【文章內(nèi)容簡介】 到充分改善時，人們就沒有不滿意感了，但也不會感到滿意。要想真正激勵員工努力工作，必須注重激勵因素，只有這些因素才會產(chǎn)生員工的工作滿意感。昆明理I大學(xué)碩士畢業(yè)論文我國國有企業(yè)經(jīng)營者薪酬激勵模式磺究奧德弗的ERG理論奧德弗(ClaytonAlderfer)在以往的需要模型(主要是馬斯洛的模型)基礎(chǔ)之上，提出了一個修正的需要層次模型．他把人的需要分為三類，即存在需要、關(guān)系需要和成長需要。(1)存在需要(existenceneeds)。這類需要關(guān)系到機(jī)體的存在或生存。包括衣、食、住以及工作組織為使其得到這些因素而提供的手段。這相當(dāng)于馬斯洛理論中的生理需要和安全需要。(2)關(guān)系需要(relatednessneeds)。這是指發(fā)展人際關(guān)系的需要。這種需要通過工作中或工作以外與其他人的接觸和交往得到滿足。它相當(dāng)于馬斯洛理論中的社會需要和一部分尊重需要。(3)成躍需要(growthneeds)。這是個人自我發(fā)展和自我完善的需要．這種需要通過發(fā)展個人的潛力和才能得到滿足。這相當(dāng)于馬斯洛理論中自我實(shí)現(xiàn)的需要和一部分尊重的需要。如果認(rèn)為馬斯洛的需要層次理論是帶有普遍意義的一般規(guī)律，那么，ERG理論則偏重于帶有特殊性的個體差異，這表現(xiàn)在ERG理論對不同需要之間聯(lián)系的限制較少。ERG理論并不強(qiáng)調(diào)需要層次的順序，認(rèn)為某種需要在一定時間內(nèi)對行為起作用，而當(dāng)這種需要得到滿足后，可能會去追求更高層次的需要，也可能沒有這種上升趨勢。而且當(dāng)較高級的需要受到挫折時，可能會降而求其次。ERG理論還認(rèn)為，某種需要在得到基本滿足后，其強(qiáng)烈程度不僅不會減弱，還可能會增強(qiáng)。麥克萊蘭的三種需要理論大衛(wèi)麥克萊蘭(DavidMcClelland)等人提出了三種需要理論，他們認(rèn)為個體在工作環(huán)境中有三種主要的動機(jī)或需要：(1)成就需要：達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、追求卓越、爭取成功的需要：(2)權(quán)力需要：影響或控制他人且不受他人控制的欲望；(3)歸屬需要：建立友好親密的人際關(guān)系的愿望。成就需要較強(qiáng)烈的人有渴望將事情做得更為完美，使工作更有效率，獲得更大的成功，但他們追求的是個人的成就感而不是成功之后帶來的獎勵。他們尋求那種能發(fā)揮其獨(dú)立處理問題能力的工作環(huán)境：他們喜歡得到有關(guān)工作績效的及時準(zhǔn)確的反饋信息，從而了解自己是否有所進(jìn)步：他們喜歡設(shè)立具有適度挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。他們愿意接受困難的挑戰(zhàn)，并能承擔(dān)成功與失敗的責(zé)任，但他們不愿意使結(jié)果受運(yùn)氣或他人的左右。也就是說，他們不喜歡接受那些在他們看來特別容易或者特別困難的工作任務(wù)。權(quán)力需要是指影響和控制別人的一種愿望或驅(qū)動力。高權(quán)力需要者喜歡“承擔(dān)責(zé)任”，喜歡競爭性和地位取向的工作環(huán)境。歸屬需要是指尋求被他人喜愛和接納的一種愿望。高歸屬需要者渴望友誼，喜歡合昆鷂理I大學(xué)碩士畢業(yè)論文我國國磚企業(yè)經(jīng)營者薪酗激勖模式研究作而不是競爭的環(huán)境，希望彼此之間的溝通與理解。麥克萊蘭對后兩種需要的研究不像成就需要那么豐富。不過我們知道，權(quán)力需要和歸屬需要與管理的成功與否有關(guān)。優(yōu)秀的管理者一般在權(quán)力需要方面較強(qiáng)而對歸屬需要較弱。2．1．2．2過程理論各種內(nèi)容理論都試圖明確是什么因素在激勵人們工作。過程理論則有所不同，它更關(guān)注激勵中的認(rèn)知前提，試圖理解激勵的方法而不是內(nèi)容。