yè)簡介、組織架構(gòu)、所在部門職責(zé)、崗位職責(zé)及上下級匯報關(guān)系等），必要時安排住宿，提供生活的其他幫助，并帶領(lǐng)其至部門報到； 用人部門負(fù)責(zé)準(zhǔn)備辦公桌、電腦、電話及辦公用品，部門負(fù)責(zé)人要具體介紹工作崗位和工作內(nèi)容，并將新員工介紹給其他同事，安排入職引導(dǎo)人以幫助其盡快適應(yīng)環(huán)境。 面試技巧自我測評實踐是提高面試技巧最有效的方式。將你在面試方面的進(jìn)步和表現(xiàn)與以下陳述進(jìn)行對照，選擇與你情況最相近的一項。要盡量誠實，如你的答案是“從不”就選1；如果是“總是”就選擇4。將所得分加起來，參照分析部分即可知道你得分的高低。通過測試，找出急需提高的方面。選項： 1從不，2 有時，3 經(jīng)常，4 總是。1 每當(dāng)空缺崗位出現(xiàn)時，重新評估崗位描述。 1 2 3 4 2 詳細(xì)羅列一份工作的具體要求和職責(zé)。 1 2 3 4 3 對不同的招聘方法進(jìn)行考慮。 1 2 3 4 4 所寫的廣告能吸引許多合適的應(yīng)聘者。 1 2 3 4 5 確定每一招聘廣告的最佳媒體。 1 2 3 4 6 將每一份簡歷與工作要求相比較。 1 2 3 4 7 選擇合適的地方進(jìn)行面試。 1 2 3 4 8 在每一次面試前充分準(zhǔn)備。 1 2 3 4 9 小組面試前將應(yīng)聘者的情況簡明扼要地介紹給一同參加面試的同事。 1 2 3 410 面試即將開始前，再瀏覽一下應(yīng)聘者的簡歷和申請信。 1 2 3 4 11 知道如何讓手足無措或緊張的應(yīng)聘者放松。 1 2 3 412 自信地控制面試的進(jìn)行。 1 2 3 4 13 注意核實應(yīng)聘者聲稱具備的資格。 1 2 3 4 14 請每一位應(yīng)聘者解釋經(jīng)歷中的時間空白。 1 2 3 4 15 鼓勵每一位應(yīng)聘者談?wù)撘郧暗慕?jīng)歷。 1 2 3 4 16 鼓勵靦腆的應(yīng)聘者自信地談?wù)撟约骸? 1 2 3 417 檢測每一應(yīng)聘者的優(yōu)缺點(diǎn)。 1 2 3 4 18 以肯定的口吻為每一位應(yīng)聘者清晰準(zhǔn)確地描述單位概況。 1 2 3 419 請每一位應(yīng)聘者說明能夠帶給公司的好處。 1 2 3 4 20 面試的大部分時間在聆聽?wèi)?yīng)聘者講話。 1 2 3 4 21 對面試中應(yīng)聘者所講的東西能客觀評價。 1 2 3 422 對第一位應(yīng)聘者以禮相待，對他們講述的觀點(diǎn)表示興趣。 1 2 3 4 23 判斷應(yīng)聘者適應(yīng)公司的能力。 1 2 3 4