過程理論重點(diǎn)研究激勵的過程是怎樣運(yùn)作的，即人的動機(jī)是怎樣引發(fā)的，是什么內(nèi)容給了它方向，是什么使得它繼續(xù)，以及一旦行為不當(dāng)怎樣使它消除。弗魯姆的期望理論對激勵問越最全面的解釋應(yīng)數(shù)維克多弗魯姆(VictorVroom)的期望理論(expectancytheory)。雖然它也受到了一些批評，但有大量的研究支持這～理論。弗魯姆的模型建立在效價(valence)、工具(instrumentality)和期望(expectancy)三個概念基礎(chǔ)上，所以常被稱為VIE模型。各個變量的含義如下：(1)效價，是指如果工作完成，個體所獲得的潛在結(jié)果或獎賞對個體的重要性程度，或者蛻是個體對某一特定產(chǎn)出的偏好程度。(2)工具(或稱績效一獎賞聯(lián)系)，是指個體對于達(dá)到一定工作績效后即可獲得理想的獎賞成果的信任程度，即第一層次產(chǎn)出對獲得個體所渴望的第二層次產(chǎn)出所起的作用。(3)期望(或稱努力一績效的聯(lián)系)，是指個體感覺到通過一定程度的努力而達(dá)到工作績效的可能性。如圖2．3所示，期望將努力與第一層次產(chǎn)出(績效)聯(lián)系在一起，而工具將第一層次產(chǎn)出與第二層次產(chǎn)出(獎賞)聯(lián)系在一起。用產(chǎn)出的效價(包括工具)乘以期望的代數(shù)和就可以衡量激勵程度的強(qiáng)弱。圖2．3弗魯姆的期望理論(或稱VIE理論)8昆明理I大學(xué)硬士畢業(yè)論文我國國有企譴經(jīng)營者薪戳激秘模式研究弗魯姆的期望理論與內(nèi)容理論的不同之處在于，它描繪了反映激勵中個體差異的認(rèn)知過程。內(nèi)容理論對激勵問題的處理實(shí)際上比較簡單，但正是因?yàn)楹唵?，所以才易于為?shí)踐中管理者所理解和應(yīng)用。而VIE理論認(rèn)識到了激勵的復(fù)雜性，但相對難以理解和應(yīng)用。所以說VIE理論的優(yōu)點(diǎn)也正是它的缺點(diǎn)。波特和勞勒模型滿意度與業(yè)績之間的關(guān)系一直是激勵理論中爭論不休的話題。內(nèi)容理論隱含的假定滿意會帶來業(yè)績的改善，不滿意會帶來業(yè)績的下滑。弗魯姆的模型在很大程度上也回避了滿意度與業(yè)績之間的關(guān)系問題。萊曼w波特和愛德華E勞勒以期望理論為基礎(chǔ)，提出了一種更完善的激勵模型。他們直接在模型中揭示了滿意度與業(yè)績間的關(guān)系。例如，用圖表替代了公式，有更多的變量，而且認(rèn)知過程處于中心地位。(如圖2．4所示)瓣卜$藏贊稿勢輟辯辯辯糗簍}圖2．4波特和勞勒的激勵模型圖2．4表明，個體努力的程度(激勵的程度和發(fā)揮出來的能力)取決于獎賞的價值和他認(rèn)為通過努力可獲得獎賞的概率。但通過努力可獲得獎賞的概率會反過來受到實(shí)際工作業(yè)績的影響。顯然，如果人們知道自己能做或者曾經(jīng)做過這樣的工作，便可更好地判斷通過努力可獲得獎賞的概率。波特和勞勒的模型比其他一些激勵理論更復(fù)雜，但它更恰當(dāng)?shù)孛枋隽思钕到y(tǒng)，這意味著激勵不是一種簡單的因果問題。波特和勞勒建議管理者要改變傳統(tǒng)的計量觀，要嘗試去計量獎賞的價值、員工感覺到努力可獲得獎賞的概率以及員工對所要從事工作的理解程度等變量，而且管理者應(yīng)該致力于衡量員工滿意水平與業(yè)績水平之間的關(guān)系。亞當(dāng)斯的公平理論公平理論(equitytheory)由社會心理學(xué)家斯達(dá)西亞當(dāng)斯(J．StaceyAdams)提出。根據(jù)公平理論范式，組織中的每位員工將一系列的投入或貢獻(xiàn)(如教育、努力、長期承諾等)與一系列的產(chǎn)出或誘因(如薪水、升職、特權(quán)等)相比較。這一比較過程不是孤立的，而是發(fā)生在一定的社會環(huán)境中。個體會經(jīng)常將自己的投人產(chǎn)出比與企業(yè)內(nèi)部和外部其他員工(參照對象)相比較，即員工首先應(yīng)思考自己收入與付出的比率，然后將自己的收入與付出比和其他相關(guān)人的收入與付出比相比較(見表2．1)。如果員工感覺到自己的笪嬰紲型絲墼塑燮塑型塑燮塑比率與他人相同，則為公平狀態(tài)；如果感覺到二者的比率不相同，則會產(chǎn)生不公平感，也就是說，他們會認(rèn)為自己的收入過低或過高。這種不公平感出現(xiàn)后，員工就會試圖去糾正它。如果感到不公平，員工將會經(jīng)歷“認(rèn)知不協(xié)調(diào)”，并盡力去通過各種手段來糾正這種不公平。包括；(1)曲解自己或他人的付出或所得；(2)采取某種行動誘使他人改變其付出或所得；(3)采取某種行動改變自己的付出或所得，(4)選擇別一個參照對象進(jìn)行比較；(5)離開企業(yè)。表2．1公平理論。AR器蕊供工?！緇援囂荸辨辮霉。洛克的目標(biāo)設(shè)定理論目標(biāo)設(shè)定理論(goalsettingtheory)可以追溯到泰羅的任務(wù)管理、吉爾布雷思的提升“三點(diǎn)計劃”、德魯克的目標(biāo)管理和梅斯的前瞻性研究，這～理論在現(xiàn)代又重新煥發(fā)了生機(jī)和活力。埃德溫洛克(EdwinLocke)被認(rèn)為是該理論的開創(chuàng)者，洛克把這一貢獻(xiàn)歸功于他的良師益友瑞安(Ryan)，他們一起創(chuàng)立了這一概念。按照這一理論，管理者應(yīng)該有意識地設(shè)定具體的工作目標(biāo)或任務(wù)要求員工去完成，目標(biāo)越具體越好。進(jìn)一步講，有難度的目標(biāo)要比簡單目標(biāo)好——目標(biāo)應(yīng)該具有挑戰(zhàn)性(但不能超越其能力)。員工也需要定期接受其工作成果的反饋，從而對自己的表現(xiàn)有所了解。如果對結(jié)果一無所知，員工就無法衡量自己的表現(xiàn)與所期望的表現(xiàn)存在什么差異。盡管讓員工參與目標(biāo)的制定過程并不總是正確的，但是當(dāng)其預(yù)期到比較困難的挑戰(zhàn)性目標(biāo)會遇到阻力時，讓員工參與目標(biāo)的制定是比較恰當(dāng)?shù)?。?qiáng)化理論哈佛大學(xué)的心理學(xué)家斯金納(B．F．Skinner)提出了強(qiáng)化理論。強(qiáng)化理論認(rèn)為人的行為是由外部因素控制的，控制行為的因素稱為強(qiáng)化物(reinforcers)。強(qiáng)化物是在行為結(jié)果之后緊接著的一個反應(yīng)，它提高了該行為重復(fù)的可能性。強(qiáng)化理論的關(guān)鍵在于它忽略了目標(biāo)、期望、需要等個體要素，而僅注重當(dāng)人們采取某種行動時會帶來什么樣的后果。按照強(qiáng)化理論，當(dāng)人們因采取某種理性行為而受到獎勵時，他們最有可能重復(fù)這種行為。當(dāng)這種獎勵緊跟在理想行為之后，則獎勵最為有效，當(dāng)某種行為沒有受到獎勵或者是受到懲罰時，其重復(fù)的可能性非常小。因此，管理者可以通過強(qiáng)化他們認(rèn)為有利的行為來影響員工的活動，但重點(diǎn)應(yīng)在積極強(qiáng)化而非懲罰。激勵理論的綜合模型10昆明理I大學(xué)碗士畢監(jiān)論文我苜國有企業(yè)經(jīng)營者薪醐激翰模式研究Robbins和Coulter(2002)提出了一個綜合各種激勵理論的模型，如圖2．5所示。該模型以期望理論為基本構(gòu)架，將目標(biāo)設(shè)定理論、成就需要理論、強(qiáng)化理論與公平理論等結(jié)合在了一起。圖2．5激勵理論的綜合2．2激勵的一般原則和實(shí)施激勵制度時易產(chǎn)生的誤區(qū)2．2．1激勵的一般原則激勵機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運(yùn)用好激勵機(jī)制也就成為企業(yè)面臨的一個十分重要的問題?？茖W(xué)激勵原則要做到有效激勵就必須有一個科學(xué)的激勵方案，這個方案通過聯(lián)系管理者與員工的獎勵與公司的經(jīng)營狀況，將管理層與員工的利益與公司股東的利益結(jié)合在一起；要給企業(yè)的各類利害相關(guān)人帶來制度上的方便，從而節(jié)約企業(yè)制度運(yùn)行的成本；要使各項(xiàng)評價和激勵標(biāo)準(zhǔn)明確，落實(shí)到個人，使公平、激勵、約束功能不斷增強(qiáng)；要使激勵表現(xiàn)出一致性和連續(xù)性，不能“朝令夕改”，獎懲要嚴(yán)，決不手軟。非道德化原則激勵制度必須建立在物質(zhì)激勵的基礎(chǔ)上，具有非道德化特性，不能過分強(qiáng)調(diào)奉獻(xiàn)精神和道德標(biāo)準(zhǔn)。只有非道德化的物質(zhì)激勵制度，才能體現(xiàn)多勞多得，從而激發(fā)工作積極性。同時，約束制度也必須是非道德化的，否則將成虛設(shè)。非道德化的約束制度使市場、產(chǎn)權(quán)、法律成為監(jiān)督企業(yè)家的“天眼”，對企業(yè)家的行為約束是“硬約束”與“緊約束”，是有效率的約束；道德化的約束制度是“軟約束”、“松約束”，是低效率的約束。從昆明理I大學(xué)碩士畢業(yè)論文我國國有鹼業(yè)經(jīng)營者薪釀激勵模式研究我國的情況來看，道德化制度是造成國有企業(yè)諸多問題的主要原因。道德化制度使企業(yè)經(jīng)營者激勵制度軟弱無力，使約束制度形同虛設(shè)，使中國的廠長、經(jīng)理無法嬗變成企業(yè)家。公平原則即在選拔、任用人才以及實(shí)施獎勵的過程中，要做到公開、公平、公正，不憑長官意志、主觀偏見、個人好惡判斷一個人的工作表現(xiàn)、得失成敗，而是“憑政績論英雄，靠能力坐位置”，建立一套科學(xué)的、制度化、規(guī)范化測評標(biāo)準(zhǔn)，切實(shí)做到人盡其才。具體來說，要從兩個方面實(shí)現(xiàn)公正：一方面是要在政治、經(jīng)濟(jì)、文化、人格上做到公平。在政治上公平就是要做到組織成員人人都是勞動者，人人都可能成為領(lǐng)導(dǎo)者，人人都有選舉權(quán)、被選舉權(quán)，可參與到董事會、監(jiān)事會和日常管理活動中去。同時，必須把那些具有管理才能，能夠和愿意為大多數(shù)人服務(wù)，公正廉明的人選拔進(jìn)管理層。對那些不稱職的管理者進(jìn)行撤換。在經(jīng)濟(jì)上公正，就是使工資、獎金反映勞動貢獻(xiàn)，對做出突出貢獻(xiàn)者給予重獎。在文化氛圍上公正，就是對那些工作表現(xiàn)好，有發(fā)展前途的人員有意識的進(jìn)行培訓(xùn)，給予接受再教育的機(jī)會。人格公平就是不論年齡、性別、出身、長相、宗教信仰、文化程度、社會關(guān)系、人格都應(yīng)得到尊重，不存在任何形式的歧視。另一方面是要使組織內(nèi)部人員的競爭在行為的起點(diǎn)、過程和結(jié)果上都做到公平。起點(diǎn)公平，就是競爭在同一起跑線上，競爭的條件是一樣的。機(jī)制是針對每一個人的，不能有特權(quán)階層、不允許任何人凌駕于制度之上，不能有任何人不受制度約束。過程公平是指競爭的規(guī)則相同，規(guī)則不能繞行或跨越，執(zhí)行一視同仁，不打折扣，不搞優(yōu)惠，不講情面。結(jié)果公平是指對于競爭的結(jié)果給予公平的認(rèn)定和評價，使結(jié)果對行為的過程造成影響。結(jié)果公平體現(xiàn)了過程與結(jié)果的統(tǒng)一，真正做到職權(quán)明確，授權(quán)合理，獎懲公平。物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合原則物質(zhì)激勵與精神激勵作為兩種不同類型的激勵方式，是相輔相承、缺一不可的，只強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵而忽視精神激勵，或只強(qiáng)調(diào)精神激勵而忽視物質(zhì)激勵都是片面和錯誤的。只有二者的有機(jī)結(jié)合，才構(gòu)成激勵的完整內(nèi)容。精神激勵需要借助一定的物質(zhì)載體，而物質(zhì)激勵則必須包含一定的思想內(nèi)容。在現(xiàn)實(shí)生活中，人們得到的獎狀、獎?wù)碌染窆膭罹褪侵苯咏柚镔|(zhì)形式體現(xiàn)的。而得到的獎金、獎品等物質(zhì)鼓勵則意味著組織和社會對其成績的承認(rèn)，本身就含有精神價